企业管理中最简单有效用人智慧，对于一个管理者来说，并不是将人才吸纳进自己的麾下便可以高枕无忧了，只有对人才管理得法，用人得当，才能激发员工的无限潜能，善用人者能成事，能成事者善用人，有德有才破格重用；无德有才限制录用；有德无才培养使用；无德无才坚决不用。
第一章 不懂用人，你就自己累到死
1、巧妙用人比费尽心思管人更重要
有一位非常负责的管理者，每次分派工作都会从开始到结束，事无巨细，指示得非常清楚。比如，安排下属布置会议室，他会对下属小张说：“摆100把椅子。”对下属小李说：“买10斤茶叶。”对下属小黄说：“买10箱水果。”对下属小邓说：“会标上的字要用毛笔写，找谁写……写多大……”
也许开始下属们尚能接受，但时间一长，大家肯定不会太情愿，因为他们会觉得上司就像一个喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么细，让他们没有一点自主权，干起活来挺没劲的。尤其是当上司的主意并不高明，他们提出意见上司又不采纳时，他们更不愿意按照领导的意思去办，但又迫于无奈，只好硬着头皮去执行。试问，在这种情况下，他们会迸发出强烈的积极性、责任感吗？会把任务执行到位吗？
管理者们要明白，反感被别人管是人的本性。生活中，我们经常听见小孩说：“你凭什么管我？”“我不要你管！”就连小孩都有排斥的情绪，更何况成人呢？而且管人还有诸多危害，对下属的成长极为不利，对企业效益的提高也不利。
首先，过度管理会打击下属的积极性。原本解决问题的办法有100种，管理者让员工用某一种，而这种办法并非最好的，但员工只能照办。渐渐地，员工会懒得思考办法，只知道按照管理者给出的办法执行，这样员工的创造性就慢慢丧失了。
有一位心理学家曾说：“对创造者来说，最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖，无异于给下属的思维上锁，锁住了他们的积极性，也锁住了他们的创造性。
其次，过度管理会导致下属不自信，不利于锻炼下属的实际工作能力。许多管理者继承了为人父母者的品质，对待下属就像父母对小孩一样，生怕员工把事情办砸了，千叮咛、万嘱咐。这很容易影响下属的自信心，不利于下属提高工作能力。
员工的成长过程，就是一个犯错、摸索、尝试的过程，走一些弯路、摔一些跟头有什么关系呢？反而会让下属变得更坚强、更成熟。如果处处呵护着下属，下属就会变成未经世面的“弱智儿”。
真正高明的管理者才不会事无巨细地管，他们往往只告诉员工期望得到什么结果，而不会告诉员工应该怎样去做。比如，让员工推销一批商品，他们只会告诉销售目标、产品的价格、相关的经济合同等，而不会告诉他们去哪儿推销，怎么向客户推销。这样下属就可以充分地发挥自己的主观能动性，开动脑筋想办法完成任务。所以说，巧妙用人比费尽心思地管人更重要。
通用集团前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“掐着员工的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”
有个年轻人学做西装，师傅只简单地告诉他一遍怎么做，然后就让他自己做。当他遇到困难时，他就会请教师傅，但师傅只是提醒他、引导他、暗示他，而不会直接告诉他怎么做。师傅说：“你自己想半天甚至一天，实在想不出来我再教你，这样印象深刻，否则，你问我我就马上告诉你怎么做，你明天就会忘掉，到时候还是不会，还要问我。”
这位师傅不愧是一个教练型的领导，他懂得巧妙带徒弟，激发徒弟的思考意识，而不是原封不动地把方法告诉徒弟。如果你想成为优秀的管理者，那么你很有必要学习这位师傅的带人方法。
不可否认的是，“带人”也是“管人”，但它比管人更高级，涵盖面更宽。如果管理者只是单纯地管人，就算你费尽心思、绞尽脑汁，也不可能把人管好，而且你管得越严，越适得其反。只有懂得从管人上升到带人，才能把企业管好。要想用好人，不妨从下面几个方面努力：
（1）用“理人”代替“管人”
管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中国人经常说：“你为什么不理我？”“半天都没人来理我。”中国人对别人的不理睬、忽视很在意，因此，管理者要注意这个问题，少管下属，但要多理他。
你理下属，下属也会理你，这就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力强，比你职位高，你要听我的，这会让下属没面子。总之，要想员工尊敬你、服从你，你就要多理他，少管他，让他知道你器重他。
