李天田，中国软实力研究中心董事合伙人。曾任中国人民大学企业商学院工作组组长，《中国商界》杂志社执行社长，在多家媒体开设管理专栏。曾担任蒙牛、新希望、好帮手、张家口商业银行等多家高成长企业的决策顾问。

　　史宇红，中国软实力研究中心首席咨询顾问，曾任西南药业股份有限公司董事高管。曾主持或参与过中粮集团、蒙牛集团、广东好帮手电子、曙光汽车集团、山西大土河焦化等多个企业软实力建设咨询项目。

　　很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。

　　——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航

　　一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！

　　——青岛啤酒股份有限公司总裁  黄克兴

　　当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，本书提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！

　　——计算机世界传媒集团副总裁  覃超

　　培养和提升中层管理者能力，是企业基业长青的关键。本书能够帮助我们把中层从“隔热层”打造成“导热层”。

　　——盛大网络高级副总裁  张瑾

　　“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。本书让我们看到了“解放老板”的希望。

　　——安踏（中国）有限公司副总裁  张涛

　　竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。
　　——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁  马旭

　　第一节把你的实力亮出来
　　中层中层，巧干才成
　　中层管理者，在企业梯队中是很特殊的一个群体。说得好听点，是“中坚层”，难听点，其实就是“夹心层”；做好了，就被尊称为“中流砥柱、承上启下”；做不好，就会变成“十三不靠、两头受气”。曾经有人用最通俗的语言来描述怎样做合格的中层：对上，扛得住；对下，罩得住；同级，拢得住。
　　别小看这九个字，放眼看去，十个中层管理者中，不见得能挑出两个完全做到的。因为，这看似八面玲珑的身段儿背后，需要自己的软实力作支撑。一位著名企业家曾经这样告诫急于升职的中层们：最重要的不是“你干过什么”，而是“别人相信你能干成什么”。是啊，买股票，谁有内幕消息？不就是凭借“相信这只股能涨”的判断吗？选总统，奥巴马可没有执政经验，不就是凭借“相信他能改变”的信心吗？这判断、这信心，有时候似乎也没什么具体的依据，但是，当人们做出决定的时候，一定是在无意识间接收并默认了某个方面所释放出的“这是个好企业”、“他是个成功者”的积极信息。反过来说，如果大多数人都选这只股、选这个人，那么，成功就变成了必然的结果。这就是“相信—实现—坚信”的正循环。
　　中层也是一样。要让别人在第一时间“相信你能干成”。如果你有实力，就要学会“亮”出来。没错，是金子总会发光的，但是，能主动早一点发光的时候，为什么不呢？
　　只有亮出你的实力，才能踏上这个信任的正循环，别人对你的信心，是你自己建立的。不要故意去做被泥土包裹、被尘埃覆盖的金子，不要做潜伏在鸡窝里的凤凰，伯乐们都很忙，不可能去驴子堆里挑千里马，他们只会注意那些在赛马中跑出来的头马。
　　善于亮出自己的实力，就是一种巧干的精神和能力。中层基本上已经脱离了一线具体操作类的工作性质，更多的是用自己管理的技巧、个人的魅力团结他人，来开展组织类、协调类的管理工作。这类工作，靠“卖力气”、“不惜力”是远远不够的，那是蛮干、傻干，需要运用实践智慧，善于“巧干”。也可以说，中层岗位，相当于一个组织架构中的“杠杆”，通过“巧干”的智慧为支点，协助高层撬动整个庞大的公司日常运营体系。
　　法国人有一句谚语：“你看起来像什么人，你就是什么人。”担任中层管理者，首先要看起来像个中层，然后是运用自己的能力做好中层，最后，无论在能力上还是职位上才能超越中层。亮出你的实力，即意味着你需要至少看起来像个实力派。我见到过很多中层，十年如一日抱怨自己怀才不遇，却从没有觉察到，自己每天给别人留下的印象，就是一个倒霉的失败者。就结果导向而言，你纵使身怀十八般武艺，没人看见、没人相信，那么你对组织的贡献就相当于无。而且，必须澄清一个残酷的现实：别相信什么“姜太公八十遇文王”之类的励志故事，那是传说，不是现实，更不是企业管理的现实。在企业的梯队培养体系中，环环相扣，不进则退，一旦错过自己的黄金发展期，那么，你的竞争力会随着年龄的增长而迅速衰竭。因此，早日成为实力派，很迫切。
