Roger谭（Roger C. Tan），原籍中国广州。1985年出国。曾任职IBM（加拿大）初级市场研究员、Greencool （Canada）战略顾问、Gallop（美国）总经理、Magna 下属公司经营分析员。2005年底遭遇车祸，于2006年回中国休养。期间在国内一些大学任课4年。
早年曾在日本、美国和瑞士留学。

本书大部分运用获得中国国家级管理创新成果奖的企业案例，结合不同的理论前沿形成的分析体系，作为解决问题的基础。这样我们会尝试解决企业界与理论界之间的鸿沟：摸着石头过河的企业家在认识方法上的缺失，而基于类型学的理论研究对纷乱的企业环境无所适从的问题。
本书将前沿的战略管理思想跟企业事件进行对接，将不同理论的原理进行“切割”、提升、融合，为战略管理的每个重点领域创造出视角独特而推理性强的企业实践模式。每个模式强调有效的思维方法和灵活运用。

　　■　综合分析部分
　　公司战略管理过程参看图1。
　　□　愿景表述的方式
　　当员工和管理者们一起为公司描绘愿景和使命时，最后定稿的描述能反映他们心中对未来的个人愿景。共同分享愿景能创造出利益的共同性，使员工们从日常单调的工作中得以提升，把自己投入到新的机会和挑战的世界。
　　1. 愿景
　　愿景(Vision) – 我们想要成为什么
　　一个愿景表述回答此类的基本问题：我们要取得什么成就？
　　一个清晰的愿景描述应成为开发明了的使命描述的基础。
　　2. 启示
　　一个愿景描述应该短小，最好是一句话。
　　参与开发愿景描述的公司员工越多越好。
　　比如：“发展为一个全国性组织体，并成为具代表性的XX领域的国家或者国际性成员。”
　　□　使命的内涵
　　使命表述在特定性(窄)和一般性(宽)之间达到平衡很难。
　　使命(Mission) – 我们的事业
　　1. 使命表述的基本元素
　　在愿景的大方向下，使命(Mission)表述可有9个基本元素：
　　①顾客 - 对象是谁？
　　②产品或服务 – 公司的主要产品/服务
　　③市场 - 地理上公司竞争的市场
　　④科学技术 - 现代科技水平
　　⑤对生存和发展的关注 – 公司致力于成长的财务状况
　　⑥哲学理念 - 公司的基本价值观和伦理观
　　⑦自我概念 - 公司主要能力和竞争优势
　　⑧公众形象 – 围绕社会和环境等问题，行业关键成功因素
　　⑨员工 - 公司把员工看作是价值资产，而不是成本
　　2. 启示
　　好的使命表述通常范围较广,理由是：
　　? 好的使命表述要一般化，照顾到将来公司业务变化，需要重新选择战略目标；过度的针对性表述会限制公司将来创造性的成长潜力。过度精确的表述会对不断变化的环境产生抵制。
　　? 但是使命表述范围过广也会导致战略目标分散和过度多元化。
　　这样，使命表述在特定性(窄)和一般性(宽)之间达到有效平衡很难。
　　□　使命与战略阶段
　　在设计有效的公司使命时，我们应能理解它是如何从愿景中衍生出意义，而它的每个关键元素又怎样能贯彻于每个战略阶段的目标。
　　1. 战略分析与成型阶段
　　在战略管理体系的前期 - 战略分析、战略成型和战略选择阶段，公司使命的有关元素是关于外部环境和内部环境分析、内部资源和外部关键因素整合以及具有核心竞争优势的目标形成的过程。图2.中的序号对应于公司使命表述中的序号。
　　2. 战略实施与评估阶段
　　在战略管理的中后期 – 实施和评估阶段，公司使命的关键元素也应贯穿客户层面、内部业务流程层面、财务层面、学习与成长层面。从平衡计分卡的内容，可看到战略实施和评估如何贯彻公司使命的精神。参看图3。图中的序号跟使命表述的元素序号对应。
　　3. 启示
　　从图3中看到，平衡评估超越了单纯用财务指标作为企业业绩评估的根据。传统的财务指标评估模式是问题发生后的事后控制，而不能预见问题并作出事前控制。要做到有效的事前控制，需要将企业愿景和使命转化为各级管理者和员工认可的具有逻辑和因果关系的评估指标，包括财务指标和非财务指标。有四方面战略性指标：财务、客户、管理和学习创新。
　　成长期的企业财务指标注重销售增长；成长-成熟期的企业注重获利能力；成熟-衰退期的企业注重现金流。根据企业有关周期的特点，员工应能作出绩效和目标相关的能力概括、实施、改进和发展的计划。
