成本vs.诚信：如何解决公司利益与员工利益的冲突？
◎ 张晖 某民营企业制造部负责人 ◎
我有一个下属，上班两年了，工作状态很差，在车间内部协调过几个岗位，他都达不到要求，我只有把他交人力资源部处理。人力资源部让我劝他自己辞职，因为根据《劳动合同法》，自己辞职，公司不需要支付相应的补偿金。
我找这个下属谈了话。他文化水平不高，更不懂法律，在我的忽悠下，填写了《辞职申请》，办理了相关手续。他回到车间收拾东西的时候，有些老员工告诉他：自己辞职拿不到钱，公司开除拿得到一笔钱。他听说后又来找我，我只有继续东拉西扯，装傻充愣，最后，他被我“成功”地说走了。
其实这样做，我心里很不痛快。首先我不想因为这种事骗人；其次，他回车间以后，其他员工肯定还要问他，也肯定明白他被骗了。是公司骗了他，也是我骗了他。
我不知道一线员工怎么看待公司和我们这些管理者。我一方面理解公司出于节约成本的考量所做出的决定，另一方面又深信诚信能给企业来带更多的价值。我不知道人力资源是如何来解决这一对矛盾的，但我知道，虽然群体有强弱之分，但谁也不会比谁聪明多少，成本和诚信究竟孰轻孰重?!
黄铁鹰
北大光华管理学院教授，找同行网创始人
你是不是厂长？你们公司是否规定：炒人要厂长炒？炒人从不付补偿金？此外，跟你的老板或顶头上司沟通过此事吗？如果都按正式炒人补偿，你们每年的成本要多支出多少？
张 晖
某民营企业制造部负责人
我是集团公司下属制造部的部长。我们的用人流程是：由人力资源部对外招聘，然后送到制造部等各个部门，如果制造部觉得某人不适合当前的岗位，交人力资源部处理。
我们交出去的都是工人，文化素质不高。我们不要，其他管理职能部门也没法安排，只能辞退。炒人按照流程属于公司行为，炒人也不是完全不付补偿金，但是人力资源部每次都让我尝试一下可否劝说自己辞职，我很苦恼。
正常的炒人成本是多少我不太清楚，但是现在工人流动性很强，每年都有40%左右的工人因各种原因离开公司，我估计炒人成本的数额不小。
刘伟奇
怀远股权投资合伙人
我理解你的心情：心里难受，觉得是在利用信息不对称“欺负”员工。每一个经理人都是这样过来的，只有自己亲自“招过人，炒过人”，才算是真正入了一线经理的门。这是一个心理成长的过程。
针对你说的问题：
1. 这种问题现在很普遍。这是我们国家发展阶段与现行《劳动合同法》不匹配的结果。我们在学习西方，但是《劳动合同法》对员工利益的保护已经脱离了中国国情，政府却不愿意正视劳资双方存在的大量冲突（西方推行的是工会制度保障工人权利）。比如社保和公积金，按照规范，一个月薪不到平均工资1/3的员工，需要额外付出工资的46%，一般企业很难负担得起。当然，员工养家糊口也不容易。所以现在劳资纠纷很难说是企业的错还是员工的错，这种状态不是一个人、一个企业能改变的。
2. 你们公司人员流动比较大，如果碰到闹得厉害的员工，补偿支出将是一笔不小的开销，所以人力资源部只能尽量降低人均成本。而且如果人力资源部卡得不严，将导致离职员工互通消息，费用越来越高。所以现实中大部分企业只能采取“挑软柿子捏”的方式，能压就压，能赖就赖。
3. 作为管理者，维护公司的利益是没有错的，与其愧疚，不如推心置腹地与员工聊聊。你已经帮他换过几次岗位了，到底是什么原因不合适？这名员工未来应该往哪儿走？在你力所能及的范围内能帮到他什么？
4. 要做好心理准备：如果这名员工发现你在忽悠他，就算办完离职手续，他也有可能回来闹事。处理员工离职，不管什么情况，都应该提前准备，保留证据，比如多次调岗的记录，比如工作不胜任的证据……一旦劳动仲裁，是需要你提供这些证据的。
这个员工原来是你的手下，我相信你们多多少少都有些感情。但是记得，一旦到了要分手的那一天，很多事情就身不由己了。不要感情用事，你只是做好你的本分，这与人品无关。私下尽量多帮帮他吧。
朱世杰
实战人力资源管理专家
之前做人力资源的时候，我不止一次干过这事。其实，许多人力资源经理也和我一样，这样做不是想邀功请赏，而是迫不得已。在其位谋其政，高层非要这么干，让你背黑锅，你不背也得背。
我还干过更恶劣的事：不仅不支付赔偿，还遵照高层的私下授意，连销售提成都赖掉了，导致员工动用所有的人际关系，甚至包括“有关部门”到公司讨要。对于这种情况，高层从来都是推我出面做挡箭牌，员工的父亲经常来电谩骂，甚至以人身安全相威胁。我夹在中间里外不是人。我不明白当老板的何必要做这种没良心的事情，赖个一两万元钱公司也发不了财，还让其他员工感觉很糟糕。只是当年员工的法律意识不强，不太懂如何维护自己的合法权益。
类似事情，在我看来永远都不会消失，尤其是民企——我没有任何贬低民企的意思，只是从老板的口袋里掏赔偿金的确很难。有的民企老板，甚至情愿花时间，花律师费，也不支付赔偿金。
多年以后，再有人问我如何不支付赔偿金开除员工，我再也不支着了。这事不仅违法，更违背良心，我奉劝大家按照法律规定办，以免后患无穷。
几条建议，仅供参考：
1. 劝退和解除劳动合同的事情应该由人力资源部出面去做，毕竟专业的部门干专业的事情。但你要协助提供理由和证据，例如违反操作规程、经过几个考核周期业绩始终不合格等。
2. 人力资源部要完善管理制度，例如《员工手册》和《劳动合同》里应该明确规定：两到三个考核周期内，始终完不成考核任务的，解除《劳动合同》。这些都应该提前告知员工，并要求员工签字确认。
