《战略定位》：
至于对产业领导者的进攻，波特认为最基本的原则是：无论挑战者具有怎样的资源和实力，绝不要采用模仿战略从正面进攻。另外还要具备三个条件：拥有可持久的竞争优势、其它活动相似和领导者报复的障碍。如果领导者采用“夹在中间”战略，挑战者只需全力执行低成本或差异化战略即可赢得优势。如果领导者也追求低成本或差异化，那么挑战者只能去构想巨大的战略创新。
同时，波特建议了三种进攻领导者的路线：
第一种是重新构造。挑战者革新价值链的活动方式或革新整个价值链结构。重新构造的价值活动越多，挑战者相对领导者的竞争优势能持久的可能性就越大。
第二种是重新界定。挑战者重新界定其相对领导者的竞争景框，如目标进一步集聚，整合或退出整合，地域市场重新界定及采用横向战略。
第三种是投入风险。挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资愿望获得市场地位，从中发展竞争优势。如果领导者规模有限且资金不足，这种方式最易成功，反之则极具风险。
为克服挑战者的资源劣势，波特建议了两种方法：联合及收购，并一再强调了防止领导者报复的重要性。
应当承认，定位学派将战略分析的重点由企业转向了行业，强调了企业外部环境、尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型、行业吸引力矩阵、价值链等一系列分析工具，以帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。另外，按照波特的观点，竞争战略解决的是企业单一产业战略问题，而解决多元化产业竞争则属于公司战略范畴。
难道说，从事单一产业的企业只有竞争策略、运营方法问题，不存在发展方向困扰吗？
2012年初，美国柯达公司因申请破产保护而引起全球震惊，人们普遍认为是其在数码技术时代栽了大跟头。
实际上，百年柯达并非缺乏创新，数码相机技术就是他们于1976年发明的，并首先应用于航天领域。1991年，柯达开发出130万像素的数码相机，1996年又推出了首款傻瓜相机。
从波特的五力模型分析出发，传统的化学胶卷被数码电子产品取代，可谓一种颠覆性的产业革命和更替。不过，这种更替也可以视为影像产业自身技术革命，带来的是产品更新换代而非产业转换。而且，柯达百年来始终专注于影像产业，依靠波特的低成本、差异化和聚焦等竞争战略，能给出什么令人信服的解释和指导呢？
2005年，柯达新任首席执行官彭安东强力推动战略转型，并提出了五大策略：促进数码业务销售收入的增加；有效管理传统业务，以达到公司整体营业利润目标；实现成本结构改变；降低销售和管理费用占销售额的比例；实现卓越的供应链管理。
当年，柯达的数码业务所占比重首次超过传统胶卷业务，甚至自2006年第四季度至2007年实现扭亏为盈；而且在转型过程中不断地大幅度裁人、压缩各项成本费用，但为何依然最终难逃破产厄运呢？
上述看起来很美的“五大措施”，正是典型的以竞争策略、运营方法替代战略方向！没有方向，何以转型？没有方向，必然缺乏明确的扩张路径和可行的资源配置支撑，柯达只能走向不归路。
说到底，波特战略理论解释的依旧是企业竞争策略、而非发展方向问题；坚持认为由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。不过，其相关理论的致命缺陷非常明显。
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—— 刘冀生（清华大学经济管理学院教授、博士生导师）
★战略的核心问题就是：我是谁？我从哪里来？我要向哪里去？裴中阳先生不是时尚型的写作者，他更多地是在战略定位领域默默耕耘的学者。在本书中他研究了很多案例，提出的众多观点发人深省。
—— 吴晓波（财经作家、蓝狮子财经图书出版人）
★中阳把战略问题从学者的书斋里、教授的课堂上搬到了企业运作现场，给被不确定性困扰的企业重新燃起了新的航标灯。相信本书将助推更多的中国企业跻身于世界强者之林，并成为企业人的良师益友。
—— 王育琨（北京大学民营经济研究院企业家研究中心主任）