　　能够产生优良财务绩效的客户指标是关于顾客利益、顾客满意度、新顾客增长率和旧顾客保持率。战略指导下的客户指标改善政策可把指标细化为为公司与社会和投资者关系、产品和供应商关系；员工和顾客关系，等等。通过客户反馈意见进行评估、建立员工的培训和才能发展计划。
　　传统的内部经营评估指标是基于各个经济部门的独立考评，重点是经济控制，如投资回报、股价等控制指标。战略绩效评估是关于生产能力和效率，以及价值链增值。重点是战略控制，如技术研发、生产投入、市场信息开发和顾客认同等工作方面进行资源的有效配置和共享，以达到提高企业整体成本效率和收益的目的。根据顾客期望来明确企业营运方面的技术参数和产品组件特征，以此再定义流程特征和生产流程运作。
　　当企业的员工能够具有共同的愿景和使命感，并全力以赴去实现共同的目标时，员工就会感到有一个强有力的纽带，去促使他们共同学习，建立愿景和使命跟个人特定职能之间的逻辑关系。战略绩效评估跳出岗位职责的框框，根据成员对企业战略的理解和执行的能力，包括：沟通、头脑风暴、培训项目、新项目的参与和适应；进而评估成员的总结能力和发展能力，以及改进和创新建议的次数和有效程度，等等。总的来说，企业对环境急剧变化的适应能力取决于全体成员对未来企业和个人前景某种特定逻辑关系的认知能力和态度的积极转变。
　　以上四个关联战略性评估指标的中心思想是确定、调整以及发展关键的个人和组织的成功因素。尽管全面绩效计分卡是建立在关键成功因素的逻辑性因果关系基础之上，然而原来的逻辑关系可能随着战略变化而失去，比如，不同流程和工作环节之间的逻辑关系或者进行调整和改进，或者重新建立。关键成因与两方面的问题有关：首先，企业和战略模式的独特的领先指标是什么？第二，那些能够反映顾客和员工感受的指标是什么？这需要在信息披露的清晰可靠性和有效的财政资源控制方面同时保持高标准。
　　□　使命与环境视角
　　运用公司愿景和使命元素来理解和解释外部和内部环境因素，进行匹配和整合，来形成具有竞争适应力的战略视觉。
　　战略视觉一般要考虑企业外部环境与内部环境关键要素。对这种战略性要素进行匹配的适宜性、可接受性，以及可行性的理解和认同离不开公司愿景和使命的指引，目的是要作出具有竞争优势的战略选择。图4表示企业的外部环境要素情况。
　　不同的战略思维往往决定了环境分析的顺序。比如，把国家政治风险放在第一位的外部环境分析往往忽视了不同产业、不同企业、不同城市的风险差别，忽视了当地市场潜力和市场力量。
　　1. 外部环境
　　企业所在行业的外部环境因素是：政治法律环境，这是一般稳定的因素；社会文化环境，这也是一般稳定的因素；经济环境，这是一般不稳定的因素；科技环境，这是最不稳定的因素。外围环境变化对企业愿景和使命施加不同变化的影响力，企业要关注当地市场的经济收入状况、法规和政治关系、产品和服务所体现的意识形态、有关产品技术的优势和市场价值等，来确定融入当地市场的可能性。这是使命⑧所关注的方面。
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第一章
愿景和使命：
与目标和绩效的一致性
综合分析部分
愿景表述的方式
1. 愿景
2. 启示
使命的内涵
1. 使命表述的基本元素
2. 启示
使命与战略阶段
1. 战略分析与成型阶段
2. 战略实施与评估阶段
3. 启示
使命与环境视角
1. 外部环境
2. 内部资源整合
3. 核心能力和竞争优势
4. 启示
使命与目标一致性
长期目标
1. 目标条款与使命元素
2. 目标的作用
3. 启示
非目标管理
1. 根据外推法管理
2. 根据危机来管理
3. 根据主观来管理
4. 根据希望来管理
5. 启示
绩效的内涵
1. 结果评估
2. 行为评估
3. 启示
案例部分
品牌愿景与目标
1. 品牌愿景- 危机下的博弈
2. 品牌目标的博弈
3. 启示
品牌战略实施的绩效
1. 品牌战略实施结果
2. 启示
品牌战略的绩效评估
1. 品牌功效原理
2. 品牌形象形成原理
3. 品牌传播原理
4. 品牌培育的行为评估
5. 品牌化的结果评估
6. 启示
第二章