3. 每个考核周期的工作任务应该提前设置清楚，尽可能做到量化，不能定量的，也要分级评估。这份工作任务书一式三份，员工本人、直接上级、人力资源部各一份，三方签字确认。考核周期一到，按照实际完成的结果进行评分。这一周期没有完成的，可以再给一次机会；下个周期依然完不成，考虑转岗；还是不行的，那就只有劝退了。每次考核的凭证都留好存档，即便将来对簿公堂，公司也是有理有据有节。
4. 补偿金一定要给，但数额可以商量。为了节约人力资源的重置成本，补偿金按照基本工资支付（劳动合同里写得一般都是基本工资，奖金可以根据个人实际完成的绩效来计算），这样也可以安抚在职员工的心。归根到底，企业还是要想办法留住关键人才，尽量降低关键人才的流失率，其他的一般操作性员工，要约定好应该完成的绩效，完不成就按照上述办法来操作。这需要业务部门和人力资源部一起来处理。要从源头解决问题，就必须建立一套比较完整的绩效考核体系，目前最实用的办法就是关键绩效指标。
顺便一提，对于不得不开除的员工，我都会想办法帮他推荐工作。不管怎样，做到了仁至义尽，这是人力资源行业的职业道德——8个字：霹雳手段，菩萨心肠。
周 强
问题的关键是原则性。如果员工达不到公司的基本要求，只要有理有据，就能放在桌面上，合情合理地处置。这对公司、管理者、员工（问题员工与其他员工），都是好的。
我们公司对类似案例的处理方法为：直接领导与该员工深入沟通后（摆在桌面上，引导他意识并认同问题的存在，从员工的角度帮他分析与解决问题），给该员工降薪调岗与适度赔偿离职（约正常赔偿的一半) 的选择权。给予适度赔偿是因为企业有选人用人不当的责任。我本人处理过两次这种情况，员工都平静地选择适度赔偿离职。
提问者的纠结应是自己对员工有不坦诚之处。我个人建议，工作就是工作，要把握好原则，按原则办事方能坦然，即使最终产生了纠纷，也不能影响到自己的情绪，否则便得不偿失了。
史 蓝
如果员工的合法权益与公司利益发生冲突，我会选择偏向员工这边。不合用的员工要劝离是难免的，但让人离开也不要搞这么大的怨气吧！而且还有那么多的眼睛盯着你，以后怎么管？你想他们会理解你？不会的！基层员工看中钱的问题，加班加点辛苦工作就为这点儿钱。你觉得站在公司的角度想问题，你就是好的管理者了？未必！说句不好听的，哪天公司可以用同样的办法开掉你！
遇到这种事，做决策时还是偏向员工多一点吧！就算争取不来，也是一种态度。下面的人知道你是为他们着想的，做什么事都愿意相信你！只要你业绩好，公司会因为你偏向员工处罚你？如果实在过意不去，自己掏点钱私下补给这个人吧。不要再为这事烦恼，也不要再做这样的角色了。
俞 敏
珠海环亚精密机械有限公司董事长
这样的案例在大多数公司都会发生，怎么处理看以什么为准则。
1.以公司利益为准则。从描述看，案例中的员工不是一个合格的员工，而且是一直不合格。公司付给他薪酬，他不能回报相应的价值，早就应该离开了。那么劝说他离开是你的成功，你在公司管理层那里得分了。决定你前程的是管理层，你能让公司节省成本，又能帮管理层做挡箭牌，在管理层眼里你就是能干的干部，以后在升职加薪的时候你会有更多的机会。
2. 以你的良心为准则。你把员工忽悠走，良心过不去——这个我非常理解。站着说话不腰疼，我也觉得做人要讲良心。所有的人都是生而平等的，凭什么欺负一个没有文化，更不懂法律，甚至连逻辑性都不是很清楚的同事？
所以如果要前程，你必须要得到公司管理层的赞赏和肯定，那么你之前做的是对的。
如果你想要对得起自己的良心，那么首先忏悔，然后告诉自己这是最后一次。毕竟现在中国人最缺良心。
不同的价值取向，决定了其中的哪个做法是对的。
黄铁鹰
北大光华管理学院教授，找同行网创始人
俞敏说得对，不同的价值取向，决定了这种对待弱势员工做法的合理性。你要职场更成功，就要心狠手辣；反之，就应该多一点恻隐之心。
我也非常赞同刘伟奇的说法：“每一个经理人都是这样过来的，只有自己亲自‘招过人，炒过人’，才算是真正入了一线经理的门。这是一个心理成长的过程。”
每一个企业和部门都有能力不匹配的人，这样的弱者不走，组织的效率就会下降，效率下降就会被淘汰。日本企业现在的不景气同他们的员工终身雇佣制直接相关。员工不能解雇，工资成本就变成固定成本；固定成本过高，企业降成本的余地就小；再加上人员老化，企业失去了活力。日本企业界早就意识到了这个问题，但他们固有的文化惯性很难让他们下得去手。在微博上看到的一条消息，让我知道了日本企业是如何对付弱势员工的！
“日本企业为逼员工离职设‘无聊办公室’。每天就是读报、上网，然后在下班时写报告详述一天的活动。目的是让员工感到无聊、质疑自己的价值，使员工最终因羞愧和厌烦自动离职。据悉，松下、东芝、日本电气公司等都设置了类似的办公室。一名已在索尼任职32年的51岁老员工，因拒绝提前退休，被调进‘无聊办公室’，每天的工作就是读报、上网，然后在下班时写报告详述一天活动，最终自己提出了离职。”
张 晖
某民营企业制造部负责人
我做这个事不是因为命令，也不是为了给谁面子，只是部门间的协作。我曾经明确表示过拒绝这样的工作，但是人力资源老总出面说，需要我们配合，希望我先做一次尝试，因为我对一线员工更熟悉。也不是我们有这样的文化，我认为朱世杰说得没错——是现行法律对劳动者的补偿与经济现状的矛盾。我们公司不在发达地区，员工流动大，辞退补偿开销很大，所以公司会做这样的尝试，如果不行，还是要按照法律进行补偿的。我已经根据朱世杰的建议制定了考核标准，三次不达标，连人带考核成绩一起送人力资源部，之后不再进行任何忽悠工作。
