维杰·库玛 （Vijay Kumar），伊利诺伊理工大学设计学院教授，也是该院从事战略性设计计划以及设计方法研究的领头人。其研究专注于利用结构化的方法、工具和框架，构思切实可行、以人为本的创新活动，并帮助企业利用这些创新活动制订相关战略计划。
　　多年来，库玛教授在全球范围内开展了大量教学、出版、咨询和讲座方面的活动，其服务的企业包括欧特克（Autodesk）、摩托罗拉、辉瑞（Pfizer）、保洁、庄臣、世楷家具（Steelcase）、塔吉特（Target）和德国电信T-Mobile公司等全球知名企业。

　　创新未必都能带来突破。当前，企业组织普遍缺乏一套有效的创新工具和方法。实际上，创新是一门科学，专注于用户体验正是完美创新的起点，科学而标准化的创新方法能够为创新开辟一套系统化的流程。此外，并非管理者才需要创新，一线从业者往往是突破性思维的源泉，企业需要提供恰当的架构和流程，帮助他们规划并定义创新；同时，从业者也需要与管理者协作，将创新战术融入更广义的企业战略之中。
　　《企业创新101设计法》一书旨在揭露企业成功创新的秘密。伊利诺伊理工大学的维杰?库玛教授在分析了全球最擅长创新的公司，研究了几百个成功的创新案例之后，以循序渐进、图文并茂的形式，提炼出企业成功创新的四大核心原则（以用户体验为中心、系统化创新、创新型企业文化、严格的创新流程）；并在此基础之上详细阐释了最高效的创新设计流程，包括7个模式、101种简单、高效而灵活的创新方法，辅以苹果、谷歌、耐克等最前沿的全球知名企业案例，旨在帮助企业在这个变化中的世界找准自己的创新目标，按步骤实施创新计划，最终成功创新。
　　本书当属创新实践方面的必读书，能够帮助企业家、创业者、管理者、培训人员等相关人士拓展突破性的创新思维，重新解读企业创新中遇到的挑战，评估现有的创新模式并按照科学的创新设计流程指导其创新模式，提高市场竞争力，发现更多实现高效创新的机遇。

