3.一个再好的项目，如果没有合适的人做，最好还是放弃
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——联想集团前董事长 柳传志
在这个飞速发展的时代，许多企业遇上了前所未有的机遇，在这样的背景下，许多企业领导人抓住了发展机会，让自己的企业走上了多元化产业的发展之路。但成也萧何，败也萧何。有些企业正是由于不肯放弃任何机会，反而把自己的企业拖入了失败的泥潭。
机遇对每个人都是平等的，但机遇并不是对每一家企业都合适。
在机会面前，柳传志的认识是很正确的。开发一个新产品，要先问三个问题：“有没有市场？”“有没有利润？”“有没有合适的人去做？”这其中最重要的一点是“有没有合适的人”。如果没有合适的执行型人才，一切都无从谈起。
机会来了，你有合适的人去做吗
某些公司在新领域的失败，不是因为进入的时机太晚，不是因为与核心业务不相关，也不是因为资源投入不足，而是因为优秀的经理人没有到位。只要有了优秀的经理人，不管时机早晚，不管有无资源，都有成功的机会；但如果没有合适的人选，即使抢先进入市场，资源投入充足，事业也难免走向失败。
美国一家化学工厂遇到了一个很好的扩展机会，准备在发展中国家开设一家分厂。几经考察，公司决定将这个分厂设在印度。
派谁负责印度的事务呢？决策层开始从公司位于世界各地的分厂中寻觅人选。最后他们选中了两位：佛尼斯，巴西工厂技术部负责人，他的最大特点是技术过硬，毕业于一所知名大学的化学专业；另一位是斯帕西，他已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定的管理才能。最后，公司选中了佛尼斯，因为他有在发展中国家工作的经验。
但佛尼斯的糟糕表现却使公司在印度的投资陷入了被动。佛尼斯虽在巴西待过几年，但印度的情况与巴西却大相径庭。他无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己需要的人才。虽然由于工程延期，工厂的开工远远晚于预定期限，但最终还是投产了，可产品销路的问题又接踵而至。
事后这家公司的领导为自己的错误决定检讨时说：“虽然佛尼斯的履历表上到处闪着耀眼的光辉，但我们都忽略了他只是一名技术人员，并不具备足够的管理才能——他之所以在巴西表现得很优异，很大程度上是由于他在那里只管理技术部门，而不是整个公司。”
企业的战略决策，需要有合适的执行能力的管理人才去推动，在找到有合适的人员之前就硬要推进决策的执行，失败的可能性是很大的。
再好的战略规划都要与人员流程结合起来。这要求领导者必须了解战略规划应由什么人来执行，公司里是否有现成的人选，或如何去获得合适的人选；如果没有合适的人选，也难以找到这样的人来执行战略，那么这项战略对于公司目前的状况而言就不是一项好的战略，就应该考虑改变甚至是放弃。
柳传志说得好：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。”
做决策的时候，首先考虑有没有合适的人才
企业做决策时，人是最根本的要素，有了人，没有项目和资金，可以去找；但没有人，一切都无从谈起。
郭士纳为IBM制定的战略规划，每一步都与其所用人才紧密地联系在一起：在整合市场形象的过程中，他起用了阿比科思斯塔姆为市场营销部门的负责人；在向服务转型的过程中，郭士纳任用了丹尼·韦尔什。丹尼本来就是IBM“整合系统服务公司（ISSC）”的负责人，因而他对服务业务流程十分熟悉，更重要的是他对服务业的前景有深刻的理解。在IBM向服务转型的过程中，丹尼做出的贡献不容忽视。
复兴实业的总经理汪群斌说过：我们做决策的时候，很看重机会，但更关心人员的问题。
汪群斌指出，企业在衡量一件事要不要做，一个项目要不要投资时，标准有两条。一是企业从事的行业，开发的产品有没有机会做到前三名，这是从产业的角度来看的；二是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标。二者缺一不可，否则再好的机会企业也不应去做。
比如医疗器械。复兴实业在1997年就看好这个行业，但是直到2000年他们找到一个非常优秀的团队时才开始涉足。因为他们认为好的团队比产业机会更重要。有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，即使抓住了现在的产业机会，将来也会失去。因为企业竞争实际上就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。
因此，企业做决策的时候，很大程度上要考虑有没有合适的人才。再好的行业也有很差的企业，再差的行业也有好的企业。是什么在起作用呢？是人。
比如某个企业想涉足汽车制造业。这个行业好不好？很好。但是一定要有很好的人去做。没有合适的人选，有机会也不做；有了合适的人选，找机会让他们去做。
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