冯苏京，毕业于中国人民大学商学院，获管理学博士学位。现供职于大型央企人力资源部，兼任中央企业和上市公司董事，同时担任首都企业改革研究会常务理事。在国家核心期刊发表学术论文多篇，著有《企业1000年》等学术专著，主编、参与编写干部人事管理、领导学、行政管理学等学术著作多部。

　　王秋宇，管理学博士，首都医科大学医院管理教研室教师，从事管理学多年的教学和研究工作，擅长于领导行为、激励、绩效管理等人力资源管理专题，在国家核心期刊发表文章二十余篇，参编管理学著作4部。

　　把信带给杨元庆
　　人们都说时势造英雄。柳传志、杨元庆、郭为就是中国改革开放以来，IT（信息技术）界发展造就的时势英雄。但联想集团的发展也遇到了一些困难，引起这些困难的原因肯定是多方面的，前几年人力资源专家章义伍先生的文章《把信带给杨元庆——章义伍谈联想与麦当劳的文化差距》，指出了联想团队建设中的不足。
　　章义伍先生说：“联想与麦当劳在人力资源上的差别主要体现在领导团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励四个方面。”“联想的总裁几乎无人不晓；但中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就很少有人知道了。”“联想很强调企业家和能人的贡献，而麦当劳强调的是管理团队。”“联想‘班子’的优秀主要体现在以杨元庆为首的高层。在中层，也就是事业部和部门经理这个层面，相较之下却没有麦当劳那么理想。”“联想大部分中高层人才是内部提拔的，而麦当劳永远是60%左右的人员内部招聘，40%外部引进，确保管理层的内外融合。”
　　一个企业不仅仅需要高层那么几个英雄人物，更需要形成中层强有力的团队。现在联想集团也意识到了这个问题。联想“打造虎狼之师”的口号，就是想重现联想创业时的团队战斗力。

