市场营销专业毕业，大型国有上市公司多年市场管理经验，10多年营销管理和品牌营销策划经验，具备丰富的市场营销及企业管理理论知识，系统性思维和分析能力；具备优秀品牌策划及推广的能力；擅长战略规划、品牌构建、营销操盘和实战营销；
曾参与青岛啤酒品牌整合、市场战略布局策划；晨光乳业珠三角实战营销和整体市场操作；山东豆禾食品整体策划和市场运作。其中山东豆禾项目获得2013年中国杰出营销奖。
服务过的企业（部分）：
青岛啤酒、燕京啤酒、四川华橙酒业、深圳晨光乳业、广东华山泉矿泉水、山东豆禾食品、江苏益客集团、广州佰翠酒业、、江西仁俊生物、黄山香烟、广东双喜、江西金圣、中国移动、中国电信、一通管业、鲁西化工、康泰集团等。
著有《一位销售经理的工作心得》一书。

本书没有任何大道理，也没有“高、大、上”的理论分析，有的是作者本人对于消费品市场的研究、分析和心得体会。 
作者将自己十余年实实在在的经验与知识技能积累，原汁原味奉献给读者。本书从市场操作、团队管理、传播推广、营销的具体策略和战略等方面入手，配合丰富的案例，依旧立足于市场实践，用质朴真实的话语娓娓道来，为读者提供实用有用的方法。

第一章 强化快消品区域市场操作
一、如何做好区域市场调研

对区域市场的销售人员和销售主管来说，做好一个区域市场，不管是新市场还是老市场，都需要做调研。有些是基础调研，有些是专项调研，但都需要做。一般来说，对于新的区域市场，我们要全面走访，定性调研、定量调研相结合，以定性调研为主。
对企业的业务员来说，我们很难在新产品上市时调整包装、出厂价、味道，能最大限度地调整的是产品的市场运作架构、渠道结构、渠道（终端）、宣传等。所以，定性研究对区域业务员来说很重要，不要陷入定性研究不科学、数学模型更科学的误区。在国内市场的消费者和渠道并非市场化或很成熟的情况下，运用定量的数据模型并不能反映真实的市场现状，而且消费者和渠道商的心理是很难通过量化模式得出正确结论的。
（一）了解经销商的代理意愿
消费品终端太多、太散，很难通过自身的力量实现完全覆盖。千万不要跟我说“消费者最重要，我们最终要抓住忠诚消费者”这样的陈词滥调，如果你运作过市场，你就会明白，一个合适的代理商对你有多么重要。
你应该先去批发市场或同类产品的经销商处看看，当然，可以“谎”称你是某竞品的业务员（该经销商没有代理竞品），先打探一下虚实，看看这个经销商的兴趣、实力、思路。如果该经销商有兴趣和意愿，就亮明身份并表示歉意（一般来说，经销商会理解的）。接下来就好谈了，你要说明白公司的主要政策和要求，如果经销商的意愿很强，就可以谈细节问题。
要探明经销商对市场的看法和思路（要谈透彻），因为他了解同类品牌的做法、销量等。然后，你再走访主要的批发商，该市场的基本情况就会了然于胸。
说点题外话，很多人非常讨厌做代理商（二级批发商）激励活动，认为对市场有害、公司在转移库存，但实际情况不是这样的。在淡季和旺季的适当时候进行渠道促销很有必要，不管是压库、激励等，还是打压竞争对手，都有重要作用。有时候，经销商的力量还是很大的（从资金筹措和产品分销来看），没有任何动作才是最大的危机。当然，要有策略、有针对性地开展激励活动，盲目促销贻害无穷。