　　创新是指在特定环境与时间内带来新意，并且能够为用户和供应商创造价值的一种可靠产品。
　　今天，随着苹果和谷歌等公司的名字频频占据媒体头条，并吸引全球商业主管的关注，“创新”这个词语几乎成了每一本专业杂志、期刊以及每一间会议室的常客。属于创新的时代似乎已经到来，并将在商界产生巨大反响，但事实并非如此。创新的战略价值备受关注，却鲜有企业知道怎样让它变成一项可靠且可重复的商业实践—对商业活动的历史稍加研究就能发现这个道理。德布林咨询公司的研究显示，全球企业创新项目中不足4%是成功的，换言之，多达96%的创新项目最终失败。
　　既然创新如此重要，为何绝大多数企业并不擅长此道？为何创新失败率如此之高？首先，有四条普通却背离现实的假设，阻碍了企业实现系统化创新。接下来让我们逐一分析这些假设错在哪里，以便了解如何利用更可靠的方式来完成重大创新。
　　假设：当前的创新实践已经足够好。
　　现实：当前的创新不一定能带来突破。由其所衍生的偶然、随机性的改进的确存在，但企业普遍缺乏一套能够创造真正突破的可靠的工具与方法。
　　如果一支创新团队需要开发具备变革意义的创新成果，而不是仅仅视随机性增长为目标，他们已有的工具和实践方法将无法奏效。企业对实现全新工作方式的需求，往往让创新团队茫然无措。举例来说，一个简单的2×2矩阵被广泛用来定位市场或机会空间，但如果企业寻求超前创新—当竞争对手尚未涉足，或机遇仍待发掘时，这种工具又如何发挥作用？
　　假设：管理者才需要创新。
　　现实：一线从业者往往是突破性思维的源泉，但企业需要提供恰当的架构和流程，帮助他们规划并定义创新。
　　目前，绝大多数关于创新的理论旨在提醒商业主管们创新是企业战略的重要组成部分之一，并且以苹果公司的iPod（一款多媒体播放器）等著名的启发性案例为榜样激励他们不断创新。诚然，统一理念、战略及市场途径可被视为推进创新的关键举措，但它们远非全部步骤。一旦某项创新方案被敲定，经理、设计师、研究者、市场人员及工程师等团队成员务必要清楚应如何践行。团队必须整合出一个计划，以期带给消费者前所未有的产品或体验。那么，创新应怎样另辟蹊径，需要哪些步骤、活动与技能呢？在创新领域，企业既要清楚“我们应该做什么”，也要明白“我们需要怎样做”。
　　假设：从业者才需要创新。
　　现实：一线从业者无法独立完成创新。他们需要与管理者协作，才能将创新战术融入更广义的企业战略。
　　与其他商业行为相比，创新需要人们具备更广阔的视野。那些致力于研发新成果的设计师和技术专家不仅应懂得如何在战术层面实践创新，还要充分领会战略目标以及创新工作的深远意义。在增益式创新的旧模式中，企业通过业务需求、目标和规格等形式，让从业者理解其战略：各种文件明确界定了创新方案的内容，描述最终结果，并规定了成功的标准。然而，在跨越式、变革性创新层出不穷的今天，企业应授权从业人员质疑既有观念，摆脱条条框框的束缚，并探索尚待开发的市场需求和机遇。这要求他们深刻理解日常工作背后的商业战略，理解企业当初为何尝试创新，以及应朝哪个方向付出努力。
　　目前，尚无任何方法可阐释从业人员行为如何影响创新战略。由于这种脱节，导致从业人员往往未予考虑，或无法理解自身想法是否适合一套富于理性并行之有效的战略。从业者需要一部关于工具和活动的百科全书；与此同时，他们还应拥有一本指导自己将这些工具和活动融入创新理论与战略的手册。
　　假设：“创新计划”是一种自相矛盾的说法。
　　现实：科学而标准化的创新方法确实存在，并且能为创新开辟一套系统化流程。
　　在企业管理中，控制流程非常重要—业务流程可以被预测、规划，形成体系，并在正确的引导下产生预期成果。然而，当企业管理者谈论创新时，却很少想到这些特征。人们普遍认为，创新指 “用不同的方法做事”，或者“打破成规的思考”，因而对企业管理的一般规则已不再适用。只有极少数在创新实践中无视控制的企业，曾以随机、非线性的方式产生过富有价值的突破。创新代表着一种全新而重要的竞争力，并且可以被系统化和结构化。若以对待科学的方法进行研究，就可以改造那些复杂的业务实践；同样，企业若想取得更广泛的创新成果，就需要一套全新的实践方式。
　　企业若欲借助创新之力，就必须熟练掌握创新实践。创新并非魔术，而是一门学科。企业可以选择如何实践创新，改进创新，并最终精于此道。本书的目的正是揭秘如何投身创新实践。
