作者结合多年来从事人力资源管理研究与培训实践的经验，详细介绍了从企业发展战略出发，如何根据企业的规模、组织架构、人力资源结构进行薪酬预算管理和薪酬总额管理。

　　第1章  揭开薪酬管理的面纱0000
　　1.1  薪酬：被忽视的领域
　　总裁办公室。总裁：“我看了明年的预算，总的说还可以。但是我有一个问题，是关于薪酬的。直到现在我才意识到，我们付给员工的薪资竟然占总开支的35%，这实在太高了。”副总裁：“薪酬水平是按照今年的总额提升2%的比例来确定的。”总裁：“几个百分点的上升或下降会使我们的利润产生很大的差异——多达20%~30%。你能确信每年的薪酬规模制定得一定合理吗？”“……”“你对此是否调查过其他企业的薪酬水平？”“……”“你的指导方针是什么？”“……”“员工对薪酬方案满意吗？”“……”与该公司一样，许多中小公司的薪酬方案是个概念大杂烩，这些概念来自：“我以前工作的地方就是这么做的”；“公司的做法历来如此”；“薪酬管理无非是按劳付酬，有什么好讨论的”；“只要工资高，员工怎么会不满意”。这些思想一般来自企业的讨论会，以及薪酬顾问10年前建立的制度。在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞争能力有很大影响，对我国企业来说，这方面的意义更为突出。当企业真正获得了生产经营自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与职工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地回报为企业作出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，就成为企业自己必须解决的问题。因此，作为企业的高层主管，应该树立全方位的薪酬管理意识，最大限度地开发企业中劳动资源的潜力，为企业参与市场竞争创造一个稳定、团结的后方阵地。即使你的薪酬制度没有全错（毕竟你的公司仍能雇用和保持足够的员工为公司工作，公司的各项制度仍在运转），你也应该问一问自己：薪酬制度有效吗？薪酬体系的设计是否合理？薪酬方案具有内部公平性和外部竞争力吗？员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？薪酬方案能否激励员工更加努力地工作？员工是按业绩受到奖励吗？公司的总劳动成本同公司的财务计划相适应吗？当评价你自己的薪酬方案时，你当然希望在回答这些问题时能自信地说“是”。但是，许多企业的高层主管却不能如此的自信，因为他们没有真正地考虑过薪酬管理究竟管什么、怎么管、应如何运用薪酬管理的技巧来激励员工、如何才能制订出有效的薪酬方案、如何确定具有竞争力和公平性的薪酬水平和薪酬结构，以及怎样控制企业的人工成本等一系列问题。如果你想了解薪酬管理并掌握薪酬管理的技巧，还是让我们先来揭开薪酬管理的面纱，一窥其真面目吧。
　　1.2  仅仅是一份薪水吗
　　“听说你的薪水又涨了？你在单位干得一定很不错。”“你看看人家小魏，前天刚领的工资，比咱高三百多，而且，前些日子还出国考察了呢，多神气！”“唉，这个月的奖金又没了，说不准下月就得被炒鱿鱼呢。”“……”在员工的心目中，薪酬绝不仅仅是薪资袋中一定数目的金钱，它还代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、个人的发展前景。薪酬拿得高，自然是干得出色，受老板赏识，发展潜力大。薪酬相对拿得低，则意味着能力不行、工作干得不好，不受重视，在公司没有地位，前途不容乐观。作为公司的高级主管，你是否想过这些？是否想过要使你的员工以单位自豪？薪酬的高低，实际上不仅仅取决于个人的能力，还与发展机遇等因素有关。在中国更是如此。但是人们普遍的心理是：单位发的工资高，说明效益好，有发展潜力，在这样的企业里工作，自然个人也能做出一番事业；相反，与其他的单位相比，工资较低，则说明企业的经营状况欠佳，个人也不会有多大发展。这种想法导致的直接后果是，薪酬水平高，则员工的工作热情高，为了保住这份工作，他会努力工作；薪酬水平低，员工的工作热情也低，干劲不足。在本单位内部，员工之间也会互相攀比，不同的部门之间、同一部门不同职位之间，都普遍存在着这种攀比心理。难道他们真的只是因为比别人少拿几十元钱而斤斤计较吗？难道是因为没有了这几十元钱不能吃上一顿丰盛的晚餐吗？买不到一件漂亮的衣服吗？还是不能与家人到风景胜地去旅游？或是不能安上一部电话、不能配上手机？不，都不是。从单纯薪资相差的数字来看，几十元钱不算什么。但是，在员工的心目中，比别人少拿的几十元钱是工作业绩、能力不如别人的象征。这正是企业的高层主管运用薪酬这根指挥棒激励员工的心理基础，也是薪酬管理的基本出发点。把握员工微妙的心理，是一个优秀的高层主管所应具备的能力与技巧。当你在制订薪酬方案时，当你在确定员工的薪酬水平时，当你在审核企业的人工成本时，不要忘了，在员工的心目中，他们领到的那份代表他们的工作业绩的薪酬绝不仅仅是一份简单的薪水。
　　1.3  约见你的人事主管
　　总经理办公室里，总经理一个人坐在办公桌前发愁。从年度支出总结上看，员工的总体薪酬水平已占到总开支的1/3以上。除基本薪资外，所占比重最大的就是福利开支：国庆节的联欢用去5万元，中秋节的水果用去2万元……为了控制成本开支，他该怎么办？该由谁来负责？薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，自然控制人工成本的职责该由人事主管来承担。如果你发现企业的人工成本过高，员工的薪酬比例失调，薪酬制度缺少激励性，或是员工对薪酬有明显的不满情绪。那么，将你的人事主管找到办公桌前，让他详细谈谈薪酬管理方面失误的原因，找出解决问题的关键，制订出具体的解决方案，并明确薪酬管理的职责。然后，在执行过程中不断地回收反馈信息，并据以调整目前薪酬方案，制定合理的薪酬制度，使薪酬水平与薪酬结构具有激励性，并符合经济性的原则。不过，作为公司的主管，如果你仅仅将调整薪酬方案的任务交给人事主管之后便放手不管是不对的。设计出漂亮的薪酬方案并不等于公司的薪酬制度合理了，也不等于员工对薪酬水平和薪酬结构满意了。最困难也是最关键的是薪酬方案的执行。在执行过程中，即使设计得十分理想的薪酬方案也会出现这样或那样的问题，如果处理不好，往往会产生与预期相反的而且难以挽回的后果。因此，作为公司的主管，你必须时刻注意执行过程中出现的种种倾向，并予以及时地引导与控制。同时，还要提醒你的人事主管，不要忽视了如此重要的薪酬管理。
