邓艳芳，管理学博士生，现任中联税务师事务所总裁，北京市注册税务师协会常务理事。自2002年起连续十余年主办中国上市公司业绩评价工作，并撰写报告有关章节。长期从事企业涉税咨询和价值管理，对企业管理有着深刻的体会和独特的见解。

　　【导例】
　　所有的冲突都需要避免和消除吗？
　　某行业主管单位要求信息部对现有的会员注册管理系统进行升级改造，涉及该系统的部门主要包括注册部、会员部、监管部和培训部，考虑到时间问题，并不能满足所有的要求。上级领导委托信息部召开会议，并有意让相关部门各抒己见。
　　注册部是该系统的主要使用部门，日常工作基本都在系统中完成，更加看重操作流程的简易性；会员部负责会员的管理，会经常调取注册会员的各种信息，并进行统计和分析；监管部负责会员执业情况的监督和管理，看重会员执业过程的信息化处理，即对执业对象的数据化处理；培训部根据培训计划和培训对象，看重的是系统能够自动识别符合条件的会员，并实现短信和邮件提醒;同时，其他有关部门也对新购置的系统提出了相应的要求。
　　在讨论中，各部门针对系统需要升级的主要功能产生了较大的冲突，都表示了对新嵌入功能的迫切需求，各部门都希望系统能够更加满足本部门的使用。虽然各部门一度处于水火不容的状态，但在信息部的主持下，对所有提供的意见进行了梳理和分类，并对各意见需要实现的时间、成本等进行了解释，同时，也强调了之前各部门间对于系统信息的交换和共同管理的事实，在进一步的讨论中，各部门开始注重其意见是否符合集体利益最大化以及如何保持部门之间的互动，最终确定了让各部门都比较认可的升级改造方案。而信息部也针对各部门提供的意见，进行了汇总和分析，并制订了系统升级改造计划，该计划在单位内部公告后，赢得了各部门的高度赞许。在员工大会上，上级领导针对系统升级改造事件，表扬了信息部和各个部门，并鼓励大家要敢于提意见，敢于直面冲突，更要敢于为了集体利益而放弃小我利益。
　　如果各个部门都害怕冲突带来的仇恨，在讨论中不敢提出不同意见和想法，而是让信息部自行决定如何对系统升级改造，则升级改造后的系统不仅不能让各部门满意，反而可能由信息部对某个特别功能的升级导致其他部门误以为信息部存在偏见，由此引发各部门的隔阂，则非常有可能损害了集体和每个人的利益。
　　这样的冲突，我们应该鼓励还是应该制止？所有的冲突都会带来消极的影响，都应该避免和消除吗？
　　冲突像所有事物一样具有两面性，即有害性和有利性。有害的冲突容易导致消极和负面的结果，容易破坏组织团结、影响员工士气、阻碍组织目标的实现等，严重的有害冲突甚至可以摧毁一个企业，如软件公司关键岗位员工不满管理者而出卖组织相关机密，导致组织在竞争中处于下风并最终倒闭；同时，有利的冲突可以促进组织各成员真诚地沟通和交流、活跃工作气氛、提高员工积极性和创造性，推动企业快速发展，如审计公司质量监管部门与审计报告的业务部门在审核中常常会发生冲突，但该冲突能督促业务部门不断提高审计报告质量，降低公司的执业风险，促进企业健康发展。
……

前言
第 1篇揭开冲突的神秘面纱 /
第1章掀起你的盖头来——冲突概论 /
1.1冲突的概念 /
1.1.1冲突的定义 /
1.1.2冲突的特征 /
1.1.3冲突的成因 /
1.1.4冲突的结果 /
1.2冲突的类型 /
1.2.1个体冲突（领导者自身的冲突，心理冲突） /
1.2.2团队管理冲突（管理者与部门的冲突） /
1.2.3组织内部冲突（部门与部门之间的冲突） /
1.2.4组织外部冲突（企业与其他组织的冲突） /
第2章谁解我心弦——冲突管理的理论分析 /
2.1管理心理学中的冲突理论 /
2.1.1管理心理学中的冲突概念 /
2.1.2Lewin的冲突类型理论 /
2.1.3关于冲突的利弊 /
2.1.4冲突的来源 /
2.1.5影响冲突的因素 /
2.2组织行为学中的冲突理论 /
2.2.1冲突的概念 /
2.2.2组织冲突的原因 /
2.2.3组织冲突的形式 /
2.2.4组织冲突的类型 /
第3章请跟我来——冲突管理的一般实践 /
3.1冲突管理的流程 /