　　成功创新的四大核心原则
　　在分析了全球最擅长创新的几家公司，并研究了几百个成功的创新案例后，我们发现，成功的创新企业都倾向于遵循四大原则。换言之，以这四大原则为基础，企业将更好地投入创新，并能够掌握一种全新并行之有效的创新实践。
　　原则1：围绕用户体验进行创新
　　体验可被解释为“对周遭外物的感知”。尽管“用户体验”（UX）这个术语被广泛用于软件和信息技术领域，但它实际上是所有类型的产品获取成功的核心要素之一。某种程度而言，每家企业都在创造或影响着人们的体验。专注于用户体验的本质，是完美创新实践的起点。
　　假如你受雇于一家制鞋厂，正负责为跑鞋加入成功的创新元素，你该怎么做？按照常规逻辑，你将研究各种跑鞋，思考如何改善其性能、舒适度和样式，从而生产一款更好的产品。由于竞争企业也进行了上述工作，它们和你对跑鞋的改进或多或少有相同之处。但如果你从一个更广阔的角度看待“跑鞋”，考虑用户在跑步时还有可能做哪些事情，你就会发掘更多的创新机会，而这又将为产品带来新的竞争力。
　　运动鞋业巨头耐克公司之所以能维持市场领先地位，并非因为该公司致力于生产更优质的跑鞋，而是因为其产品能带给用户更棒的运动体验。除了在制鞋用料、美学及性能等方面力图创新之外，耐克的某些创新还延伸到用户体验的外沿。例如，跑鞋的内嵌式传感器让消费者能够获取、记录并上传跑步数据，评估随着时间推移所取得的进步；耐克还提供了一些在线工具，帮助用户制订跑步计划或选择路线……诸如此类的创新让耐克在激烈的竞争中稳居市场领先地位。简而言之，耐克创新不仅意在生产更好的鞋，更是为了满足人们在跑步、运动和日常生活中的各种需求，带给用户一种独具魅力的体验。
　　但是对于绝大多数企业来说，创新实践并不是以上述方式展开的；恰恰相反，这些企业往往以产品为关注点实施创新。它们试图理解用户为何购买其当前产品以及如何使用。获取这些信息的典型方法包括民意调查、焦点小组、访谈、家庭访问，以及使用测试。用户研究人员致力于回答关于产品的一系列问题，例如，该产品的哪些地方有待改进？人们为何购买这款产品而非其他产品？哪些附加特性有可能让人们更愿意掏腰包？应用这些方法，产品本身成为创新的中心。
　　专注于用户体验的创新则与之不同。产品不再是重点，用户才是创新的中心。企业关注的焦点从人们使用什么，转移至人们做什么，即行为、活动、需求和动力。某些创新之所以能够成功不只是因为企业全面了解了某项产品或技术，还因为它们研究了用户的综合体验。在研究用户体验的过程中，创新者不能仅仅着眼于人们“使用产品”的显性体验，还应观察人们使用产品时参与的一切活动，从而发现用户的某种需求，提供一款产品或服务满足该需求，同时去研究它、使用它，并拓展其用途（如分享、定制、维护或升级）。企业应清楚地认识到，所谓产品性能，不仅是指产品的各种属性、功能和特征，还包括用户使用它的动力、需求，以及由始至终的体验。
　　思考并理解更广义的“用户体验”可能带来伟大的创新，但这绝非易事。设计创新法借鉴了社会学里人种学的做法，通过直接观察和与人交流的方式搜集数据，从而更深刻地理解用户。诚然，创新不可丢弃焦点小组、民意调查等传统的市场研究方法，但通过直接观察人们在使用某款产品或服务时的行为，人种学的观察方法也往往能得出意想不到的结果。这种方法将企业关注的焦点从人们说什么，转移到人们实际在做什么上。
　　原则2：系统化看待创新
　　一件待售品，无论它是产品、服务还是媒介、信息，都从属于一个由待售品、企业和市场组成的更大的系统。系统可被定义为由相互影响或互为依存的实体融合而成，且总量大于所有部分之和的任意一个整体。如果创新者理解宏观系统的工作机理，那么他将更有可能创造高价值的待售品。
　　设计一款医疗保健方面的产品，传统的方法是着眼于产品性能。但若将该产品置于医疗系统的大背景下，基于它与系统内所有部分的关系，例如病人、医生、医院、家庭、药店、医疗设备生产商、制药厂、政府等，我们将能更充分地理解其价值。我们可以描述各个部分的特征，如病人的健康状况、医疗计划，以及与病人电子健康档案所储存资料类似的其他信息。接下来，我们还可观察（系统内）各部分之间的互动，如病人向保险公司支付哪些款项，或者病人与医生之间的信息交流。通过研究产品与医疗系统之间的关系，你不仅能在体系层面上理解产品设计的需求，还有可能发现过去从未考虑到的创新机遇。