　　1.4  薪酬，是什么
　　要进行有效的薪酬管理，首先要了解究竟什么是薪酬？薪酬是你每月支付给员工的现金吗？薪酬是你提供给出差员工的差旅费吗？薪酬是你奖给那些业绩突出、为公司做出过贡献的员工的奖金吗？薪酬是你为员工提供的廉价住房、优惠股票、免费午餐吗？答案：是，又不是。薪酬是企业对员工给企业所作的贡献的回报或答谢，包括他们实现的绩效，以及付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。这实质上是一种公平的交换或交易。广义薪酬包括：1基本薪资根据员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分金额的基础。2奖励薪资（又称奖金）根据员工超额完成任务以及优异的工作成绩而计付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。3附加薪资（又称津贴）附加薪资是企业为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环境脏、苦、险、累的岗位上工作。4福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。因此，我们可以说，薪酬既是每月支付给员工的现金——基本薪资、提供给出差人员的差旅费、奖给为公司作出贡献的员工的奖金，又是为员工提供的廉价住房、优惠股票、免费午餐，是它们的组合，而非其中之一。在员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为：基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬；基本薪资具有综合性的特点，其他三种是单一性的；基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。
　　1.5  薪酬的权变因素
　　作为公司的主管，你是否曾有意或无意地听到下面的抱怨？“同样是人事处的职员，怎么小王的薪资比我高，不是处长的偏心才怪！”“我在公司已经工作了12年，工资竟比不上刚到单位不足3年的他！”“看人家小罗，与我是同班同学，可现在在深圳一家单位工作，月薪5000元，相当于我两个半月的工资。”……面对这些抱怨，你是置之不理，还是力图通过各种渠道向员工说明引起薪酬差别的若干因素？如果你采取前一种态度，那么员工的积怨会越来越多，从而必然会影响士气，使工作效率降低。如此看来，你应该让秘书起草一份文件，说明公司制定薪资时考虑的因素，然后印发给每个员工，这样，员工就会明白存在薪酬差别的原因，从而努力工作，提高自己的薪酬水平而不是消极地抱怨。具体地说，影响薪酬水平的因素主要有：1员工付出的劳动任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动量的影响。这包含两方面含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动量差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。2职务的高低职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为什么总经理的薪酬高于一般的员工，因为总经理的决定和判断正误对于公司产品的质量、市场、信誉与盈利等产生重大影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。3技术与训练水平为什么技术与训练水平高的员工，其薪酬较高？这是因为这份较高的薪酬不仅有报酬的含义，即补偿劳动者在学习技术时所耗费的时间、体能、智慧，甚至心理上的压力、不愉快等直接成本，以及因学习而减少收入所造成的机会成本，而且带有激励作用，即促使员工愿意不断地学习新技术，提高劳动生产率。4工作的危险性有些工作具有危险性，妨害人体健康，甚至危及人的生命，还有些工作具有令人难以忍受的气味、温度、光线或气压、水压。因而从事这类工作的人员需要很强的胆识、体力和耐力，这样他们的薪酬应高于在舒适安全的工作环境中工作的员工。这既是补偿其体能消耗，也是一种鼓励与安慰。5年龄与工龄工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投资，并减少人员流动。连续计算企业的工龄并与薪酬挂钩能起到稳定员工队伍，降低流动成本的作用。6企业负担能力薪酬还与企业的生产率发展水平有关，如果薪酬负担超过其承受能力，那么就会造成停业或破产。因此，在不同的企业工作的员工，薪酬水平会有所不同。7地区与行业间的薪酬水平所在地区和所属的行业环境对企业的薪酬水平的确定影响很大。企业在制定本单位的薪酬标准时应进行市场薪酬调查，否则可能引起员工和同行业的不满。8劳动力市场的供求状况当市场上某种行业的人员供给不足时，其薪酬水平会提高。比如新工业区的薪酬通常高于旧工业区，同时，劳动力市场可能会被分割成地区性的几块，薪酬差别会更明显。
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第1章  揭开薪酬管理的面纱
1.1  薪酬：被忽视的领域
1.2  仅仅是一份薪水吗
1.3  约见你的人事主管
1.4  薪酬，是什么
1.5  薪酬的权变因素
1.6  薪酬管理的流程