我已经决定了，以后不做这种事。我也是因为违反自己内心的信条而苦恼。贪婪是人的原罪。
黄铁鹰
北大光华管理学院教授，找同行网创始人
谢谢张晖。你的故事在我脑袋里挥之不去。我理解你的内疚，因为我也撒过谎。你的内疚不仅是撒了谎，而且还欺负了弱者，这是罪上加罪。我也曾做过同样的事——为了公司的利益，不按法律补偿处于弱势的工人。1990年，我在香港华润集团打工，被派去管理一家制衣厂。因为当时香港劳工紧缺，香港政府允许临时从内地招一定数量的制衣工人，但必须按香港政府规定的工资水平支付给工人。我通过江苏劳务出口公司找到几十名工人，跟他们签了低于香港政府规定的工资合同（当时的通行做法）。这些工人在香港做了两年要回去时，知道了他们的工资比法律规定低，开始不干了，要闹事。结果，我连吓带唬，甚至打电话给江苏当地政府，让他们做工人的工作。总之，最后没有完全按照法律要求补偿给这些工人。他们在工厂闹事那几天，我一边谈判，一边想办法，一直处于亢奋状态；可是，处理完，把他们送过罗湖桥时，看到他们那些简单的行李和在香港购买的廉价电器，我突然一阵恶心，之后几天，一直情绪不高。
心理学把这种内疚称为心理失调。正常人脑袋里都有“不要撒谎”、“不要欺负弱者”的观念，可是这件事，让我把这两个信条都破了。于是，我发觉自己不是个好人，并因此而难受了。
市面上有太多教管理者争取双赢、多赢的书和课程。可是当企业的蛋糕不再增大或者缩小时，很少有人能双赢。
2013年8月，澳洲三大汽车厂之一Holden（美国通用汽车公司的子公司）的1 600名工人终于低头，同管理层签下了3年冻结工资和减少福利的协议。因为只有如此，工人才可以保住2016年以后的饭碗，否则，美国通用公司准备在2016年关掉这个处于亏损的工厂。签字时，很多工人哭了。有个工人面对镜头愤怒地说，我们真是不明白，为什么只让我们工人冻结工资，而高层管理人员的工资却不冻结？原来工人工资冻结，每年只能省1 500万澳元；而有传闻说首席执行官的工资竟然是普通工人的100倍，而且不冻结！当工人们问首席执行官，你的工资是多少时，这位工人的谈判对手镇静地说，我拒绝回答。真不合理，但却合法。
从公司的角度看，这个首席执行官是个有能力的管理者，因为他不仅成功地让工人签了城下之盟——止住了工人每年要罢工涨工资的势头；而且还借此事，成功要挟了澳洲政府，为了让Holden留下，政府也给了财政补贴！
说到底，工人与管理层的利益是冲突的；阶级是存在的；你的钱包多一点，我的钱包就少一点。在这样的冲突旋涡中，谁能成为义人？
招聘的抉择：该不该招应届生？
◎ 宋锦添 某广告公司总经理，创业11年 ◎
我们公司招聘有个原则：坚决不要应届生。因为，我们被应届生伤透了心，不想在应届生身上浪费时间和成本。
1. 理论太多，不接地气。任何职业训练都没有，实践经验更没有，做事随性，粗心大意，什么荒唐事都能做出来。
2. 不服管理，公私不分。刚从学校出来，自由惯了，厌倦朝九晚五的生活节奏和不断重复枯燥的工作。不适应严谨的制度流程管理，缺少职业道德，敬业精神更谈不上。工作时间上网、聊天、打电话、短信，一点儿都没觉得是在偷公司的时间。更有甚者，理直气壮地质问我：“如果不让打电话，买手机干什么？”
3. 定性不够，容易跳槽。对新鲜事物敏感，易冲动；对现实了解不足，太理想化；挫折教育少，遇到问题很难积极面对；易受诱惑，一旦看到其他公司工资高，极容易跳槽！岂不知踏实比聪明和能力更重要？
4. 心态不端正，责任心差。很多应届生是“先就业、后择业”，压根儿就没想在一个单位干下去，而是找跳板尽快积累工作经验，再找更好的单位。曾经有一个应届生，自己说特别特别希望能来我们公司，在刚面试完没接到通知的情况下，主动上门恳求。我被她感动，录取并重点培养。可是刚三个月，办公钥匙往桌上一扔，工作也没交接，走人了——她爸给她另找了份工作。
5. 眼高手低，斤斤计较。意识不到自己在用人单位的初始使用价值是零，甚至是负数。没有任何贡献，先计较个人得失，不觉得多学多干是为了打造自己，反认为公司压迫他。在学校当过干部，就自以为条件不错，敢向企业提要求。我曾遇到一个应届生，开口要的工资就超过市场平均水平，理由是：我是学生会干部，能力很强。
6. 承受力差，任性自负。应届生多是85、90后，内心承受力很差，受不了批评和委屈，把任性当自尊。诸如忍辱负重、任劳任怨、埋头苦干这样的品质，极其缺少。
7. 急功近利，攀比心重。总想走捷径投机取巧，忍受不了普通工作的平凡、琐碎、重复，耐不下性子认真学习。不看岗位和要求，只比收入，经常散布谁的工资比他高，外面哪家的福利更好之类的扰乱军心的话。
……还有很多例子，很难一一道尽。
当然，应届生也有很多优点，比如，一张白纸随意画、可塑性好，有创造性、有朝气、有激情、有理想，学习能力强、自信心强等等。但是，招聘人员是需要综合考虑的。当缺点多于优点，投入与产出不成比例的时候，公司肯定会放弃。培养一个合格的员工要花费很大的精力和资金，如果培养出来就流失，哪个公司愿意要这样的人呢？
所以，我知道很多公司老板跟我一样，也不愿意要应届生。
肖述涛
大美儿童世界创始人
我不认同宋锦添的观点。我们都曾经年少轻狂，都曾经犯过错误，如果每一个企业都不承担社会责任，都不要应届生，那么成熟的员工从哪儿来？