（二）分类走访终端
走访终端不是去终端看看，也不在乎走访了多少家终端，关键是走访质量如何。“闲时”走访，如一些产品的终端——餐馆，一般在上午午饭前、下午晚餐前走访，最好是晚餐前（很多老板早上没有起床）走访，这样，终端老板才会有时间“招呼”你。
询问终端老板对主要竞争品牌的看法和运作方法。通过终端老板反映消费者对竞争品牌的看法，再仔细查看陈列、空箱、礼品、赠品、促销情况、海报张贴、生动化、签订的协议，以及主要品牌的大致销售情况等。去终端一定不要只问：“老板，这个产品好卖吗？”老板会很烦的，会想：好不好卖关你什么事？
产品的突破口在哪？一般来说，快消品主要是对终端进行突破。看消费者集中在哪些终端，接触点就好找了，然后分类，分别走访餐馆、酒楼、夜市、超市等。
分析这些终端对产品上市的影响程度，哪些行业集中，便于上市突破；哪些是第二步才能进入的终端。有人喜欢说消费者多么重要，开口必是消费者，但新产品上市后立刻开展消费者促销活动的效果并不好。
原因是什么？
一个新产品，除了以前的大量广告拉动、炒作外，很难通过单纯的广告营销起到绝对制胜的作用。也就是说，广告制胜的时代已经远去，消费者并不是看到产品就会买的，有一个过程，这个过程是先获得关注――知道、然后是感受――兴趣、再产生需求——欲望、最后才是行动――购买。从这个过程可以看出，新产品上市先要让消费者关注，等消费者产生了较强的欲望再促销的效果很好。所以，产品上市立即做促销的效果并不好。
刚上市就打折的产品卖得好吗？你作为一个普通的消费者会买吗？大多数人是不会的，因为他们不知道这个产品值多少钱，打折对他们没有价值感可言（体会不到降价带来的实惠）。终端激励不仅仅是“做终端找死，不做终端等死”那么简单，因为它是产品顺利上市的重要一环，缺少了这一环，产品在承上（代理商）和启下（连接消费者）环节都会出问题。这一环是让消费者产生欲望进而购买的重要组成部分。

（三）策略性的消费者调查
如果你在街上拦住一个消费者问：“这个产品好不好？”一般很难得到正确的答案，要么人家不理你，要么应付你。如果你召集一些消费者开座谈会，大多数消费者会给你面子，说：“还不错。”所以，作为区域市场业务员，你要“扮”成消费者和他们聊天，让他们没有戒备心理，在轻松的氛围中说出真实想法，这样才能获得真实的答案。
你可以去消费场所看看他们在消费什么？在不同场所消费的品牌或产品是否一致？只有这样，你才能知道产品上市后，经过渠道、终端后，采用什么方式开展消费者拉动活动，才能实现目标消费者的持续消费目的。

最后，还得引用宗庆后先生说过的话：“对于市场，我跟着感觉走。”很多人批判这句话，也有很多人不以为然。但这句话的背后包含了太多的深意，你去了解一下，难道宗庆后真的是坐在家里“跟着感觉走”，才做出那么大的市场的吗？绝对不是，他每年有200多天都在出差，把根深深扎在了市场，无论是媒体、渠道、终端、消费者，都在他的“感觉中”，这才是真正的市场调研、市场调查，比起所谓的“突击型”定量研究、定性研究，不知道要高明多少倍！ 
业务员怎么对区域市场进行市场调研？其实就是你对这个市场的“感觉”，你能把握、控制，甚至领导这个市场的“感觉”。
销售需要悟性，区域市场的调研也一样。
二、如何做好区域市场铺货
铺货是快消品企业和销售人员绕不过去的一件大事。一年内，有几件大事要做：一是经销商会议，二是二级批发商订货，三是每年年初的铺货（包括新产品上市的铺货），四是终端促销活动，五是消费者宣传和推广活动。事情做完、做好（当然还有区域规划、组织架构、渠道建设和优化、团队管理等方面的事情），基本上就会有好收成；做不好，则业绩平平，甚至“哀鸿遍野”。
为什么铺货这么重要？这是由快消品的特性决定的，快速、广泛分销、冲动消费、随机消费等是快消品的特性。简单来说，是为了让消费者看得到、买得到、便利购买，因为很多消费者的购买决策并不是之前就决定了的，很多情况下是随机购买。有人做过统计，快消品的随机购买发生率在30%以上，所以，铺货和管理消费者接触点很重要。
（一）第一步，了解市场的基本状况
首先要了解产品定位、消费者和竞品情况，也要了解整个市场、渠道和终端情况，这些都是基础工作，必须提前做好。产品定位为中高端产品，如果从普通终端小店铺货，效果肯定不好，铺下去卖不出去还得收回来。我们需要了解消费者，他们是怎么想的、购买心理和行为是什么，哪些场所是他们的首选购买场所，当然还需要经销商先备好货。
关于产品和消费者定位对铺货的影响，有一个很深刻的例子，这也是我的亲身经历，对我的影响极大。