（2）用“安人”代替“管人”
仅仅是“理”人还不够，要想下属努力工作，最高的境界是“安人”。你把下属安抚好了，即使你不理他，他也会好好工作。所谓安人，通俗的解释是把人安顿好，人一安顿好，就没事了。安顿好了下属，就容易打动下属的心。这表现为尊重并信任下属、敢于放权，不要一开口就说：“我看你也做不好。”这样下属真的会做不好。你要说的是：“你放心去做吧，我相信你能做好。”这是一种激励人的方法。
（3）用“传帮带”代替“管人”
“传帮带”是独具特色的用人方法，“传”是指传授、传承，“帮”是指帮助，“带”是指带动、带领。在传帮带中，管理者与教练的角色合二为一，然后运用自己的经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成使命。
2、带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键
很多管理者个人能力很强，在某一领域甚至称得上是专家，但是他们不一定能带领好一支团队。因为他们习惯了做执行中的主角，喜欢大小权力一把抓，喜欢让员工当他们的助手，最后他们取得了突出的业绩，而员工的表现却很一般，整个团队的战斗力也没有得到提升。
美国著名管理学家哈默有一个朋友，他在公司是领导者，每天除了要与客户进行电话联络外，还要处理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可开交。
后来，这位朋友对哈默说：“我做的事情太多了，我的员工却只做简单的工作，也不愿意动脑筋思考问题。”
哈默对他说：“我不否认你的个人能力，但作为领导者，你是不称职的，因为虽然你很优秀，但是你却没有让员工变得更优秀，你的团队依然停滞不前。这对公司发展是意义不大的，因为公司的壮大靠的不是一个或几个领导者，更多的应该靠广大员工，靠整个团队的付出。”
一个优秀的管理者，即使不吃不喝、不睡觉，一天也只有24小时可供使用。若不能充分调动员工的积极性，让员工变成精兵强将，那么单靠管理者个人的力量，是不可能推动企业发展的。因此，管理者的工作重点应该是建设团队，让团队成员变得更优秀，这才是企业发展壮大的关键。
怎样才能让团队成员变得更优秀，让团队力量壮大呢？毫无疑问，答案是正确地用人，选好人，用好人，用对人，并让每个人都有强烈的团队意识，相互间保持协作与支持。同时，作为公司的最高领导者，要在中层管理者心中树立这样一种管理理念：带出一群精兵强将才是你应该做的事，表现自我、突出自我，忽视对员工进行培养，是不值得提倡的。这样，中层管理者们才不会以个人的业绩为荣，而是以他们各自团队的业绩糟糕为耻。
刘先生和吴先生分别是一家公司两个营销团队的主管，两人水平不相上下。工作上，刘先生认真负责，工作之余，他有强烈的学习意识。一年下来，他的个人业绩在全公司名列前茅，而且拿了很多重量级的资质证件，他以为这样可以在不远的将来，为自己的职业晋升增加筹码。
然而，一年后总公司市场部经理一职空缺，公司打算从内部提拔人才担任市场部经理，刘先生信心满满，很多员工也认为市场部经理一职非刘先生莫属。可是当公司宣布市场经理的人选时，刘先生彻底傻眼了，这个人不是他，而是吴先生。
刘先生非常气愤，他找到公司老板，说：“我的市场营销能力大家有目共睹，去年我的业绩全公司第一，我这么出色，为什么不让我，而是让吴先生做市场总监？”
老板平静地对刘先生说：“我知道你的业务能力很强，而且你考了很多资质证书，这证明你个人水平、能力十分出色，但并不代表你带领团队的能力出色。你看看，去年你的业绩非常突出，可是你的团队总业绩却很糟糕。这一年你的团队业绩与前年相比，没有任何增长，而吴先生担任营销主管的一年里，让他团队的总业绩比往年翻了5倍，虽然他个人的业绩不如你，但是他给公司带来的效益却是你的5倍，这个你不得不承认。”
听到这里，刘先生无话可说了。这时，老板对刘先生说：“也许你完全有能力培养出优秀的下属，也让你的营销团队变得更加有战斗力，希望你今后朝这方面去努力，而不是一味地追求个人的业绩。要知道，公司考核你的业绩主要是看你所带领的团队为公司创造了多少利润，而不只是根据你个人的业绩来考评你。”
刘先生说：“那么我该怎么做呢？我有时候担心下属的业绩会超过我，所以我总是抢着接单。”
老板说：“在这方面，你可以向吴先生学习，他花费了大量的精力和心血，为公司培养了5名非常优秀的业务骨干，他们在销售方面的技能非常出色，甚至都超过了吴先生，但是吴先生丝毫不担心他们超越了自己，因为他始终看的是团队的业绩。”