第2章  做好员工薪酬设计
2.1  预则立，不预则废
2.2  薪酬管理的原则
2.3  薪酬管理要公平
2.4  最少的钱办最多的事
2.5  制定合理的薪酬模式
2.6  薪酬计划与企业的成长阶段相匹配

第3章  薪酬管理的基础合理进行员工绩效考核
3.1  什么是员工绩效考核
3.2  全面认识你的员工
3.3  确定考核项目的技巧
3.4  经理人绩效考核
3.5  技术型员工绩效考核
3.6  职能型员工绩效考核
3.7销售型员工绩效考核

第4章  步入薪酬管理
4.1  怎样才能设计更合理的薪酬制度
4.2  制度一：岗位技能薪酬制
4.3  制度二：职务职能薪酬制
4.4  怎样进行市场薪酬调查
4.5  如何更好地制定薪酬结构
4.6  了解员工对薪酬的满意度

第5章  进行薪酬控制设计
5.1  薪酬预算设计
5.2  薪酬衡量设计
5.3  确立薪酬总额
5.4  成本估计
5.5  薪酬调整

第6章  做好薪酬支付设计
6.1  不神秘的薪资袋
6.2  增加薪酬的透明度
6.3  把握支付时机
6.4  合理的支付方式
6.5  争取员工信任

第7章  奖金奖励管理
7.1  了解奖金体系
7.2  奖金是手段，激励是目的
7.3  设计奖金激励需要考虑的因素
7.4  计件制
7.5  计效制
7.6  佣金制
7.7  团体奖励计划
7.8  坚持奖罚分明的原则
7.9  胡萝卜加大棒

第8章  福利保险管理
8.1  了解福利保险体系
8.2  柔性津贴福利
8.3  实行福利自选体系
8.4  科学的设计与实施
8.5  有效的福利管理制度
8.6  勿做吃力不讨好的事
8.7  高效运用宝贵资源——福利

第9章  利用薪酬留住“青山”
9.1  发挥“指挥棒”的超人“魔力”
9.2  灵活运用你手中的魔棒
9.3  让你的员工能“看到梅子”也能“吃到梅子”
9.4  善于发现、留住“千里马”
9.5  赏罚分明

第10章  专门人员的薪酬设计管理
10.1  高级经理人员的薪酬管理
10.2  一般管理人员的薪酬管理
10.3  销售人员的薪酬管理
10.4  科技及专业人员的薪酬管理
10.5  兼职者或临时工的薪酬管理
10.6  海外雇员的薪酬管理

第11章  薪酬管理的技巧
11.1  楔子——追求精妙
11.2  危机时刻——裁员还是加薪
11.3  今天的减薪是为了明天的加薪
11.4  点评：怎么办
11.5  员工要求加薪怎么办
11.6  抓住主动权
11.7  维持激励的惯性
11.8  “朝三暮四”的技巧