3.1.1认知冲突 /
3.1.2设立冲突管理目标 /
3.1.3诊断冲突 /
3.1.4制定冲突管理策略 /
3.1.5处理冲突 /
3.1.6评估冲突处理结果 /
3.1.7反馈 /
3.2冲突管理的原则 /
3.2.1公平原则 /
3.2.2信任原则 /
3.2.3利益原则 /
3.2.4权变原则 /
3.3冲突管理的基本策略 /
3.3.1回避策略 /
3.3.2强制策略 /
3.3.3克制策略 /
3.3.4妥协策略 /
3.3.5合作策略 /
3.4冲突管理技能的三商数模型 /
3.5冲突管理的功能 /
第 2篇我和我的团队 /
第4章个体冲突 /
4.1性格冲突 /
4.1.1性格冲突的概念 /
4.1.2性格冲突的诱因 /
4.1.3性格冲突的表现 /
4.2角色冲突 /
4.2.1角色冲突的概念 /
4.2.2角色冲突的诱因 /
4.2.3角色冲突的表现 /
4.2.4角色冲突的处理 /
4.3自我呈现冲突 /
4.3.1自我呈现冲突的概念 /
4.3.2自我呈现冲突的表现 /
4.3.3自我呈现冲突的处理 /
4.4性别冲突 /
4.4.1性别冲突的概念 /
4.4.2性别冲突的影响 /
4.4.3性别冲突的原因 /
4.4.4性别冲突的处理 /
第5章 团队冲突 /
5.1人际冲突 /
5.1.1人际冲突的概念 /
5.1.2人际冲突的根源 /
5.1.3人际冲突的处理 /
5.2时间冲突 /
5.2.1时间冲突的概念 /
5.2.2时间冲突的原因分析 /
5.2.3时间冲突的处理 /
5.3利益冲突 /
5.3.1利益冲突的概念 /
5.3.2利益冲突的表现形式 /
5.3.3产生利益冲突的原因 /
5.3.4利益冲突的对策 /
5.4价值观冲突 /
5.4.1价值观冲突的概念 /
5.4.2价值观冲突的影响因素 /
5.4.3价值观冲突的影响 /
5.4.4价值观冲突的处理 /
第 3篇我的地盘我做主 /
第6章企业内部冲突管理 /
6.1企业内部冲突的内涵 /
6.2企业内部冲突的类型 /
6.3内部冲突产生的原因 /
6.3.1个人冲突的原因 /
6.3.2企业内部门冲突的原因 /
6.4组织内部冲突的影响 /
6.4.1消极影响 /
6.4.2积极影响 /
6.5组织内部冲突的管理策略 /
6.5.1正确处理企业内部冲突的原则 /
6.5.2运用不同的沟通策略化解冲突 /
第7章企业生命周期内和变革中的冲突管理 /
7.1企业生命周期内的冲突特征及管理 /
7.1.1创业期的冲突管理 /
7.1.2成长期的冲突管理 /
7.1.3成熟期的冲突管理 /
7.1.4衰退期的冲突管理 /
7.2企业变革的冲突管理 /
7.2.1企业变革冲突的表现 /
7.2.2企业变革冲突的管理策略 /
第8章企业外部冲突 /
8.1企业外部冲突的内涵 /
8.2外部冲突的影响 /
8.2.1破坏性影响 /
8.2.2积极性影响 /
8.3外部冲突的原因分析 /
8.4外部环境的变化趋势 /
8.4.1全球环境的变化趋势 /
8.4.2中国环境的变化趋势 /
8.5环境变化对中国企业提出的挑战 /
8.6利用外部冲突的策略 /
第 4篇传递正能量 /
第9章冲突管理评估 /
9.1如何防止潜在冲突 /
9.1.1潜在冲突识别 /
9.1.2潜在冲突管理 /
9.2冲突管理的回报 /
9.2.1高绩效的员工 /
9.2.2高绩效的团队 /
9.2.3高效组织 /
9.2.4高回报的社会资本 /
第10章国际冲突管理 /
10.1文化与企业跨文化经营 /
10.1.1跨文化经营 /
10.1.2社会文化 /
10.1.3霍夫斯泰德文化五维度模型 /
10.1.4企业文化 /
10.1.5社会文化与跨国经营 /
10.2中美社会文化与冲突特征 /
10.2.1中国社会文化与冲突特征 /
10.2.2美国社会文化与冲突特征 /
10.3企业跨文化冲突管理 /
10.3.1跨文化冲突的原因 /
10.3.2跨国经营的冲突管理 /
10.3.3跨国并购的冲突管理 /