一个优秀的管理者不但要自己会打仗，更要让下属们都成为精兵强将，成为独当一面的人物，这样公司才会有希望。因此，管理者要努力把下属培养成人才，培养出一个有战斗力的团队，而不仅仅是追求个人业绩。在这方面，杰克·韦尔奇为广大管理者做出了一个榜样。
杰克·韦尔奇曾经说过：“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥。”管理者不仅要对企业和上级承担责任，还应该对下属负责，指导他们完成工作任务、帮助他们成长。当下属的能力不断提高，当他们变得越来越优秀时，团队的战斗力自然会提高，企业才会茁壮成长。
3、要把庸兵变干将，自己先要做干将
一家企业生存和发展的关键在于员工的执行力，有执行力，企业的战略规划才能落实到行动，才有可能变为现实。ABB公司的董事长巴巴维克曾表示：“成功靠的是5%的正确决策加上95%的高效执行。”微软总裁比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内所面临的挑战就是执行力。”
执行力不仅是决定企业生存和发展的关键，还是评判一个人能否成为干将的关键要素。不少管理者都想把下属变成有执行力的干将，但他们自己却光说不练，说起战略规划一套一套的，但就是没有行动力。这种“语言上的巨人、行动上的矮子”很难把庸才变成干将。
我们不否定“光说不练”型管理者的能力，但问题是能力不代表执行力，如果他们有能力，却不解决实际问题，那能力再强也没有意义。而有些管理者不但个人能力强，而且执行力也强，他们在把庸才变成干将之前，自己就是一个优秀的干将。在这方面，电视剧《亮剑》中的主角李云龙就是一个典型。
李云龙身上有一名优秀领导者具备的3种重要能力，分别是思考力、判断力、执行力。这三种特质是一个干将必须具备的素质。在《亮剑》中，有这样一个故事：
李云龙为了带领战士们战胜装备精良的日本鬼子，他采用了近乎实战的训练方法。他说：“宁可让战士们在训练中受伤，也不让他们在战场上送命。”接着，他灵光一现，提出了一个创造性的想法，他决定成立一个特种技能突击队。
什么意思呢？那就是让有武术刺杀技能的战士组成一个专门的刺杀格斗突击队；让擅长投手榴弹的战士组成一个专门的掷弹队；让枪法准的战士成立一个狙击手突击队。通过这种方式，让战士更加专业化，使战士们能够发挥自己的优势，做自己擅长的事。
这个案例充分体现了李云龙的思考力。李云龙的这种用人思路，对现代企业用人特别有借鉴意义。因为尺有所短、寸有所长，让人才在自己擅长的岗位上做事，他们才会最大化地释放能量，这也有利于他们提高执行的积极性。
……
第一章不懂用人，你就自己累到死
不可否认，很多管理者是干实事的一把好手，因为他们坐上管理者的职位之前，大部分是在基层摸爬滚打的，个人能力超强、实战经验丰富。他们走上管理岗位后，不习惯只带人，不干事，他们往往会继续发扬高效干事的光荣传统，以向下属证明自己。但问题是，他们的时间、精力、能力是有限的，单靠一个人去干事，却不懂得带领团队干事，所取得的成效是有限的，甚至干到最后累死了，也无法把企业管理好，鞠躬尽瘁，死而后已的诸葛亮就是这种人。因此，对管理者而言，会用人比会干事更重要。
第二章好的领导者必须是一个造梦大师
企业发展离不开美好的愿景和伟大的蓝图，离不开宏伟的目标和合理的计划。管理者应该把企业的愿景和蓝图告诉员工，把自己的梦想，把企业的梦想和目标传达给员工，与员工一同分享，以激发员工无限的斗志和工作激情。要让员工看到企业是充满希望的，这样员工才会有希望。同时，管理者要帮员工进行职业规划，让员工不再迷茫，而是每天都有奔头。在这种情况下，员工才会积极进取，为企业的发展贡献力量。
第三章管事先管人，管人要管心
一个只会管事的人只能叫“总管”，一个会管人的人才称得上是领导者。管人的精髓在于管心，管好了人心，你才能人心所向，才能让员工从行为上精神上都有一种自动自发的意识，使大家为团队的目标积极主动地开展工作，并形成一种职业化的习惯，最终实现员工的自我管理、自我发展和自我进步，当然，最大的赢家是企业这个团队。所以，管事先管人，管人要管心，从心开始做管理，你才能成为优秀的管理者。
第四章善做伯乐，慧眼识人：发现为己所用的人才
在任何一个企业、团队里，往往需要各式各样的人才。任何一个人，不可能方方面面都出色，也不可能每一个方面都差劲。因此，用人之道的根本在于识人，发现、发挥下属的一技之长，才能取得事半功倍的效果。一个成功的领导者，不在于自己有多大本事、能干多少事，而在于善做伯乐、慧眼识人，清楚地了解每个下属的优缺点，将他们放在正确的位置上，让他们做正确的事情。这样才能轻松管好人才、用好人才，推动企业发展。