　　企业还可以更进一步追求某系统内多个部分的同步创新。如果某款产品融合了多个部分的创新，那么它的价值极有可能更高，因而为创造它的企业带来巨大的竞争优势。
　　苹果公司是奉行这项原则的一个经典榜样。该公司的产品，如iPod、itunes（一款数字媒体播放应用程序）、iPhone手机、App store（智能手机应用商店），以及iPad平板电脑都反映了其深谋远虑的系统化创新。通过在系统层面实践创新，苹果公司彻底改造了音乐业务、移动设备和平板电脑产业。
　　原则3：培育企业创新文化
　　众所周知，苹果公司因创新的产品设计而大获成功。作为一家相对年轻的公司，苹果的成立和发展立足于以用户为中心的技术设计理念。虽然已是世界500强公司中的佼佼者，在全球范围内拥有6万多员工，但该公司继承并延续了在硅谷初创时期的企业文化。苹果公司创始人，前首席执行官史蒂夫·乔布斯是一位天生的创新者和演说家，他深知设计是该公司有别于市场竞争对手的主要差异性之一。简而言之，若要落实一套设计创新战略，苹果公司拥有先天的组织和文化优势。
　　某些历史悠久、规模庞大的公司过去并不依赖于设计创新战略，但它们渐渐发现，自己也需采纳一套这样的战略。在雷富礼（A. g. La.ey）的带领下，宝洁公司的创新战略转型就是一个经典案例。2000年，宝洁公司股价暴跌，原因是过多私人品牌掌握了相同的生产工艺并涌入市场，导致其家居产品市场份额下降。当时，雷富礼面临着一次抉择：要么削减成本，与市场上的私人品牌正面交锋，要么向研发与市场团队投入额外资源，重建竞争优势。此时他大胆地决定双管齐下，核心战略之一便是将以用户为中心的设计创新理念注入宝洁公司的企业基因中。
　　不难理解，此原则指的是企业应对员工培养一种心态，让企业内部每个人在日常工作中都能积极投入创新，而个人言行也反作用于企业，影响企业总体文化行为。
　　创新实践是一个珍视协作的过程。各领域专业人士需紧密配合，才能让这个过程进行得彻底、全面，最终开花结果。工程师、技术专家、人类学家、经理、设计师、商业策划师、市场研究者以及财务规划师等人士都应分享创新思潮，在观念上达成共识。最近，就连终端用户和社区成员也成了创新流程的参与者—达到这一层级的协作显然意味着巨大挑战，但企业可以循序渐进、集腋成裘，并最终见证企业创新文化的积极改进。例如，企业可以经常举办互动工作会议及头脑风暴活动，邀请各具特长的员工参与。
　　原则4：采用严格的创新流程
　　再次重申：“创新”与“规划”并不矛盾。成功的创新可以也理应像其他任意一种企业行为那样被规划和管理。通过完善流程和可重复的方法，企业得以实践创新，而这又有利于支持并拓展成功创新的其他三项原则—围绕用户体验进行创新、系统化看待创新，以及培育企业创新文化。这些流程和方法要想奏效，则需要有高度的纪律性，而借助它们，企业收获创新成果的概率将大大增加。因此，企业得认识到并充分理解创新需要合理规划。这是至关重要的第一步。
　　需要强调的是，在一家企业内部，创新流程与其他重要流程同时存在，并且应与它们融为一体。创新者需要“合成”设计、科技、商业等领域的流程。举例来说，典型的技术和业务驱动型创新往往始于企业对某种业务机遇或对技术可能性的确认；设计驱动型创新则始于理解用户、提炼概念，随后围绕这些概念挖掘新业务的可能性。企业必须清楚所有流程在哪些环节产生关联、如何相互影响，这是达成成功协作的关键所在。
　　企业需要掌握有效且富于兼容性的设计方法，从而更顺畅且更具协同性地反复实践设计创新。倘若一家企业将设计流程与技术和业务流程紧密融合，那么由此催生的创新产品很有可能具备更高的用户价值和经济价值，其市场份额和竞争力也将随之提高。
　　创新设计流程模型
　　前文已经探讨了企业为何需要一套可靠的创新流程，以及驱动成功创新的几个总体原则。在本书余下内容中，作者将介绍一套包括了101种企业创新设计方法的创新设计流程。这些设计方法绝非纸上谈兵，而是源自作者多年来对创新项目的案例研究，并且适用于前文所述的四大核心原则—围绕用户体验进行创新、系统化看待创新、培育企业创新文化，以及采用严格的创新流程。
　　……