我记得曾有刚进公司的应届生，连人还认不清就开始做SWOT分析，列了N条理由，头头是道，我当然很不以为然。最后，我的这个员工直接跟我说：老板，你可以认为我的分析不好，你也可以认为我没有水平，但请你一定要尊重我付出的劳动。
我那时还年轻，冲动地就想把他给开了，但我的同事及时帮我圆了场。他对那个小朋友说：你的SOWT分析做得很不错，但我们企业的实力有限，资源有限，不能做你建议的这个大工程，要不你随便挑一条，自己去实施完成？如果你能成功，我们自然心服口服。
感谢我的同事让我明白，任何石头要想变得圆，要想滚得远，都有个磨的过程。任何成长，都需要包容和耐心的等待。
对于应届生，我以前的观点和宋锦添一样。后来才慢慢发现，制度是死的，人是活的。这些新人进来，他们要改变自己适应企业，同时也在改变企业适应新的文化。这些新文化，同样能促进企业进步。
我把员工划分为三个层次：第一层次，就是着眼现在，追求未来的；第二层次，就是着眼现在，不想未来的；第三层次，着眼未来，不想现在的。第一种人，干得踏实，能慢慢培养成企业的核心；第二种人，只顾眼前利益，给多少钱干多少活儿；第三种人，随时有可能跳槽。
虽然年轻人比较重眼前利益，但还是前两种人居多。我们应该对不同的人出台不同的措施，用他们的思维去管理他们，带动他们，效果必然不同。
宋锦添
某广告公司总经理，创业11年
不同的行业，对应届生的要求也是不同的。如果一个行业不需要很多的技能，应届生上手快，培训时间短，那企业不但不拒绝，还有可能更欢迎。应届生总比有经验的人要廉价。
我们公司培养一个人，至少需要一年的时间，我们曾经花费那么多时间和费用培养的人，大部分都走了，损失很大。我不排除有少数优秀的应届生，但不值得我再冒险。我宁愿找一个换过几回工作，知道“天下乌鸦一般黑”的人培养。
人没有经历一定不会懂得珍惜，而经历一定是通过一件一件事情磨炼出来的。大多数人感觉不到你对他的好，直到他比较过，失去过。
总有些工作需要应届生，总有些没被应届生教育够的企业给他们机会。我只喜欢被别人训练过的人，这种人才会踏踏实实。再说，找工作的人这么多，我又何必选择应届生呢?!
杨文博
北京爱开科技公司总经理
我们公司每年都招应届生，我认为应届生的不足在于三点：一是心态，二是知识和技能，三是性格（或者风格）。从企业角度看，每个问题都比较棘手。
关于心态问题，这需要时间。经历过，碰了壁，受了伤，大部分人会反思、会慢慢长大。通常而言，大企业、知名企业里的应届生心态会好一些，小企业里的可能会有不安全感，容易不满足。这个问题在招聘时就能避免。我们公司小的时候（10个人左右），招聘条件是农村孩子优先，尤其是家庭条件不好的，这种孩子比较懂得珍惜。经验说明，总体效果很好。
对于知识和技能，应届生很多让人抓狂的表现源于缺少职业技能的教育培训，犯的各种低级错误简直无从说起，连发脾气骂人都不知道从哪儿开始。但是当我看到幼儿园的儿子费了半天劲才把自己的名字写得七扭八歪的时候，忽然就释然了——在我们看来再基本不过的东西，在他那儿就是一座珠穆朗玛峰，得需要多少时间和身心的磨炼啊。
而性格，其实代表了一个群体的时代特点。我常常想，现在的独生子女独有的特点对于企业到底意味着什么？客户未来将不可避免地以他们为主，员工构成也必然如此。面对一个员工，咱可以把他给开了，但是当面对的都是这样的员工时该咋办？很多问题可以通过时间让它消失，但是刻在一群人心里的性格恐怕永远不会变化。即使你不招应届生，你招的那些在其他企业有过历练的80后、90后，还是会有同样的深层的特点。个体的背后其实是一个群体和一个未来。
宋锦添
某广告公司总经理，创业11年
肖述涛和杨文博的点评非常启发我。被应届生不断伤害的这10年，正是我从创业到稳定的10年，本身从规模到规范都不足以吸引任何员工，更包括应届生。因此，人家跳，也是常理。
小企业，规模小资源少，应届生看不上。刚创业的公司，什么规范还都没建立，更别说对应届生的培训，靠的是有忠诚度和责任心的元老在乱拼乱撞。因此，应届生和小企业，成了典型的“跳”和“被跳”的关系。
大中企业，短时间培训易上岗的，愿意要应届生，但应届生未必愿意去。因为进去之后，就是一颗螺丝钉，而且是做最基层的活儿。最后，也要跳。因此，大中企业与应届生成了“你愿意”和“我不愿意”的关系。
我们公司有两个员工，曾经在一家省级保险公司做客服人员。拿着规范流程学习两天后，开始不停地接听电话，但内容只能说纸上规定的。虽然工资待遇还挺高，但是都没干过半年。因为，太机械、枯燥，没吸引力。
无论应届生如何抱怨，现实就是现实。企业招聘看重的已经不是名校、学历，而是实实在在的操作技能、工作能力和社会经验。能力和经验，不是短时间能够培养起来的。
有一次我乘出租车，司机技术极不熟练，一遍一遍地熄火，他急出一头汗。我一问，原来他驾照拿了3年，但一直没有车练习，一上路就这样了。
我建议应届生，别像这位出租车司机一样，拿了本在家闲着。不论干什么，先脚踏实地干三年，磨磨性儿，体验一下社会，再找工作就不难了。
史 蓝
宋锦添真是个性鲜明呀！但是您说的那几点给我一种“有罪推定”的感觉！作为曾经的应届生，感觉有点儿“腰疼”！应届生，有好有不好，我个人遇到的差不多是七三开吧（指被录用后的比例），说明可以利用或者培养的还是不少的。应届生优点也不少：有责任心，勤快，对同事友好，愿意学习，交给的事儿说办就去办，不抱怨等。虽然学到本事之后也许会另谋高就，但是我已经利用过了他的价值。反而一些职场老鸟，混着日子不思进取，倒更会加大公司的管理成本。