　　其实，大家对团队这个词并不陌生，很容易就能够联想到刘备、关羽、张飞、赵云、诸葛亮等人组成的蜀国高层管理团队，或是唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧师徒四人组成的取经团队。这样的团队在开创基业、完成任务方面都建立了卓越的功勋。
　　那究竟什么是团队？一般人理解的团队就是一个相互合作的群体。管理学上的团队（Team）是指组织的一个单元，是由两个或两个以上、具有不同专业知识和技能、承担不同责任的成员组成，能够实现单个成员无法实现的目标的人员组合。“团队”的概念存在于我们身边：工作小组、专案小组、生产车间、部门、企业、球队、社会组织团体、俱乐部等各种正式、非正式组织。
　　团队起源于人类分工合作的需要。古语说，“闻道有先后，术业有专攻”，每个人的专业特长不同，需要相互合作才能完成较大的使命；另外，个体也存在许多自然生理上的限制，而合作则使人类突破了个人的局限性，使劳动在时间和空间上获得了延展。人都是有缺陷的，世上没有完美的个体，但可以有完美的团队。早期人类的狩猎活动就采取了团队作战的模式为自己获取了生存资源。
　　在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗的时代已经过去，合作变得越来越重要。例如，在获得诺贝尔奖的项目中，因协作而获奖的占2/3以上，而在诺贝尔奖设立的前25年，这个数字为41%。在强调集体主义的中国文化中，“团结合作”更是被奉为圭臬。一根筷子很容易被折断，而当很多筷子扎成一束时，就不容易被折断了。这是我们从生活中领悟到的对“团结就是力量”的理解。在企业中，团队合作是描述企业文化时使用得最多的词语之一。在西方管理中，“TeamWork”（团队合作）的技巧是评价个人工作能力的指标之一。
　　作为一种创新，团队这种组织形式在企业管理中的广泛应用，始于20世纪六七十年代。这种创新源于外部日益激烈的市场竞争与企业传统组织结构的不适应，创新的技术基础是当代信息和网络技术。
　　11青出于蓝而胜于蓝：团队制与科层制的比较
　　传统组织源于细致的劳动分工和专业化生产，是按照专业分工和层级节制的思想建立的。这种组织依生产技术的需要而设计，以技术设备为中心展开，人被视为机器的延伸，技术被提升到凌驾于人和组织之上的支配地位，形成了由少数设计者和多数执行者组成的金字塔形的组织结构（又称科层组织或等级组织）。
　　在金字塔形结构中，业务流程被人为分割为相互衔接的各个片段，多数员工只能在一个相对狭小的范围内从事简单重复的劳动。这种细密的专业分工带来了生产效率的提高，适应了相对稳定的市场环境下企业平稳发展的管理需要。
　　随着企业规模的扩大，传统组织在带来专业效率的同时，也埋下了异化的种子，产生了职能分割、官僚主义等组织问题，员工、部门也缺乏对组织整体目标的责任感。主要表现在以下四个方面：
　　（1）横向合作问题。在专业分工和职能分割的条件下，职能的过度分化容易造成部门间相互冲突、各自为政、本位主义，在相互合作的事项上权责不清，容易出现“人人参与、无人负责”的状态。为了协调部门分割、加强监控，则需要增设新的管理层，增设新的管理层必然导致机构臃肿、人员膨胀。传统结构中，人被定格在一个个的岗位上，个人的能动性受到很大制约，很多新的、边际性的事情就会没有人去负责。
　　（2）纵向节制问题。在金字塔形结构下：①信息只能沿权力链层层传递，来自生产一线、市场、客户的第一手信息很难上达决策层，导致内部信息传递缓慢，且容易失真和丢失，企业对外界变化反应迟缓、效率低下；②纵向利益分化,所处层级越低，与总目标的关联度越低,组织的较低层级就会产生因自身利益而偏离组织目标的倾向，即所谓上有政策、下有对策；③较高层级由于不了解基层的实际情况，也可能出现漠视下层利益的官僚主义倾向。
　　(3)组织成员积极性不足：①权力集中在上层，普通员工参与决策的程度低，容易形成凭常规经验和按上级命令行事的习惯，而不是根据环境变化去创造性地解决问题；②金字塔形结构中，越向上晋升空间越小，员工缺乏自我实现的满足感；③员工难以直接看到自己工作的最终结果，也无需对最终结果负责，会使员工主体意识下降，创造潜力得不到发挥；④员工长期重复进行某项工作，导致工作满意度下降，容易出现倦怠、低生产率、低产品质量、低出勤率以及人才流失等情况。
　　（4）组织高层决策负担过重。在传统组织结构中，权力集中在上层，因而重要决策必须由高层作出。随着企业发展，业务扩张加重了总部决策的负担，企业高层经理对多元化的业务缺乏技术工艺与市场方面的知识和经验，没有足够的时间、精力与分部经理保持足够的联系，也难以评价与监督各分部的经营绩效，从而丧失了企业维持其整体性的能力。
　　在企业规模扩大、市场竞争非常激烈的情况下，传统组织形式越来越不适应企业的发展需要。面对外部环境中所出现的日益多样的不确定性，常规管理工作的比重不断减少，而非常规的、创新性工作大大增加。企业金字塔形结构中众多的组织边界阻隔了企业内外部的沟通与协作，使企业在速度、灵活、整体协同和创新等诸多方面不能适应新的竞争环境要求，需要从根本上重新设计经营过程和组织模式。
　　企业界先后开发出治理联盟、战略重组、组织变革、流程再造、目标管理、全面质量管理、敏捷制造、柔性生产、精益生产等应对措施，都取得了一定效果。但最终发现，所有这些改革都离不开团队这一微观基础。没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的变革都很难获得进一步的成功。除了传统组织的不适应外，团队组织的广泛应用也有以下几个方面的原因：
　　（1）机械化、自动化对人的解放。进入后工业时代以后，机械重复的工作都交由机器、计算机完成了，人主要承担创新工作。组织设计应以知识为本、以人为本，充分发挥人的主导作用和创新精神。
　　（2）组织内部专业分工向流程分工的转变。以客户为导向的经营理念引领了企业专业分工向流程分工的转变。流程分工将企业视为最终满足顾客需要而进行的一系列活动的集合体，强调从流程角度而不是职能角度设计组织结构，充分考虑企业的价值链和主导业务，即打破原来的等级模式和组织壁垒，按任务组建各种机动团队，对企业经营所需的资源优化配置。有人形象地称这类弹性结构为“变形虫”“面条式”组织（丹麦奥迪康公司首创）。这种分工理念和形式有效地克服了原来存在的“部门主义”和“本位主义”，使企业提高了生产技术能力，降低了交易成本。
　　（3）个人英雄主义的式微。相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。一个有高度竞争力的组织，包括企业，不能奢求完美的个人，但应追求完美的团队。随着现代组织中工作复杂性的日益增多，很多新的、边际性的任务无法由个人独立完成，必须依靠团队合作发挥集体力量才能解决。特别在推出一些新项目或针对大客户时，更需要集中组织内多部门的优秀人才组成团队去攻关，就像战场上的“敢死队”“突击队”“特遣队”一样。显然团队的效能比传统“工作群体”的效能要高出很多。
　　（4）企业中知识型员工的比重越来越大。知识型员工的工作需要更多的协作，且协作的内容、对象、方式随任务而变化；这些员工自主性要求较高，需要更多的授权。企业的管理方式必须适应这些需要。
　　（5）网络和信息技术的发展和应用将企业组织分子化。员工借助信息技术可以方便快捷地沟通、合作，变成了可以应工作需要做动态组合的工作元素，为企业组建各种机动团队创造了技术条件。
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前言