推荐序
序言
前言
成功创新的四大核心原则
创新设计流程模型
创新设计流程的7个模式

01
确立目标
模 式
原则
感知环境变化
了解全貌
预见未来趋势
重构问题
形成目标
方法
1. 热点报告
2. 大众媒体扫描
3. 关键事实
4. 创新资料集
5. 趋势专家访谈
6. 关键词统计
7. 十大创新框架
8. 创新景观变化图谱
9. 趋势矩阵
10. 交集图
11. 从现状到趋势探索
12. 初始机会图
13. 产品-行为-文化图
14. 目标描述

02
了解环境
模 式
原则
认识历史背景
了解前沿动态
建立系统概览
了解利益相关者
使用心理模型
方法
15. 环境研究计划
16. 大众媒体搜索
17. 出版物研究
18. 发展路径图
19. 创新演变图
20. 财务档案
21. 类比模型
22. 竞争者-互补者定位图
23. 十大创新框架诊断
24. 行业诊断
25. SWOT分析法
26. 行业专家访谈
27. 兴趣小组讨论

03
了解人群
模 式
原则
观察一切
建立移情
融入日常生活
开放式倾听
寻找问题和需求
方法
28. 研究对象示意图
29. 预备调研
30. 用户研究计划
31. 人员五要素分析
32. POEMS框架
33. 实地考察
34. 视频人种学
35. 人种学访谈
36. 用户照片日志
37. 文化产品
38. 图片归类
39. 模拟体验
40. 现场活动
41. 远程研究
42. 用户观察数据库

04
构建洞察
模 式
原则
探索系统
寻找规律
构建概览
识别机会
形成原则
方法
43. 根据观察结果形成洞察
44. 洞察的分类
45. 用户观察数据库查询
46. 用户响应分析
47. 要素-关系-属性-流向系统图
48. 描述性价值网络图
49. 要素分布图
50. 维恩图
51. 树形图或半点阵图
52. 对称式聚类矩阵
53. 非对称式聚类矩阵
54. 活动网络图
55. 聚类矩阵洞察
56. 语义形象图
57. 用户群定义
58. 用户体验图
59. 用户旅程图
60. 总结性框架
61. 设计原则的生成
62. 洞察研讨会

05
探索概念
模 式
原则
质疑假设
以未来看现在
在外围领域探索概念
追求明显的净增价值
用讲故事的方式展望未来
方法
63. 基于原则探求机会
64. 机会思维导图
65. 价值假设
66. 用户素描
67. 概念探讨会
68. 概念形成矩阵
69. 概念隐喻与概念类比
70. 角色扮演式概念形成法
71. 概念形成游戏
72. 木偶剧情境
73. 行为原型
74. 概念原型
75. 概念草图
76. 概念情境
77. 概念分类
78. 概念群组矩阵
79. 概念目录

06
构建方案
模 式
原则
构思整体性方案
构思可选设计方案
做出价值判断
场景可视化
组织设计方案
方法
80. 形态综合生成法
81. 概念评价
82. 规定性价值网络图
83. 概念联系图
84. 情境设想
85. 设计方案图示
86. 设计方案故事板
87. 设计方案表演
88. 设计方案原型
89. 设计方案评估
90. 设计方案路线图
91. 设计方案数据库
92. 综合生成讨论会

07
实现产品
模 式
原则
原型迭代
实地评估
拟定战略
在现实中付诸实施
交流愿景
方法
93. 战略路线图
94. 平台计划
95. 战略计划研讨会
96. 试运行与测试
97. 实施计划
98. 能力规划
99. 团队组建计划
100. 远景说明
101. 创新简报