我刚毕业的那一年，被派到一个区域市场，公司有一个新产品要上市，产品比较贵，按照当时的情况看，应该主要进攻餐饮和夜场（公司也没有产品的推广思路和指导意见，完全靠自己决断），大家也是各干各的。我蹬着经销商的三轮车和经销商的业务员一起在市区小店（杂货店、小超市）铺货，共做了三天，大概铺了30~40家（现款、送礼品），一周后进行回访，产品基本没有卖出去，后来就收回来了。为什么？因为这些店不是目标客户的购买地点，也不是销售的主要场所。幸好这是一个小城市，如果是大城市，怎么办？

现在你当然会说，这些产品不是在那销售的，需要进行精准的铺货、终端推动、人员推荐和消费者拉动，但在当时，没有谁告诉我应该怎么做，也没有营销和销售的指导意见，更没有执行方案！
了解销售主渠道，主渠道是销售的根本来源。如饮料产品的终端小店、连锁便利店等都是首要考虑的铺货点，其次才是大卖场、超市和特通渠道，切不可捡了芝麻丢了西瓜。
（二）第二步，制定及执行铺货方案
第一，明确目标。铺货区域、铺货量、终端类型、数量，各终端的铺货率要达到什么比率，综合铺货率要达到多少，这些都要有量化指标。
第二，要对区域内所有网点进行一次摸排，找出适合销售的终端，对这些终端进行线路规划和编号，在这里就不单独讲解区域线路规划的问题了。
第三，在所有终端中，哪类终端是我们必须先进行铺货的，如果是饮料等产品，小店就是首选铺货终端。第一轮要求向小店铺货，不能跳点，第一批挑选的终端店必须铺货，第一轮要达到40%的铺货率、第二轮要达到60%的铺货率、第三轮要达到80%及以上的铺货率。
第四，铺货方式。跟车、现款现货，为什么？因为不给钱，他们是没有销售压力的。
第五，铺货时配备物料、礼品。铺货时，我们要加大礼品的配送力度，但对铺货的产品要收现款。
第六，铺货前培训，包括遇到问题的解决方法、铺货时的说辞等。如果遇到客户反映产品贵，你该怎么办？如果客户不理你、不满意，你该怎么办？
客户说产品贵，真正的意图是什么？如果你的产品畅销，他就不会说了，因为贵的产品毛利较高，他说贵，只是担心卖不出去。如果客户不满意你说的，不是他对你的产品不满意，而是对你不满意。
第七，人员分工，一般2~3人一组，按照线路集中铺货，效率更高。
第八，费用预算，赠送的货物、礼品等投入。
第九，车辆货物等安排。
（三）第三步，动销
如果经过2~3轮的铺货，产品已经到了终端，这时候还需要什么呢？当然是卖出去，消费者能够将其消费掉，这是铺货的基本目的。动销是怎么形成的，重要的是渠道有推动力量，也就是你的价格体系能让渠道产生推动力量，在大陆市场，渠道的作用毋庸置疑；陈列和展示能让消费者产生兴趣，激发购买；活动设置和人员推销也很重要，起促进销售和终端拦截的作用；制度化的拜访和维护、增进客情关系，这也是资源整合、动销中的一个重要环节。
（四）第四步，整体消费者拉动
如果铺货、动销的事情都做足了，那么，在整个推广层面还要做一些工作拉动销售，如结合一些活动，有奖销售、买赠、赠饮、折扣等。如果产品的品质很好，还可以做一些品牌层面的活动，如在大型广场社区举办路演活动，效果也很好。所有的新产品促销活动，如折扣、特价活动，一定要慎重：一个原则就是上市的告知和铺货达到了较高的水平，也就是有了一定的知名度和价值感。
（五）第五步，监控、评估和改进
针对某些销售不佳的区域市场分析原因，是因为铺货不佳、是动销方案不合适，还是市场维护不力等，要找到核心原因加以改进。新产品上市或者铺货，一般采用“日报”——对重点的终端要监控销售进度。如果某些终端销售进展缓慢，就要进行货物的置换和回收，上市“求势”是第一位的，“求量”则在后面考虑。一旦势头起来，产品回转顺利，销量很快就会上来的。
铺货和保证铺货率是快消品上市非常重要的工作，要力争最大的曝光度、可见度。要知道，对一个大众的快消品来说，扩大能见度是新产品上市的第一要务。
三、如何做好区域市场产品组合
很多人都说：“销售人员对产品的话语权很少，既不能决定产品开发的思路，又不能对产品开发做决策，有什么就卖什么，别无选择。”表面上看，这话没错，实际上，产品的更新、新产品的上市和组合，很大程度上是区域销售人员所能主导和左右的。一旦新产品上市不利，产品组合和更新不顺利，市场将会出现很多问题，甚至是致命的问题。
产品出了问题，其他工作做得再完美也是徒劳的。关于产品的重要性自然不需要我在这里赘述了，因为没有好产品的营销是空中楼阁，也是不能长久的。产品是一种强大的“销售力量”，是打动消费者并稳定消费群体、促进回头购买的关键因素之一。
在很长的时间里，营销界流行制造概念、故弄玄虚，以为只要制造出一个“差异化”的概念，将其包装和策划，形成所谓的“商业模式”就可以实现销售，如此，他们便认为可以做成品牌。结果是什么，答案不言自明，很多类似的产品不出一两年便烟消云散了。卖点、差异化一定是真实存在的……好产品才是广告的基础条件。
总之，好产品是一切营销的基础，离开产品和产品组合谈营销和销售无疑是本末倒置。
那么，区域销售人员如何做出产品及产品组合的选择，以及在产品即将出现问题的时候如何做调整呢？

