职能部门成为最小价值创造单位提高了价值创造活动的复杂性与创新性，但是人的价值性变化不会就此停滞，当低层次的价值需求满足后，将出现高层次的价值需求动机。企业形态为了适应人类价值需求结构的改变，依然会继续进化。这次的进化是历史性的，从组织基本形状的变化也能发现这一点，这时封闭型组织管理模式也将转变为开放型组织管理模式。
值得一提的是，美国企业20世纪60年代以后出现的首席官制度。“首席”在汉语中是指最尊贵的席位，当精英价值形态中出现“首席官”时，这是向客户价值形态转变的信号。在价值创造链条统一性的作用下，各职能单元将纷纷要求独立体现价值，各种“首席官”将越来越多。这时组织结构开始向流程型转变，接下来职能分工、专业协作将被统一化、系统化的流程管理取代。如果某个职能领域的“首席官”不能在该领域中获得最尊贵的地位，那么这种首席官制度也仅仅是在职位称呼上有所创新。
四、独立统一创造价值
从股东价值形态到精英价值形态都是少数群体在为企业创造主要价值，但是组织由所有价值创造者组成，组织应该为更多的价值创造者提供价值实现的机会。人类的价值特征的进一步变化将使之成为现实，客户价值形态迟早将会到来。客户价值形态的价值创造能力有了进一步提升，团队创新力为企业创造主要价值，这是人类的价值需求与价值创造相互作用的结果。
市场价值需求的变化对企业价值创造提出了更高的要求，主要体现在价值需求动机开始变得分散、抽象，仅仅依靠少数人的价值创造根本无法满足这种价值需求，必须有更多的价值创造者发挥出价值创造能力。这时职能部门开始解体，以骨干为核心的团队逐渐形成，精英领导力则被团队创新力所取代。创新力是一种综合素质的体现，由不同能力有机组合而成，创新力来自于人类的主观能动性，建立在人性的平等与尊重基础上，具备创新力的团队一般称之为创新团队。创新团队成为客户价值形态中最基本的价值创造单元，完成基本的价值创造活动，而流程型组织结构为此提供保障。
当创新团队成为最小价值单元时，这是一种独立统一创造价值的方式。
客户价值形态以业务流程作为运行秩序，一个核心业务流程就是一个完整的价值创造过程，核心流程又由次级业务流程构成，次级业务流程又能够继续细分，这样就形成一种流程型组织结构。每个业务流程都是一个价值创造过程，由不同的创新团队负责，企业就演变为由创新团队构成的创新组织。业务流程之间可以进行价值交换，能够使不同层级业务流程的价值独立体现。以业务流程为基础的价值创造活动能够把不同职能集中在一起，进行系统化管理，形成一种独立统一的价值创造方式。所谓“独立”是指不同层次的业务流程可以独立进行价值创造与价值交换，而这些流程又“统一”在一个核心业务流程中，最后与客户价值需求对接。
创新团队的出现使多数价值创造者的价值得到体现，独立统一的创造价值方式导致企业更多地采取多元独立决策模式。企业的决策机构与核小业务流程直接对接，便于提高对客户价值需求的反应效率，因此在客户价值形态的只有稳定的决策机构，而没有固定的经营团队，取而代之的是分散的、独立的流程管理者。权力配置在业务流程上，同一业务流程权力相对集中，不同业务流程权力相对分散，业务流程之间能够形成权力制衡。
传统的职位等级压制了人的主观能动性发挥，因此在创新团队中以能力差异取代职位等级，团队角色取代固定职务。团队成员依据不同的能力素质扮演不同的团队角色，强调成员之间能力素质的互补性，领导力、专业能力只是团队创新力中的必要组成部分，价值创造者在平等的基础上共同进行价值创造活动。在创新团队中，成员能力素质主要通过其行为表现，360度全面评价成为衡量能力素质的主要方式。目前360度评价未能在中国企业中普及，也是因为价值单元不是以团队形式体现，只能以从上至下的绩效评估方式为主。
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