我想任何公司都不会一开始就把应届生放在重要的岗位上。既然不是重要岗位，又没给高薪，那要求也不要太高，物有所值就好。遇到好的，多培养培养也没什么大碍吧！就算另谋高就了，他也会感谢你感谢企业——至今我还在感激当时培养我的一位经理。
宋锦添
某广告公司总经理，创业11年
打个比方吧，我妈买菜不是花好价钱买好菜，而是为了省钱，买一大捆便宜菜。回家择啊、择啊，最后择完剩下的，连费了的功夫算起来，比好菜还贵。
应届生没有高技能，自然也没有高薪水。这样一听，好像划算了。可是，他让人不放心呀，看不好就会给你捅个窟窿。老员工要搭时间去教他、像看孩子一样防止他出错，更别提还要占用办公资源。
我们公司一个应届生，拿着带订书钉的纸往传真机里塞，弄得传真机咔咔响；给她办公室钥匙，她问，“钥匙往哪转是锁上”；让她倒垃圾，她问，“垃圾箱在哪里”；老员工忙得焦头烂额，她问“什么是发票、什么是收据”；甚至把与供应商签的订货合同，当成与客户签的购销合同传了过去——客户说“你们太黑了”；有次，我们中了标，还没等与供货的厂商二次议价，应届生已经告诉厂商我们中标了，使得价格一分都没降下来……
应届生真是防不胜防的“作案”高手，像不定时的炸弹。但不得不说，应届生确实为我们设计内部培训课程提供了非常好的素材。从这点上来说，算是应届生的价值了。
作为应届生，一定对我这样不愿要他们的老板很愤慨。但我们公司是全员分红，各部门按赢利比例发年终奖金。如果一个老板不考虑员工的利益，才是更大的不负责任！
赵 扬
悟道文化传播集团渠道总监
应届生诚然问题多多，但另一方面也暴露出管理者管理技巧不足的问题。
我特别喜欢谭木匠的一句广告语“我善治木”。牛啊！啥意思？别人搞不了的木头疙瘩，我能“治”。站在管理者自省的角度，如果能具备更宽广的胸怀和更娴熟的技巧，是不是就能带好应届“兵”了呢？
一将功成万骨枯，一个管理者的成长，也是伴随着牺牲了无数可怜的员工啊！想想我这几年，年轻时真没少开除、折磨员工；如果拿现在的脾气去带当年的队伍，相信很多人会留下，会表现得更好吧。
其实管理者应该感谢员工，没有员工，咱就成个体户了。
对于应届生，我觉得要“往粥里掺水——浓度很关键”。做好老中青的搭配，业务再急，也要注意不要一次引入太多新人。带不好，反而毁得更快；大进大出，浪费资源，影响士气，自己也受伤。先带一两个出来，稳定点，再慢慢加人。中小企业没有强大的招聘和培训支持，我觉得还是别搞大招聘大上岗。反正我是不敢搞。
宋锦添
某广告公司总经理，创业11年
我的体会是：大多数情况不是你说的管理技巧和胸怀问题，而是应届生的心态问题。这一点不是培训和管理可以解决的，必须要他们自己撞过头体验过。善治木，也得选料子。好料子少雕几刀就成形；带疤带节子的，总要多费些力气。
去年，我们公司招聘了小G，实习期后安排在采购岗位。原本，公司不主张要应届生，但看她个人素质不错，就破例留下了。的确，她上手很快。可是，在其他方面却斤斤计较，与公司文化极度不融。
我们公司不鼓励加班，但忙时偶尔也会有加班。因为公司女人多，我们对加班的人有先后排序：首先是没有谈恋爱的，其次是恋爱的、结婚没怀孕的、孩子大的、孩子小有人照看的，最后是怀孕的。我们公司的奖金分配方式是年终根据赢利情况按比例分配到各个部门，因此，大家都特别能干，有事不用说就主动加班。我经常在下班时间，看谁的QQ头像亮着，催她们下班。
小G的男友是海员，不在本地，和没恋爱的差不多，偶尔会被安排加班。但她明确提出：不加班，公司的忙闲和她没关系。
我们公司规定，如果个人工作失误造成公司损失，除开会说明事由，还要集体表决对当事人的处罚程度。有一次，她因粗心，给公司造成了8 000多元的损失。考虑到她来公司时间不长，大家表决的结果是由她个人承担300元，而且最后，是带她的老员工给她垫了这300元。即便如此，小G依然情绪很大，开始不喜欢采购工作。
因为她确实是块好料子，我也想培养她。于是，我单独请她吃饭、聊天，赞美她的优点，肯定她的成绩，同时，也向她提出改进方向。可是不久，她却要辞职了。就在我知道她辞职之后，公司发上一年度的红包，我还把可发可不发的奖金给她发了一份。
此时，有个老员工怀孕出现情况，突然停止工作。小G在这个关键时刻，交接了两天工作，就请假去旅游了。公司一时大乱，搞得一个年轻母亲天天带着两岁多的孩子上班。
至今，她离开公司快3个月了。前两天我得知，小G考事业单位没考上，找工作一直没合适的，在家待业呢。
我同意你说的老中青搭配这个观点。目前，我公司员工的年龄结构从24岁到40岁，90%的员工工龄在3年以上。这几年我们员工流失率是负数，因为有原来离职或停职在家带孩子的老员工接二连三地回来。
员工流失率低还有一个原因，我自己也在创业的摔打中成长了，知道如何选择、培养和管理员工。对于企业来说，人员主体的稳定和忠诚是无形财富，对主流文化的形成是非常重要的。
姜 哲
深圳兴电科技开发有限公司
我曾经也是一名应届生，对于宋锦添说的这种情况很有同感。但是我非常幸运，学校在毕业前一年给我们做了职业教育，作用非常大，我认为甚至影响了我一生的走向。