有一个市场，每年的复合增长率在50%以上，但4年后，基本很难增长了。销售团队也很奇怪，找了很多原因，如经销商的问题、业务员市场维护问题、费用投入问题、品牌忠诚度问题，但收效甚微。
最后，已经到了十分危险和难以为继的地步：二级批发商网络到了瘫痪的边缘，分销网络被竞品冲击得支离破碎，出货基本靠业务员的推动和人员促销，自然销售和分销难以为继，没有活动产品就卖不出去。这样的市场，销售人员做起来很累，也看不到希望，经销商也怨声载道。
经过分析后发现是产品出了问题（单一、老化、利润稀薄），非主要问题是经销商和团队的问题，虽然存在各种问题，但核心问题还是出在产品上。产品老化、通路无利润是核心问题，导致分销系统瘫痪，不是没人买，而是没人卖。围绕产品问题，销售团队想尽办法、调动各方资源置换了一个新产品，然后再解决其他相关问题，市场销售疲软势头才得到遏制。

选择产品和产品组合是一门技术活，销售人员不但要知道卖产品，更要知道如何发现产品、挑选产品、培育产品、置换产品，这才是市场基业长青之路。
好产品自己会说话。一个好产品，不但要有好的包装和名字，更重要的是要有足够的消费群体，有一定的市场基础和消费群基础，从无到有培育市场的难度很大、风险也很大，一般小公司难以承受。要考虑该市场竞争状况，高、中、低档产品的市场表现，选择什么档次的产品进行市场突破。
一两个产品足够启动市场，太多的产品反而会产生冲突、分散资源。但运作到一定程度，需要做好产品组合，高、中、低档的市场开发，可以占据不同档次的市场和消费群。同时，各渠道也会产生冲突，可以用不同的产品进行渠道区隔。
一个完整市场的产品大致可以分为形象产品、利润产品、走量产品及阻击产品。销售人员要分析产品组合是否合理、能否稳固市场，并不是所有的市场都有这么全的产品及产品组合，应该全面、科学地考虑市场问题。
形象产品是一种战略性的产品，可能不需要有很大的销量，主要是为了在高端市场上提升档次感和品牌形象，附带提升中档产品的价值感。利润产品是非常重要的产品，用来支持和支撑市场运营，保证经销商的积极性和市场的稳定发展，虽然销量不太大，但也具有相当重要的作用。走量产品，这是市场稳定的核心产品，市场规模、品牌影响力和对渠道终端的控制就落在这类产品身上，虽然单位毛利不高，但销量大，对企业在区域市场的地位、影响力至关重要。阻击产品是用来打击竞品、是用来做“炮灰”的，可以用来做促销、做特价，作为渠道的滑润剂，也需要选择一些类似的产品保护利润产品和走量产品。
再畅销的产品也有生命周期，很多人说：“可口可乐没有生命周期，一百多年就卖一个产品。”其实，可口可乐每年都在不断地进行产品创新，只不过是通过更换包装、调整宣传角度进行创新而已。“两乐”都推出无糖可乐，也是以产品创新为主要出发点的。
如果你发现销量很难提升，还呈现下滑趋势；经销商无积极性，分销网络不断萎缩；团队再努力，销售也难以为继；做一些二级批发商活动、终端活动，销量会上升一些，一旦活动停止，销量马上下滑。那么，你就该好好思考产品的问题了。如产品单一、产品老化、渠道利润空间下滑至无利可图，而你的产品还没到渠道非卖不可的地步；产品青黄不接，梯队和培育后辈的力量不足。
总的说来，产品要与市场适应，找到产品在市场上的相对优势，口感、包装、瓶型、价差等。先找到突破口，再重点培育、形成规模销量，最后形成梯次化的产品组合——高、中、低档，做出基础销量，有一定的市场规模后，就会实现分渠道操作。