第1章我们进入了团队制胜的时代 /
1.1青出于蓝而胜于蓝：团队制与科层制的比较 /
1.2各尽所能、各得其所：团队和群体各领风骚 /
1.3团队的构成要件 /

第2章高效的团队从组建开始 /
2.1团队组建始于任务目标的分析 /
2.2选拔什么样的人来领导一个团队？ /
2.3团队需要什么样的成员？ /
2.4如何使团队高效运转？ /

第3章创新与权变：团队领导者是这样炼成的 /
3.1团队领导者的使命是什么？ /
3.2传统管理者如何向团队领导者转变？ /
3.3团队领导者必须具备哪些基本技能？ /
3.4团队领导的误区：一个优秀的领导者一定是个优秀的团队领导者 /

第4章团队动力机制：团队激励 /
4.1关于激励的三个同心圆 /
4.2关于激励的五个法则 /
4.3完善组织的激励机制 /
4.4提高团队激励水平 /

第5章团队合作的桥梁：团队沟通 /
5.1什么是团队沟通? /
5.2为什么需要团队沟通？ /
5.3恰当运用各种沟通方式 /
5.4团队沟通的类型和存在的问题 /
5.5如何提高个人的沟通技巧？ /
5.6如何有效地促进团队沟通？ /

第6章团队力量之源：团队学习 /
6.1为什么要进行团队学习？ /
6.2团队学习与普通的学习培训有什么不一样？ /
6.3如何创造有利于团队学习的条件？ /
6.4努力改善个人的非智力因素 /
6.5灵活运用各种团队学习的方法 /

第7章团队建设经典案例 /
7.1优秀团队的特征 /
7.2国投塔山煤矿开展班组建设的背景 /
7.3国投塔山煤矿班组建设的主要内容 /
7.4国投塔山煤矿班组建设的主要成绩 /
7.5评价和启示 /

附录 /
附录A贝尔宾团队角色量表及使用说明 /
附录BMBTI职业性格测试题 /
附录CMBTI十六种性格类型分析 /
参考文献 /