老师说毕业一年到一年半内是一个转折期，大部分同学都是在这个阶段从学校人变为社会人，然后决定今后的职业发展。职业教育让我们踏入社会前在心理上做好准备，这种“洗脑”很有必要。真希望大学能推广我们学校这种小班讨论式职业教育。
应届生确实有很多问题，最大的问题恐怕是心态问题。然而这样的心态往往不是单方面造成的，而是多年的教育与生活习惯决定的。我认同应届生要改掉毛病适应社会，但企业也应该用良好的方式去培养应届生。
景一容
工商管理硕士，法律硕士
有些公司不喜欢招应届生，而有些公司却喜欢招应届生，双方都有各自的理由，谁也不可能说服谁。宋锦添举了很多例子，“痛诉”应届生的问题。但反过来我也能举出很多有工作经验的“老员工”对公司所造成的困扰。在一个小样本中得出一个群体的结论，难免会有失偏颇。
宋锦添遇到的这些问题，我也遇到过。宋锦添的解决方案是不招应届生，但我觉得关键还是招聘时把握好招聘岗位和应聘人员的匹配性。去年4月份，我的上游部门招聘了一名风险管理岗位的员工，是一个具有硕士学位的应届生。当时我就说这人做不长，因为我了解这个岗位，也看了此人的简历和自我描述，她的期望和岗位并不匹配，她追求的发展公司给不了。果然，没多久她就跳槽了。
也许有人会指责这个应届生心态不正，但请换位思考，她要一个与自己职业规划相符的工作有错吗？这次的招聘失败，我认为还是企业首先没搞明白应该招什么样的人。
一个群体总有属于自己的印记，没必要捧得太高，也没必要贬得太低。判断群体还不如判断群体中具体的个人。任何东西只要抽象到一定程度——把鲜活的个人变成抽象的应届生，就有可能会偏离现实。
Tony
合肥某市政服务公司总经理助理
企业家重在社会责任，应届生作为新入职场的学生理应受到更深入的培训、更周到的关怀、更真心的包容。宋锦添罗列了很多条应届生的缺点，就好似一个母亲在絮絮叨叨地吐槽自家孩子的无知莽撞，而恰恰忘了，员工的不成熟正是管理者存在的价值，员工没教育好恰恰是管理者的失职。一分付出一分回报，如果你没有用心培养他，又怎能保证若干年后，他们会死心塌地、鞍前马后地为你出生入死，抛头颅洒热血呢？
人非草木，孰能无情。无情的领导培养无情的员工。应届生是新的社会人。社会是个大染缸，而那些作为所谓社会中流砥柱的人士，恰恰就是染缸里的染料。
宋老板这种高高在上的资本家嘴脸让人厌恶。相信不光是应届生，即使有工作经验的人，也一样厌恶这样的老板。虽然职场中人都是为了养家糊口，混口饭吃，但是也应该选择有尊严地活着，而不是为没有社会责任感的资本家卖命。
你如果不喜欢应届生，请紧闭尊口，不要误导大众。每逢中国应届生毕业高峰期，学生的就业压力都巨大，每一个应届生都牵动着家庭的殷切期盼。每家父母辛辛苦苦省吃俭用供养出来的孩子，都不应该被几句话否定。
改革开放30多年了，希望企业家也好，职业经理人也好，多多反思自己的社会责任吧。
李义山
就职于上海贝尔股份有限公司
我反对Tony的观点。
如果我是一个应届生，我也很不服气宋锦添的说法。但是工作多年后，我趋于认同。现在学校的培养和公司的需求的确有差距。不排除个别能力强的，但综合来说还是比较差。我自己带应届生时就很痛苦，前半年基本在磨他的心态和教他做事的方式，工作当然不能指望他什么。
站在公司的立场，就是要优胜劣汰，不然公司就垮了。应届生不被一些公司接受是很正常的，是市场选择的结果。当然，有人会问那这些应届生该怎么办呢？培养适合公司需要的人，是学校和政府的责任。
丁 二
在中国，私企是一个受政策支持最小的群体，每天都有注册的，每天也都有倒闭的。政策的忽视导致私企不会有国家金融机构的支持，这就导致了经营资金的紧张。在这种情况下，私企往往是有了好的项目一定要用最短的时间，投入有限的资金尽快赚取收益，那么就一定要有战斗力水平很高的团队才能达到这一目标。所以我们招聘员工时一定要找有工作经验的，而且是在这个岗位上有过成绩的人。
从大学生自身看，越是好的高校，应届生自视越高，越是不易接受别人的意见，承受压力的能力小，稍遇挫折便一片茫然。本身没有工作经验，再加上刚踏入社会，沟通交流的能力不强，很难胜任自己的工作。如果企业把他们作为培养目标，花精力去培训，结果往往是刚培养出来就跳槽啦。这样，我们就成了培训机构了。
所以我们从没招聘过刚毕业的学生，只招聘来之能战的。但也不是说刚毕业的学生不能用。当私企做到一定规模以后，招收他们进来进行培养是可以的，但初创企业或在企业早期用他们，是有风险的。
钟 荔
找同行网主编，找同行网创始人
招与不招应届生的政策我都采用过。
我曾在一家技术型企业负责人力资源。我们很少批量招人，但每年毕业季都会挑选几位应届生培养，根据每人的兴趣和特长量身定制培训方案，有专职的导师带领（导师是需要资历的，必须是中级技术工程师以上；做导师会有奖金和考核，与徒弟的成长挂钩；做导师的经历在升职时会特别加分；管理职位必须有做导师的经历），有各种培训课程……这些应届生在1~2年内基本是在团队里打下手，当然会犯错，但我们认为这些都是必要的成本，只要不是主观故意，绝对不会否定和惩罚。打磨出一个人才往往需要耗费一年甚至更长时间，但一旦璞玉变成宝石，忠诚度就很高，曾经有IBM和微软来公司挖人都挖不走。我们有几个骨干就是这样成长起来的。
后来我到了另一家企业，规模是上家的数倍，经常批量招聘，却从未招过应届生。因为企业的业务要求和投资人对业绩的要求比较急功近利，我们没有时间去培养和磨炼人，也没有能力承担让应届生犯错的成本。因此，出于为己为人负责，作为政策制定者的我当时是坚决不招应届生的。