四、如何做有实战意义的渠道战略规划
为什么那么多的好产品、好品牌的市场难以做大？为什么市场出现秩序混乱、窜货、砸价、促销疲软？这是因为渠道体系出了问题。说到渠道，大家自然就想到营销中的4P之一：销售产品的通道。一般来说，大家都会这么理解：渠道就是一条通路，是经销商、二级批发商；渠道建设就是找经销商；渠道管理就是打款、发货、管窜货。实际上，这是对渠道的狭隘理解。真正的渠道是一个战略系统，使命是完成产品（服务）从厂家到消费者手中的转移，并使产品（服务）价值增值。

（一）渠道模式及设计
每一个企业的产品特性、消费者及市场情况都不一样，渠道模式也有很大的差别。消费品最普遍的渠道模式有三种：第一种，以娃哈哈为代表的联销体模式；第二种，以康师傅为代表的渠道精耕；第三种，以加多宝为代表的掌控终端模式。这里说的是典型的渠道模式，并不是说，所有的企业都必须采用这三种模式，但基本离不开这三个渠道“原型”。
渠道模式的选择，视企业的产品特性、消费者需求、竞争状况而定。
首先，要考虑渠道的长度。娃哈哈的渠道结构是总部——省级公司——特约一级批发商——特约二级批发商——三级批发商——终端——消费者。从这里来看，娃哈哈最长的渠道级数是六级，至少四级产品才能到达消费者手里，但娃哈哈就是通过长渠道，在2012年实现了670亿元的销售额。加多宝基本上是小区域独家经销，下设邮差直供终端，也有专门做分销的批发商，加多宝的渠道结构相对较短：经销商——邮差（批发商）——终端——消费者。渠道层级的多与少并不是销量好坏的决定因素，要看企业的实际情况，娃哈哈品类、品项、产品多，需要借助长渠道分销，而加多宝是单品，需要快速而广泛地占领各个终端。
其次，要考虑渠道的宽度。有三种结构类型可以选择：一是密集型分销，二是选择型分销，三是独家分销。一般来说，密集分销适用于快消品或广泛分销的产品，需要大量的经销商或分销商进行分销，构建销售网络；选择型分销，一个区域选择几家经销商进行分销或者直供，大多数企业采用这种方式；独家分销，一个区域只有一家经销商，由经销商负责下游网络建设，也可能由厂家帮助经销商进行网络开发和建设。现在，很多消费品企业也实行小区域独家经销制，也算区域独家经销。
最后，渠道模式的选择和设计涉及分销效率和后续的渠道管理工作，但渠道模式没有所谓的最好的模式，只有适合企业的、量身定做的渠道模式。如果企业实力不强，一般采用选择型分销，渠道模式可以借鉴渠道精耕或联销体模式，利用经销商的资源和能力完成市场覆盖，厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持。如果企业有实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有优势，可以像加多宝一样进行深度分销、终端管控，实现终端网络全覆盖。

（二）渠道策略选择及调整
通常情况下，我们需要对区域市场进行分类，按照每类市场制定渠道策略。一般来说，我们可以将企业的区域市场分为基地市场、战略市场、机会市场和渗透市场。
基地市场可以采用区域ARS策略建设样板市场，以我为主，市区、城区直营或者直供终端，协助经销商控制下游网络和终端，建立和形成一套标准和方法。
战略市场需要发展经销商战略合作伙伴，利用经销商的资源和力量开发市场。企业协助销售，帮助经销商开发市场和维护重点终端客户，同时给经销商提供可操作的市场方案、操作手法和管理标准，让经销商不仅为了短期的销量，还为了长远的、可持续的事业走到一起。
机会市场和渗透市场，主要由经销商操作，企业给予策略、方案、销售政策和部分人员的支持。
其实，这四类市场并不是孤立的，这四类市场最好能形成良性转换，如机会市场、渗透市场转换为战略市场，战略市场转化为基地市场，企业的基地市场越多，市场越稳固，销量自然会提升。
墨守成规一定会被淘汰，企业的渠道模式、商业模式也在不断地变化，只有跟上这种变化，才能获得更大的市场空间。

