第1章TOC系统方式——可汗U形图
系统化绩效改善之旅从再定义管理者的角色出发，管理者看待自己的角色是承担持续改善绩效的职责。
任何环境的绩效都是由多个要素融合而成的。
生产环境的技术表现是资源和流程的组合，以创造具有商业价值的零部件或产品（提供给终端用户或供应链的下游环节）。然而，生产部门的贡献不只是制造合格的产品。对于生产管理的期待是以合理的成本（甚至是最低成本）制造出合格的产品，并在有效的时间内提供给客户。
生产技术与能力会影响成本和时间，不过管理流程和决策的影响更是举足轻重。
我们将技术事务含机器、设备和制造程序留给工程专家。我们专注在管理的部分，希望将生产环境发挥得淋漓尽致。我们寻找更好的方式来管理生产流动，以确保按约定的时间和成本制造出正确的产品。
生产管理的挑战可总结为：在同意的预算范围内，准时（根据承诺的交期）交付对的产品（根据承诺的规格）。
在生产环境的现实中，令人惊讶的是管理者首先放弃承诺的交期，其次在质量、约定的规格和交付项上频频让步。所有妥协做法的最终意图是维持预算，但是付出的努力并非总能如愿以偿。
每家公司都有绩效衡量，但衡量并非都是正式的、清晰的或被认同的做法，不过始终存在。我们要求参加TOc培训的管理者完成的第一个作业是，对想要改善的部门进行调查，并且深入探讨现行的正式及非正式的衡量方式。研究的另一部分是记录管理者对衡量结果的反应，还有他们直接主管的反应。这些调查证实了以下两个要点。
（1）一般人，尤其是在乎自己职业前途的管理者，对于被衡量的方式既敏感又反应快。
（2）为了改善部门绩效，管理者会思考他们能做什么。
尽管这两点都在常理之中，却给了一个开展改善方法的好基础。
管理者在改善部门绩效的压力下，必须开发可行的“解决方案”，对该环境是个新构想，会改变管理部门的方式。在此，我的假设是管理者必须找到解决方案，因为目前的管理方式显然无法取得更好的绩效。有句管理谚语可描述此景，“画葫芦再怎么画，都还是葫芦（做法一成不变，就会得到一成不变的结果）”。也就是说，如果管理者想要部门进步，他们必须带领改变。
在很多情况下，管理者的解决方案确实产生效果。从历史表现可见，过去的部门绩效已有不错的提升。不过，终有一天管理者不再满意改善的回报效益。他们思考着采用。
推荐的解决方案应该能促成改善，为什么结果却不如预期？
一个主要的原因是新构想无法在现有的管理流程和决策中适度地运行起来。例如，有一段时期有人实行及时生产流程，来管理生产的流动性能，而丰田的看板系统（Kanban）是实施的模型。根据这个模型，机台的派工是按照生产需求顺序的记录进行的，严格遵循先后秩序是这个解决方案的重点。但是，实际操作时许多西方公司为了能更有效率地使用看板系统，容许操作员将几个相同工作同批处理，甚至插队，不遵守顺序的指令。由于这种改良的看板系统，使得很多公司得不到JIT的全套好处。偏离日式使用方式造成了负面效果，起因是衡量效率。如果操作人员必须按照看板卡的顺序工作，则设备换线的次数增加。而换线调适时间（SetupTime）在效率衡量上不计人生产时间，所以绩效看似下滑。
因此，在急着复制优良的解决方案之前，确实需要做些分析工作。在实施新解决方案时，可能需要剔除一些现行的管理程序，以利于展开新程序。
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