杨挺伟，新加坡南洋理工大学MBA，北京大学、中国人民大学管理学学士，北京大学总裁班特聘领导力讲师，中国人民大学等国内知名高校客座讲师，和君商学院、《企管天下》特聘领导力讲师，中央电视台《找工作》栏目特聘嘉宾，国家劳动社会保障部《职场》杂志特约专家，曾去英国剑桥大学、沃顿商学院、加州大学伯克利分校、挪威BI商学院等名校进行访问交流。拥有近20年大型能源、金融、地产控股集团人力资源总监及高级培训管理工作经验，长期进行企业管理学的研究和实践，擅长实战管理技能、团队建设课程的开发和讲授，对领导力提升、人力资源管理、企业文化建设、企业培训体系的构建等领域有独到的见解和丰富的实战经验。

　　在任何一个组织里，领导者的水平如何，会极大地影响团队的执行力、战斗力。提升领导的效能，妥善应对各种挑战、变革与危局，是每一位领导者的日常功课。《企业管理实战培训系列：你的团队，该怎么带》从领导角色入手，全面分析了领导如何提升自己的管理水平，如何打造高绩效的团队。

　　你要管的范围更大了，不要只盯着那一小摊儿在一家知名的机械工业集团办公大楼内，三间办公室正在发生着同样的事情。一名业务出色的销售人员被提拔到了销售主管兼部门经理助理的岗位上，负责带领一个五人的销售团队。对他而言，这将是职业生涯的一个新起点，并将决定今后的发展方向。但是，他遇到一个很棘手的问题，虽然具备出色的业务能力，但是如何带领这五个以前与自己同级别的同事，却让人伤透了脑筋：销售计划怎么做？业务早会如何做？教练辅导怎么做？绩效考核该如何做？下属的情绪压力沟通怎么做？面对更高管理层面的工作汇报该怎么做……甚至，进到办公室如何与大家打招呼，都是这位新晋主管思考了一晚上的事情，一系列的问题摆在了他面前。<br>　　在这名新任业务主管楼层上面，高出他两级的营销总监也在进行着一场思想的博弈。近期销售业绩不佳，整个行业不景气，这该怎么办？下面的销售经理个性鲜明，管理问题怎么办？总裁在办公会上提醒应加强组织管理和人才培养，自己却天天忙得要死要活，哪有时间做这些工作？“更可恨的是新开的子公司居然前来挖人了，总部竟然支持，以为我是下蛋的老母鸡啊！我该怎么办？董事会那些人居然越过总裁指导我的工作，如何应对呢？”在这个楼的最高层，公司最为宽大的办公室里坐着总裁。他看着销售报表，眉头紧锁。“营销总监目前的营销思路和团队管理方面有问题了，我该怎么和他讲呢？昨天的董事会，几个董事明显对目前的企业经营现状不满意，我该怎么办呢？晚上董事长请我吃饭，说是减压，但是怎么压力更大呢？已经审批过的经营经费，董事会为什么突然说还要重新审核发放呢？我要求的几个业务高管怎么迟迟没有到位呢？”相信每个做过组织领导和管理工作的人，对这三个不同阶层的领导者身处的困境都非常熟悉。他们虽然职阶不同，但是都是面临一个问题：如何更好地认知、处理和管理自己的岗位角色。<br>　　●领导者的角色定位当一个人进入领导岗位行使管理职责时，他的人生就揭开了新的发展篇章。进入这一阶段，将由初级的运用个人能力，迈向运用组织资源和各项领导管理方式来提升组织绩效的阶段，从而为今后的成长和思想的升华带来质的飞跃。但是，我见过很多领导者和管理者都没有在这个时期做好从思想到行动上的准备，没有意识到即将进入到一个多么重要的阶段；同时，他们也没有在这个阶段，以及今后不断进行的岗位晋升中，意识到所对应的职责有什么变化，自己的心理和行为应该怎么变化。结果，同一种思维和同一种行为沿用始终。<br>　　所以，当我们步入领导管理岗位后，或在不同阶段的岗位层级上，要了解不同岗位和领导阶段所对应的职责，要明确今后的领导之路该如何走，从而为领导思想提升和管理行为的建立、改进打下基础。如此，才能在做好当前领导工作的基础上，为下一步的岗位提升做好铺垫。<br>　　在组织体系当中，往往分为业务执行层、基础管理层、组织管理层、战略管理层。在这个体系中，我们把有下属配置的层面称之为“管理层”，所以，在业务执行层、基础管理层面，理论上可以称之为管理层了。为什么要称之为“理论上”呢？主要是这个层面依然要承担大量的操作层工作职能，除此之外还要增加两项重要的管理职能：教练辅导和绩效的管理、沟通。而到了组织管理层，就要进行部门的计划制定、实施、管控、激励，跨部门沟通与关系建立，及团队建设等。到了战略层面，则需要集中于战略目标的制定、战略决策、战略规划、组织变革、管理团队的建立等。<br>　　当然，在现实的领导过程中，每个层级还要进行更加详细的划分。了解其中的细节与要点对我们完善自身的能力结构和胜任力，具有重要的帮助和意义。<br>　　在笔者现实的授课过程中，往往会遇到这样的一个问题，学员在了解了组织层级和领导管理层级的内容之后，总是提出这样的疑问：“老师，您的这个内容可谓丰富详尽，但是对我们来讲，还需要花费很长时间来熟悉和了解。如何在短时间内快速地了解和识别哪些领导是优秀的，哪些领导是需要提升的？有没有一些具体的可衡量的标准和要求呢？”接下来，我就为大家介绍两条衡量优秀领导的关键指标。<br>　　……

前言<br><br>第一章&nbsp;&nbsp;职位不同了，你该做哪些转变<br>你要管的范围更大了，不要只盯着那一小摊儿<br>你的技术再牛，也不能代替管理<br>你要做一个策划者，而不是执行者<br>你要学会借力，而不是一个人去冲<br>受人尊重比受人喜欢更重要<br>不要和下属抢功劳<br>要学会聆听和鼓励，而不只是下命令<br><br>第二章&nbsp;&nbsp;你要做领导人还是管理者<br>重魅力还是重权力<br>重外部还是重内部<br>重人还是重事<br>重目标还是重过程<br>重灵活性还是重稳定性<br>重感性还是重理性<br><br>第三章&nbsp;&nbsp;角色不同，管理风格也不同<br>高层领导更注重领导型风格，基层领导更注重<br>管理型风格<br>决策者更注重领导型风格，职能领导更注重<br>管理型风格<br>竞争型企业需要领导型风格，垄断型企业需要<br>管理型风格<br>企业在创新期需要领导型风格，在成熟期需要<br>管理型风格<br>成熟度高的下属适应领导型风格，成熟度低的<br>下属适应管理型风格<br>正副职领导如何定位自己在团队中的角色<br>如何管理有“野心”的下属<br><br>第四章&nbsp;&nbsp;如何组建高绩效团队l<br>建立一个团队，你要做好哪些准备<br>你的团队成员不仅要技术互补，更要性格互补<br>配齐这些角色，你的团队才完整<br>你的核心队员应该对应哪些角色<br>你的团队成员之间如何实现角色互补<br><br>第五章&nbsp;&nbsp;高绩效团队该怎么带<br>角色齐备，功能完全<br>用人所长，容人之短<br>尊重差异，实现互补<br>增强弹性，主动补位<br>逐渐融合，日趋完美<br><br>参考书目