（三）渠道管理及优化
渠道管理首先要确定目标，这个目标不是拍脑袋想出来的，而是通过科学的分析，结合市场销售情况、团队力量、资源投入等制定出来的，大家都认可，通过努力也是能完成的。
管理好两支队伍：一支是经销商团队，另一支是厂家自己的销售队伍。我们经常忽略前者，这是一个很大的错误。经销商的销售队伍或外聘的销售人员如果放任经销商管理，基本上达不到预期效果。道理很简单，经销商肯定坚持自己的利益最大化，而不是厂家的利益最大化。
管理好、服务好经销商：第一，帮助经销商赚钱、做好生意，只要经销商赚钱，其他的事情就好办了，不赚钱，说什么也没用。第二，帮助经销商建网络、做终端，这是经销商特别看重的，也是很具体的内容。第三，实现销量最大、利润最高、消费者最多、花费最少的终极目的。

（四）渠道创新及案例
渠道创新不仅仅是找一个新渠道，如原来在小店卖，现在在超市卖；原来在传统渠道卖，现在在网上卖。这只能说是找了一个新渠道销售。我们说的渠道创新是什么呢？是基于销售或业务模式的革新。
我们要基于整个渠道的价值链考虑问题，重新梳理业务发展模式。

有一家葡萄酒贸易商，以前卖酒主要靠分销商和酒庄，单纯地靠终端店很难销售，特别是高端红酒。当大家感觉很难的时候，很多红酒贸易商就进行团购，高端红酒团购占据整个市场份额的60%~70%。当大家都来争抢份额的时候，这个市场的销售模式一定要革新。怎么做呢？有的经销商开始进行联合品鉴、推广，但效果并不好。
经常有人问：“为什么这种方式不好呢？”我告诉他们：“这仅仅是一种推广渠道，而不是销售的渠道。红酒本来就缺乏销售主渠道，现在高端红酒团购也走不通了，销售自然难以为继。”

在中国市场，中高端红酒没有销售的主渠道！将团购看作是一种渠道或者主渠道，但无法复制；将推广、品鉴会看作是一种渠道，但这仅仅是非销售的辅助推广渠道。
（五）打造以直营店为主的商业平台，整合资源
单纯开一家卖酒的直营店，很难吸引和聚集高端消费者，难以支撑运营。那么，有理想和抱负的运营商应该整合资源，将直营店打造成当地有影响力的旗舰店、一个资源整合的平台，有销售的功能，更要有体验、消费者聚集、会员资料收集、红酒知识普及、团队培养输出、团购、红酒知识推广等综合功能。
可以合作（行业内和行业外均可）、利用各种资源加强平台建设，做成当地企业培训交流基地，甚至是当地的一个景观。
有魄力、实力、雄心壮志的企业才能尝试，真正将高端红酒做起来需要实力，更需要智慧。