战略判断力：
自我能力和参照能力
综合部分
战略判断
1. 战略判断过程描述
2. 启示
方向判断力
1. 信息传播与接收方式
2. 决策者特质
3. 利益相关者特质
4. 财务风险启示
分类部分
判断力分解
1. 洞察力
2. 可变因素的先见力
3. 可变因素关系的分析力
4. 主要可变因素的处理能力
5. 启示
判断力的资源集成
1. 个人判断力
2. 多元化团队判断力
3. 判断力的核心能力
4. 启示
第三章
战略规划：
战略意图下的快速扩张
综合理性
战略规划的思想
完全理性与风险承担
1. 战略目标与意图
2. 预先考虑与创新先动性
3. 启示
有限理性与主动性
1. 调整的应变性和创新性
2. 启示
经验与行为学习
业务分支环节与创造性
1. 变化过程
2. 非系统化方式
3. 预先发现
4. 启示
补完性
1. 不一致性
2. 预先行动
3. 与时俱进
4. 创造力惯性
5. 启示
第四章
战略实施体系化：
基于战略与结构的体系化
战略与结构横向关系
战略实施类别
1. 解决问题设想
2. 启示
公司战略与产业结构
1. 产业组织理论（IO）
2. 启示
战略与经营组织结构
1. 资源观（RBV）
2. 启示
职能激励与控制
1. 人员与职位的适配性
2. 人员与系统的适配性
3. 人力资源的纵向作用
4. 启示
战略与结构纵向关系
经济控制与战略控制
1. 资源观与交易成本学说
2. 战略实施效率
3. 启示
第五章
企业文化：
从文化看战略
文化与战略
文化内涵
1. 社会- 企业价值观
2. 企业文化构成
3．文化规范
4. 伦理
5. 启示
战略选择的文化方面
1. 文化作用
2. 精神内核
3. 别具特色的经营方针
4. 以人为本的精神理念
5. 制度和行为的文化工具
6. 启示
文化转换与适应
文化转换
1. 病态文化
2. 战略家的贤明
3. 战略决策
4. 去政治化
5. 政治关系能力
6. 政治伎俩
7. 政治导航能力
8. 启示
文化变革适应性
1. 精神层面的适应方法
2. 制度层面的适应方法
3. 行为/ 物质层面的适应方法
4. 启示
第六章
创新管理：
资源与结构的协同性
对立与统一
对立与冲突
1. 创新者特质
2. 管理者特质
3. 冲突
4. 启示
战略一致性
1. 决策者合二为一
2. 团队市场知识能力
3. 创新方向的一致性
4. 启示
组织结构与资源集成
母子关系的组织环境
1. 大公司模式
2. 硅谷模式
3. 组织体学习和适应能力
4. 管理者能力
5. 启示
动态的资源集成机制
1. 技术定位和关系
2. 创新的时间和市场概念
3. 创新前期资源集成机制
4. 创新后期资源集成机制
5. 启示
第七章
核心竞争力：
层面与层次的延展
管理层面
管理者吸收能力
1. 知识载体与思考力
2. 启示
管理者改善能力
1. 组合观与综合能力
2. 启示
管理者延展能力
1. 整合观与创造力
2. 创新速度
3. 启示
技术层面
技术吸收能力
1. 知识载体
2. 技术领先度
3. 保密度
4. 启示
技术改善能力
1. 技能网络- 设计手段
2. 技能组合- 管理手段
3. 元件- 架构
4. 启示
技术延展能力
1. 整合
2. 新核心能力
3. 相关产品和行业族数
4. 启示
市场层面
成本吸收能力
1. 综合平台
2. 启示
质量改善能力
1. 技术质量与文化
2. 启示
市场延展能力
1. 相关最终产品利润贡献率
2. 相关产品的市场占有率
3. 启示
第八章
不竞争战略：
时间与空间
时间空间
盈利和增长的滞后时机
1. 盈利和盈利增长
2. 启示
产业转型中的人弃我取
1. 弱势但敏锐
2. 产业内部结构变化
3. 战略群及企业间竞争
4. 启示
信息机制
价值链激活
1. 基于价值链的信息构造
2. 启示
财务部分
1. 盈利性
2. 盈利增长率
3. 启示
信息机制
1. 竞争依赖性
2. 信息形成视角
3. 信息机制
4. 市场依赖性
5. 启示
管理层特点
1. 虚拟结构
2. 经验与认知
3. TMT 的异质性
4. 启示
竞争动态问题
1. 竞争关系和业绩
2. 启示
第九章
公司治理：
把苹