招不招应届生没有对错之分，更多是企业根据自己的情况而定。培训跟不上时不招才是对社会负责。
应届生的许多问题不仅仅是年龄造成的，更是没有接触过社会造成的。看到宋锦添罗列的应届生的缺点，回想20年前刚进企业工作的自己，至少也占了一半。那时的我虽已经是高校讲师，在讲台上可以对着一大群学生侃侃而谈，但进入企业后，传真不会用、字不会打，眉高眼低看不懂，还自命清高瞧不上人……现在回想，真汗！
刘化檩
才森咨询首席顾问
站在不同的角度，得出的结论则完全不同。如果整个企业界都不招聘应届生，那就如同所有家庭都不要孩子一样，整个社会就没有了下一代人才。但对于个体企业来说，各个企业有各自的想法和理由，就如各个家庭一样，有想要孩子的，有现在不想要而未来想要的，也有一辈子不想要的。要的人，会把好处放大；不要的人，则会把坏处放大。
企业的不同阶段，对应届生的要求不同。小型企业，自然喜欢熟手，因为机会等不及，而培养人投入太大（包括时间成本、机会成本和金钱成本）；中型企业，通常是熟手也要，应届生也吸纳，因为其具有财力和能力锻造应届生；大型企业则很少从外部招聘熟手，而更多是从应届生中挑选好胚子，自己培养。拥有几十万人的大企业，如大型国企，大多从应届生中挑选人才。不要应届生的企业，通常是规模还不够大，自己培养人才的能力和财力都很缺乏。
应届生是毛坯，熟手是成品，但如果放错了位置，只会是废品。要熟手的，上手是很快，但雇用成本高，文化整合难；要生手的，容易塑造适合企业特性和文化的人才，但风险大、时间成本高。所以，企业在招聘的时候，要清楚你到底要的是什么；同时，要放到合适的位置。否则，是对企业不负责任，也是对人才的不负责任。要发挥人才的优势，而不是劣势。当年的红军、“土八路”，被共产党用得神乎其神，解放了全中国；海底捞，用了大量的农民工，生意也红红火火。这些都值得深思。
陈征胜
成都极致机电有限公司董事长
每一个创业者都伤痕累累。宋锦添讲出了企业经营者的心声。被伤多次之后，总要痛定思痛，不能一次又一次地犯同样的错误。
我在用应届生这个方面也是遇到了很多类似的问题。不仅仅外招的人这样，就是自己的亲戚也是如此。所以，从企业经营的角度来讲，中小企业用应届生的成本是很高的。最好是用有一到两年工作经验的。不是因为他们有了什么样的技能，而是因为他们经过社会上的碰撞，心性更加成熟，心态不会那么浮躁，期望值不是那么大。这应当是很多中小企业的默认规则。
但我也能理解应届生，我自己也是从应届生过来的。那时候的自己也是这样，有点儿好高骛远，眼中只有世界500强、中国500强，到了一家小公司，肯定会发现和自己的想象差距太大，于是骑驴找马。
我不排斥应届生，虽然要给予他们更多的关照，但也会逼老板提升管理能力。做老板的更应该制定规则，优胜劣汰，而不是一锤子打死。只要能够在商场上活下来，就是好汉。
屈颂杰
为梦想而奋斗的自由职业者
从上面可以看到，对这个问题反驳最多的理由就是：我们都年轻过，我们都会犯错。但是，难道就因为如此，企业就有责任拿钱培养你让你跳槽吗？
宋锦添说得很对，应届生更多地应该反省自身。比如说攀比，如果仅仅攀比谁的工资更高，这就是纯粹的虚荣心攀比，完全没有看到其他东西。前两天看一条新闻“90后装修工月赚12 000，满手茧子一身伤”。工资是个人价值能力的体现！月赚12 000的活，应届生能不能去做？
我非常赞同宋锦添，必须让天之骄子们碰壁，知道这个社会的残酷。
黄 力
资深管理者
首先，宋锦添列举应届生的毛病不是应届生专属的，如“急功近利”，上至国家下至百姓都有。病得最重的我看是中国这帮老板！应届生本来就没有工作经验嘛，要不怎么叫应届生呢？你给应届生的工资肯定比有经验的员工低嘛。其次，什么责任心差、眼高手低、公私不分等毛病不论新老员工或多或少都会有，不外乎老员工更圆滑、隐藏得更好罢了。
我用过百个以上的应届生，他们流转率高是肯定的。没工作过他们也不知道自己适不适合这个岗位嘛，这也不怪他们，你招人时多招点儿就完了嘛！我喜欢用应届生，单纯，敢想敢做，没那么世故，有激情。他们身上的缺点也很明显，没经验，对游戏规则不清楚（有很多规则只能自己悟）。我觉得好的入职培训、好的企业文化和氛围，可以给他们预留犯错的空间。他们很快就会上手。倒是在企业里混日子的“老油条”们，要想让他们对工作有激情，比登天还难！
韩文宇
南昌万达嘉华酒店西餐服务生
大家说得都有道理，但是作为应届生的我，想说点儿实际问题：其实应届生也很可怜，生活是很艰难的。
应届生跳槽可能会有很多很多原因，但主要还是嫌工资过低。现今社会，房租吃饭样样都不便宜，总要养活自己吧？何况将来还要结婚买房。很多人会说一切得慢慢来，可是每年看到辛勤的付出换来的只是那么点儿微薄的收入，巨大的生存压力下我们能不想方设法跳槽吗？
大家说的很多都是管理问题，我只想说我们的要求很低，只想攒点钱，通过工作能够有个安稳的生活，娶房媳妇！就是这样。大的道理离我们很远，我们只关心生存。巨大的生活成本在这里，我们不得不去选择！也不得不去看工资高的行业。没办法，要生活！
吴宙鹏
就职于某珠宝公司
我认为宋锦添说得很有道理，企业是一个营利性组织，又不是非政府组织，没有义务去承担培养应届生的责任。我刚工作两个多月，也算应届生，谈谈自己的情况和想法。