（六）公关先行，建立辅助销售平台
一定要利用好现有资源，这是最省力的方式，也是最直接的方式，可以提升平台的影响力，支撑公司盈利和平台建设。如果与政府关系好，可以将酒做成招待酒；如果与某大型企业关系好，可以做团购，甚至可以发展政商代表为个人代理商，当然是结合物质和精神的激励。他们的关系资源丰富，给予其精神上的尊重和身份上的尊重，彰显其价值，这也有利于提高销量。
结合辅助推广渠道，并最终建立红酒的销售主渠道，如果成功地建立起高端红酒的社会化销售渠道，并成功地将模式复制到各大城市，不但“功德无量”，还会造就一个伟大的商业模式。不只自己企业的高端红酒，就连其他企业的高端红酒、进口高端红酒也将通过这个平台销售，何其壮哉！
五、如何做好区域市场渠道管理
打造重点区域市场已经成为企业营销的共识，形成区域优势市场也是很多中小企业集中优势资源和大品牌对抗的唯一出路；有“根据地”才能“进可攻，退可守”，支撑企业生存和发展并不断壮大。
经典的营销学书籍告诉我们，营销渠道的主要内容包括渠道设计，渠道结构，渠道的选择、激励、评价，渠道冲突解决方案，渠道管理、优化，渠道推广等。单就渠道管理来说，包含五大方面的内容：一是渠道流程管理，二是渠道成员管理，三是渠道关系管理，四是渠道绩效管理，五是渠道难点管理。
（1）渠道流程管理
渠道流程管理的具体内容有哪些呢？主要是商流、物流、资金流、信息流、促销流，管好这五个方面，至少市场不会出现混乱，市场基础管理不出问题，才能“长治久安”。
商流。有的销售人员可能不清楚这个概念，商流是指所有权的转变，这也是区分代理商和经销商的重要标准之一，但不局限于此。经销商打款了、发货了，我们如何协助经销商开拓市场、建立分销和终端网络，最终对经销商提供帮助、指导和管控经销商。
物流。现在电商很火，但电商的本质就是物流，淘宝、天猫很厉害，但没有物流的支撑，发货不及时、延迟一周以上的事情比比皆是。京东自建物流、苏宁自建物流，这才是B2C电商的核心竞争力所在。啤酒行业的竞争，为什么要实施跨省兼并、合并？因为啤酒的辐射能力很弱，一般不相邻的省市很难渗透。
资金流。怎么管理现金流、回款时间，是现款现货，还是先发货，抑或是可以赊账。一般来说，是先款后货，但也有一些重点客户，由于长期合作，可以有一个授权的信用额度，在信用期内，可以延后回款，应收账款主要是这样形成的。
信息流。信息的收集、整理、反馈都要形成一个系统，而且要做到有回复和反馈。很多销售管理者将市场的信息收集看作是一种形式，每天、每周的会议也流于形式，时间久了没有反馈，也就不再收集了。在这方面，很多企业做得很差。
促销流。促销的计划、实施、控制和评估。促销是企业销售的重要环节，一个好的促销活动，不仅可以提升销量、锻炼队伍，还可以提升品牌影响力、改善与渠道商和终端的关系，也可以增强团队的凝聚力。在促销中，会遇到费用的申请、审核、执行和报销等问题，如何保证费用落到实处，是经销商代垫还是企业先出，要考虑好如何报销费用。活动的评估包括销售目标完成，费用、人员、活动的反响、不足，以及改进措施等。
（2）渠道成员管理
渠道成员管理包括选择渠道成员、培训渠道成员、激励渠道成员、评价渠道成员和调整渠道成员。选择渠道成员首先是经销商的选择，唯一的标准是合适。怎么才算合适，就要视市场和企业情况而定。基本要求是配合厂家的营销工作，积极开发和维护市场；有一定的资金、网络、仓储和人员。新的市场，要求经销商具备市场开发能力和下游网络，对团队的要求也较高。如果是成熟产品，则需要强大的资金实力和配送能力，这些都要视具体情况而定。经销商的作用，对渠道非常重要，如果选择不当，后患无穷。
接下来，还要进行二级批发商（特约二级批发商）甚至三级批发商的选择和网络建设。分销网络既要广泛，又要直接、有效，让产品快速覆盖终端，方便消费者购买产品。
（3）渠道关系管理
这里主要讲渠道冲突，一是垂直冲突。厂商之间的冲突、经销商和分销商之间的冲突，如回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整。二是水平冲突，同一层次的通路成员关系，经销商之间由于区域划分、激励、促销政策不同引发的冲突，如价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货。三是交叉冲突。不同类型渠道的冲突，如价格不统一、窜货等。
（4）渠道绩效管理
实际上，渠道绩效管理就是对渠道成员的激励、考核与改善。首先是经销商的考核与激励；经销商的管理是区域市场渠道管理的重中之重。要点是结果和过程指标制定要合理，切不可只注重结果不管过程。渠道之乱，一个市场，数百件货物就可以将其毁于一旦，很多案例还历历在目。渠道绩效管理的指标大致分为销量（销售额）指标：要分产品、分渠道、分终端、分配具体的人；网络的构建：分销网络、终端网络的覆盖；回款；配送、价格控制、市场健康发展；各种进货奖励、年终返利；促销、推广活动执行；团队建设等。要有具体的考核权重，每月进行考评。
（5）渠道难点管理
一是回款和账期，二是分区管理；三是终端管理。涉及财务指标，回款是公司顺利运转的首要问题，对经销商的信用额度，怎么设计才算科学、安全也是考验智慧的事情。分区管理，区域是经销商的饭碗，没有区域便没有生存的空间，区域大小设置问题也需要好好考量，怎么才能有效覆盖而又不发生冲突，不至于开发不到位而给竞品机会。终端是产品与消费者接触并完成价值交换的过程，渠道管理通过终端重心不断下降，完成销售的临门一脚。
上述是经典营销理论告诉我们的区域市场渠道管理五大方面，如果将其和具体的区域市场案例相结合，对一个基层的销售人员和主管来说，应该怎么做呢？
（1）管住核心经销商
区域市场管理中的渠道管理的重要内容是要抓住核心经销商和重点二级批发商，单靠企业自身的力量，很难有效地管控终端。销售人员要根据区域市场的特点，寻找、培养核心经销商，形成区域的合理分配和区隔，保证经销商有利可图、有发展空间。同时，企业也要在区域内制衡经销商的力量，可以将一个大区域划分为几个小区域，实行小区域独家经销制，县城之间可以设立单独的分销商。
（2）围绕核心经销商建立分销网络
围绕核心经销商建立分销网络，可以帮助经销商做大、做透市场，提高销量，增强市场的控制力。渠道不断下沉，抵御竞争品牌对市场的蚕食。
对快消品来说，分销的力量是核心制胜因素之一，每个区域必须把握区域分销网络的推进进度，进行评估和优化。
（3）形成有竞争力的渠道模式
    渠道模式决定渠道策略，总有一种模式是企业区域市场的主渠道模式，有的是采用总经销、有的是小区域独家经销、有的是“办事处平台+协助经销商分销”、有的是“办事处平台+经销商直供终端（深度分销）”。后两种较多，更有利于深度开发市场。
（4）更深层次地开发特通渠道
如果常规渠道开发进入平稳期，市场的潜力已经发掘到很深的水平，可以有选择地进入特通渠道。特通渠道就是除了常规的批发流通、卖场、连锁超市、便利店、小店、餐饮等之外的特殊通路，分为机场、码头、工厂、小区、网吧等渠道。刚开始，这些渠道难度较大，一旦合作，销量就会稳定。
（5）形成渠道的整体考核激励机制
渠道的稳定、提升除了需要挑选、培养外，还需要进行利益的分配和引导。在制度保证下，才有持续健康的发展。渠道考核分为销售目标完成考核、分销网络建设、有效网点、新产品推广、配送能力、团队管理、经营意识、配合度、服务水平等；渠道激励分为返点（可根据任务量进行返点，也可年末模糊返利）、进货坎级奖励、团队人员支持、物料支持、预付款进货奖励等，当然有各种流程、制度需要进行约束和激励，完成的有奖励，完不成的一定要有处罚措施。