　　也许有人会说：我现在还没有完全的准备度指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力与意愿的水平。——编者注。那么，请你自己选择：是因为没有100%准备度，所以就摆出一副青涩模样、业余气质，让高层对你“不放心”因此而“压一压”、“再观察”，还是虽然没有100%准备度，但表现出自信自强的实力派形象，先争取到发展机会，同时赶紧“上车补票”争取早日胜任？世上没有后悔药，人生不售返程票。在从骨干员工到中层管理者这一个跳跃动作上，一两年的差别，你曾经的同事可能就变成了你的上级。不要忘了，老祖宗有一句话“圣人之大宝曰位”，这个“位”，不仅仅是指岗位，也可能是一个项目的参与、一次发言的机会，总之，代表了一种做某件事的权利，这是非常宝贵的。有为才有位，是企业对用人的期望；有位才有为，是个人巧干的捷径。
　　实力派比偶像派更强调角色意识
　　什么是中层中的实力派？当然是和偶像派相对的。偶像派，就是只有一种形象、一种演技，“戏路”极窄，对变化的配合度很低，凡事都从自己的喜好特长出发，只能扮演一种角色，那就是他自己。实力派，则是心随境转，从环境的需求出发，驾驭各种不同角色，对角色要求的尊重超越个人的喜好，既能演主角，也能演配角；既能演神父，也能演打手。这正是每个导演需要的好演员。
　　实力派需要修习一项最基本的技能——研读剧本，驾驭角色。在企业中，所谓剧本，就是企业管理实际中的各种情境；所谓角色，就是个人在日常工作过程中所担负的不同责任。因此，实力派首先要有强烈的角色意识，放下对自我的迷恋，不能让自己的个人喜好凌驾于对责任的担当之上；其次要有过硬的扮演能力，“演什么像什么”，能够清楚地觉知在不同情境之中，如何履行自己的责任。前者是对具体情境的分析和理解，后者是对责任拿捏的分寸和技能。
　　要知道，今天我们提出“中层管理者要修习自己的角色力”这一观点，并不是无源之水。
　　“角色”一词源于戏剧，自1934年美国社会学家米德（GHMead）首先运用角色的概念来说明个体在社会舞台上的身份及其行为以后，这一概念早已经超越了戏剧的范畴，而被广泛引申到社会领域。角色理论是社会学的基本理论之一。社会学家研究表明，在人们的交往中，大部分互动方式和行为模式往往是可以被预见的，角色就是在互动过程中逐渐形成的，角色是“在任何特定场合、作为文化构成部分给行为者提出的一组规范要求”。人在一生中学会扮演各种角色，如孩子的角色、学生的角色、父母的角色、下属的角色、领导的角色等。这些角色引导人们在不同的情境中以最适当的行为方式与其他人进行互动。
　　社会角色指个人在社会关系位置上的行为模式，它规定一个人活动的特定范围，以及与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。这就好比我们一看到哈姆雷特这个角色，脑海中自然会产生英俊、忧郁、高贵等这一系列的期待，纵使“一千个人心中会有一千个哈姆雷特”，但如果演员的表演脱离了我们内心预设的期待，我们一定会立即做出排斥：这个演员很差！
　　也就是说，人们为每一种身份的人都设置了一整套的有关权利和义务的规范及行为的模式。“当官不为民做主，不如回家卖红薯”，便是社会大众对官员身份的期望，官员的角色也就被如此设置。而“中流砥柱、承上启下、恰到好处、善于衔接”则是企业高层决策者和基层员工对中层管理者身份的期望，中层的角色也就被这样设置了。
　　职业角色是企业组织的基础。实际上，组成公司这个组织的不是张三或李四等具体的人，而是老板、CEO、总监、销售经理、项目经理、员工这些角色。角色构成了企业组织，具体的个人则负责在企业这部“大戏”中扮演某一个角色。失去了某一个人，组织只需要重新找其他人来扮演同一个角色就可以了，但是如果失去了这些特定的角色，这个组织也便解体或者变质。
　　角色丛带来的角色力挑战
　　社会学中还有一个经典概念叫做“角色丛”。一个人在社会上不是只扮演一种角色，一位男士，在家里是丈夫、儿子或者爸爸，又是公司的中层管理者，是老板的下属，是部门员工的领导，是行业里某一个领域的专家，是他同学的朋友，乘出租他是乘客，在超市里是顾客。他要同他的妻子、父母、儿女、下属、老板、同学、出租车司机、超市服务员等人打交道，不同的角色需要他采取不同的“表演方式”，也就是角色会影响他产生多样化的行为模式。各种角色被编织成网，就形成了角色丛。可以说，一个中层的角色力挑战，从根本上而言，就是认识和驾驭角色丛。
　　制约我们角色力发挥的现象，比较常见的是存在一种由于角色丛所导致的“角色冲突”。因为一个人在庞大的公司组织中总是会拥有多个错综复杂的角色，而这些角色之间、角色和本我之间可能会存在着冲突，在这种多个角色之间发生矛盾的状态中，角色力较弱的人往往会感到无所适从。
　　另外，中层是在职业化过程中受到角色规则的训练和教育的，如果偏离了角色规则，就会受到环境的排斥和抵制。但是，每个人所接受的职业化训练不同，个人的领悟力与适应性有差别，所以角色意识强度是不一样的。有的人可能难以认清角色力的存在和运作方式，或者对各种角色的具体要求出现认知不清的现象，因此，他患上了“角色不清症”，就会屡战屡败，只感受到处处不顺、被人排斥的沮丧，而不能找出根本原因——角色力缺失。
　　……