我和老板是校友，是在学校的一次活动中认识的，私底称呼他师兄。公司并不缺人手，我刚来头几天没什么工作可做，跟着老板瞎晃，我觉得这样不合适，主动要求下门店去学习。
从入职第四天开始下门店，在门店待了两个多月，对门店销售人员的状态、产品和客户，都有了一定的了解。在这个过程中，我发现了一些问题，也在思考一些改进的做法，但我并没有发声，因为我觉得时机还不够成熟。
应届生由于对公司业务不熟悉，上手需要一段时间。在我看来，这段时间企业的付出无论如何都是比应届生更多的，所以保持一种感激的心态很重要，热情地去做好每一件可以做的事情，去熟悉老同事，融入他们，这样才能更快地成为企业的一分子。
刚开始的时候肯定是多做多听少说话，以一种开放的心态尽快让自己成长起来，只有这样对我们来说才是最划算的。而且我认为有批评和建议不是一件坏事，这样才能从中看到自己的不足，有则改之，无则加勉，哪里有什么争辩的必要呢？有这时间，还不如认真做好手上的每一件事，用事实去发声比空口说大话来得实际，也更有效果。
陈志远
爱立信研发经理
这个话题火药味这么浓的根本原因是本身逻辑上的不严谨。引起一系列的争执，基于情感更多一些，而理性则少一些。
宋锦添所说的问题可能是客观存在的，很多人都遇到过。但这是一个伪命题，难有结论。一年有多少应届生啊。一个人，或一个企业能接触的毕竟是极少数，就据此归纳出一些特点、规律，并冠在“应届生”的名下，按照归纳法的原则，这非常不严谨。
我也参与了一些校园招聘，去年我们招了300多应届生，新人培训有数月之久，是一种巨大的投入，各部门经理的反馈还是非常正面的。应届生，良莠不齐，每个人都要具体看，不能简单用学校、专业、性别、生源省份等选人。更不能用有工作经验的要求来苛求应届生，因为有经验的人要求的条件也高啊。
企业要有好的培训机制和成熟的企业文化，才可以用好应届生。他们好学上进，成长非常快。华为、“四大”以及许多其他公司，更喜欢应届生，这是业界都知道的。所以从公司这一面来说，不喜欢应届生，也是不全面的结论。满意的企业大多不会出来讲，不满意才有讲的冲动，所以搜索出的数据未必特别有说服力。
企业对于应届生的满意度，我也没有做过严格的统计，只通过我们自己的经验做一个反证。我和应届生一起工作了近一年的时间，觉得宋锦添的话有些过了，对他们不公平。就我接触到的活生生的同学们而言，他们真是很认真努力，也没有那么多的毛病。他们也有数百人之多，有一定的代表性吧？
Debbie
应届生确实是一个让管理者头疼的问题。我所在的企业也经历了对应届生招聘、停止招聘和再招聘的过程。回顾这几年的历程，我认为对应届生是否选用，如何选用，需要从企业自身的规划和对应届生的筛选双方面综合考虑。
现在的应届生多是80后或者90后，他们的共同点是没有任何工作经验，但这不是最致命的，最让我头疼的是他们不知道要什么，而同时又处于独立生活的开始，希望有很多回报。这会影响他们对工作的判断，影响对自己价值的认知。在我公司招聘的这些员工中，最多的问题是迷茫，认为日常的基础工作是在浪费他们的时间，不能让他们实现他们自己都不清楚的价值。他们总希望能做一份大事，轻松又收入高。正因如此，我们在选择应届生的时候会更多地考察他们在大学的经历，一般认为以下应届生在企业长期成长的机会更大一些：
1. 参加社会活动多的，有和学校以外的人员沟通合作过的。
2. 家庭教育中有意识培养他们独立的，表现在大学中有勤工俭学经历的。
3. 外地生源，希望在新的城市里有保障发展的。
4. 价值观和企业一致的。
这样的应届生如果能够给出他们的培养计划，保证定期的沟通，一般都能度过适应期稳定下来。随着经验的增加，他们的激情、创造力和可塑性强的优势就会发挥出来，给企业带来效益。
而企业在管理这些应届生时，也需要做到：
1. 制订应届生的职业发展规划，并及时和应届生沟通，使他们能有一个长期规划的意识和方向。
2. 岗位设置是一些专业性的基础工作，难度过大或者只是打杂都会影响应届生对工作的热情。
3. 定期的培训既能满足应届生对知识的渴求，也能有效提高他们的工作成果。培训的投入是必要的。
4. 设专人辅导，及时发现和解决他们遇到的问题，避免工作的波动，同时也能培养应届生对企业的感情和依赖。
如果能帮助他们度过步入职场的最初阶段，他们将会是和企业价值观贴近的、能为企业带来效益的新生力量。
黄铁鹰
北大光华管理学院教授，找同行网创始人
感谢大家畅所欲言，既有应届生的现身说法，又有老板的切肤之痛，还有经理人的用人心得。
人对世界的认知是盲人摸象，每个人对事情的看法都不可能客观。老板可能不了解应届生找不到工作的焦急和压力，应届生也可能不知道一个老板把自己住的房子抵押给银行，借出来钱继续投入经营不见起色的公司的滋味。因此，让各方都把自己的真实心历路程分享出来，才能起到教育大家的作用。用人单位同应届生开诚相见，才能真正有助于就业。
……
展开
对每一个正在准备承担更多责任的管理者而言，这本书能开拓你的思路，会让你在处理此类问题时更胸有成竹；
对于那些刚刚步入社会和职场的人，虽然你暂时还没碰到这些难题,但《管理者的解答》这本书至少会让你在未来少走弯路。”
——任志强
★“原来企业的大事就是我们生活中的琐事，原来我们的闲聊也可以成为理论，原来家长里短也是哲学。这本《管理者的解答》你可以看成是企业管理的书，也可以看成是职场打工指南，还可以看成是现代经济生活的剧本，反正这些本来就是在一起的。”
——宁高宁