第五章小公司如何留住骨干——抓住关键的20%
人才是企业发展的根本。在当今社会，谁能得到优秀人才的辅佐，谁就能在激烈的竞争中杀出一条血路，打下一片江山，留住骨干人才，抓住这最为关键的20％，企业才有未来，才有希望。重金或许可以吸引人才，也可以在一段时间内留住人才，但是如果你想让人才长期辅佐你，你就必须在高新的前提下，注重培养与人才的感情，以情感人，以情留人。金钱留人和感情留人相结合，才是网罗人才最靠谱的策略。
第六章抓住人才的鱼钩：会激励、善批评，把庸才变将才
心理学家指出，每个人的潜能都是无限的，但大多数人的潜能只发挥出很少的一部分。怎样才能让隐藏的潜能得以发挥呢？最有效的方法是激励。激励的方式有很多，表扬激励法、批评激励法、榜样激励法、薪酬激励法、赏识激励法等等。企业管理者如果能正确地运用这些激励手法，那么即便你带领的是一群庸才，你也能把他们变成干将。
第七章慈不掌兵：老板不“狠”，公司不稳
在军队管理上，有一句流传甚广的古训叫“慈不掌兵”。用著名军事大师孙子的话说，就是“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”。由此可见，慈不掌兵不是对士兵没有仁爱之心，不是对士兵凶狠残忍，而是不能对士兵仁慈过度、一味放纵。作为老板，该对员工严格的时候要严格，该狠心的时候不能心慈手软，这样才能消除企业发展过程中的一切消极因素。
第八章如何打造一支打不垮、挖不走的铁血团队
团队打江山，要的是打硬仗，既然是打硬仗，那么团队必须有血性，有强硬的作风。如果一支团队动不动就搞分裂，遇到一点困难就要散伙，遇到了外界的诱惑，比如有人被高薪吸引，就跳槽跑了。那么，这样的团队就难以产生持久的战斗力。作为管理者，你要做的就是想揉面团一样建设团队，把利益、人情、制度等因素揉进去，揉出一个劲道十足、任尔东西南北风也打不垮、冲不散的团队。这样的团队，才叫铁血团队。这样的团队，才能所向披靡，战无不胜。
第九章令出如山：不能让自己的命令打任何折扣
在军队里，将领命令一经发出，士兵们就必须彻底执行，不能有任何耽搁。可是在企业中，管理者命令一经下达，员工会立即执行，不打折扣、不找借口，百分之百地执行吗？如果你的回答是肯定的，那么恭喜你，你有一个高效的执行团队；如果你的回答是否定的，那么你也无需烦恼，因为本章可以帮你打造一支高效的执行团队，让你令出如山，让员工不再打折扣地执行。
第十章没有规矩，不成方圆——制度才是真正的老板
车水马龙的道路上如果没有红绿灯的规范，就会陷入混乱；公司里如果没有制度的约束，就无法正常运转。身为企业的管理者，要想保持企业的稳定发展和高效运营，就必须建立一套合理的制度，用制度管人，按制度办事。只有这样，才能让“坏”人在制度的约束下不做坏事，慢慢地变成好人，而让好人在制度的保护下，能够充分发挥自己的激情和干劲，为企业的发展注入无穷的能量。只有这样，企业才能长久地发展。
第十一章合理授权：让有能力者成为你的左膀右臂
有一句话说得很好：“紧攥着拳头里面什么也没有，张开双手你才能拥有全世界。”把这句话用到企业管理者授权上，再恰当不过了：当一个管理者紧攥着权力不肯放手时，他不是权力的拥有者，而是权力的奴隶。只有当他把权力授予下属，让下属有空间释放自己的能力时，管理者才是真正的权力拥有者。要知道，权力不是用来控制人的，而是用来激励人做事的，所以，学会授权才是管理者最应该做的事情。
第十二章少管是最好的管，无为而治是管理的最高境界
所有拙劣的管理者都有一个通病，那就是绝对相信自己，却不放心下属，他们经常疑神疑鬼，并且无节制地干预别人的工作。试问，这样做真的对企业的长远发展有好处吗？古人云：“无为而治，乃治之本也。”身为管理者，应该坚持“少管精管”的原则，给员工足够的自由度，重视下属积极性与创造性的发挥，而不是裹住他们“思维的灵性”，使得他们举步维艰。
......
一个人做能力之上或之下的事，都易失败，所以用人要分层负责，用其优点。—— 松下幸之助
让合适的人做合适的工作，比制定一条战略要重要得多。
—— 杰克·韦尔奇
最难的倒不是选拔人才，难点在于选拔后，怎样使用人才，使他们的才能发挥到极致。
—— 拿破仑
得到人才将使企业兴旺，而失去人才必然会导致企业衰败，很多企业的发展历程都证明了这个道理。
—— 李嘉诚
最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。
—— 马云