第一章 角色力：中层的头号软实力 

“你干过什么”和“别人相信你能干成什么”哪个重要？ 

你如何看待“以貌取人”？ 

你清楚自己在公司的角色定位吗？

第一节 把你的实力亮出来 

第二节 立体化的“以貌取人” 

第三节 每场比赛都赢得七秒先机

第二章 中层角色困境之一：

如何胜任带头人角色 

你升职成为中层时，上级对你有过专门的角色转换辅导吗？ 

你在这个角色转换过程中，最苦恼的事情是什么？ 

你认为，带头人角色需要哪些扮演要素？

第一节 情境一：日常办公 

第二节 情境二：团队活动 

第三章 中层角色困境之二：

如何胜任专家角色 

与别的部门打交道时，你应用行政性和专家类的角色哪个更多？ 

与带头人角色相比，你认为专家角色有何不同？ 

哪些人的专业气质给你留下了深刻印象，为什么？

第一节 情境一：业务谈判 

第二节 情境二：行业会议 

第三节 情境三：公众活动 

第四章 中层角色困境之三：

如何胜任追随者角色 

当老板安排一些重要会谈时，是否总有一些固定班底与之配合？ 

你是不是这个班底的成员之一？ 

与地位资历比自己高的人交往时，你能否应对得体、进退自如？

第一节 情境一：内部重要会议 

第二节 情境二：公务应酬 

第三节 情境三：公务旅行 

第五章 中层角色困境之四：

如何胜任新角色 

当你转战一家陌生的公司担任中层管理者职位，最担心什么？ 

公司让你接手一个成熟的老部门，你如何尽快完成与团队的磨合？ 

公司让你去创立一个全新的部门，你从何下手能够最快见效？

第一节 情境一：加入新公司 

第二节 情境二：接手老部门 

第三节 情境三：创立新部门 

第六章 只有小演员，没有小角色：

角色力能为你带来什么 

你认为“角色力”能为你带来什么？ 

如果没有公司任命的职位和赋予的权限，员工还会听你的吗？ 

自我怀疑自我迷失症在你身上发作过吗？