六、如何做好市场价格管理
很多人都会说：“价格是销售人员不能左右的，我们不能决定价格，就像销售人员不能决定产品一样。”其实，我们说的价格，远远不是表面上的终端价格，或者零售的高价、低价。
对长渠道和复杂渠道的快消品来说，很难有一种产品不是同质化的、没有竞品，这时，最重要的是定价格体系，而不是定终端价格。价格体系是从出厂价、分销价到终端的价格链条，对大多数中国企业来说是非常重要的。因为现有的大多数企业（长渠道的快消品企业）不可能做到直供和直销，一定要借助分销的力量覆盖市场。就算家电企业，直接开专卖店的方式是否算成功了也值得商榷。如果产品，特别是新产品在上市期间不能保证渠道成员的合理利润，渠道就不会推动产品的销售。
对于涨价的事情，我的观点是只要不是相互串通、垄断市场的行为，仅仅是一种市场行为和企业行为也无可厚非。毕竟，企业要追求利润。饮料、啤酒企业做得更聪明，它们不直接涨价，但减少净含量，价格没有变化，消费者对减少净含量的态度：一是不容易察觉，二是不敏感。饮料、食品的消费者很敏感，进而影响购买；而日化产品涨价，消费者敏感度会低很多，这也许是联合利华直接涨价的主要原因。
在包装上“做手脚”，啤酒行业10年前就开始了，只是那时大家的关注重点不在这里。玻璃瓶装的啤酒开始都是640ml，后来从620ml变成600ml，大概在2000年左右，福建惠泉推出了500ml的产品，从此开始了啤酒包装的革命。现在，450ml的啤酒产品很多。640ml的啤酒变成450ml，按照一箱12瓶、每箱36元的零售价格算（只推算理论上的终端价格，不是计算企业的生产成本），每箱可以降低近10.7元。很多时候，因为差异化和显得高档，450ml的产品可以卖更高的价格。
价格体系不但可以决定产品在终端动销，而且决定了新产品用多长时间把市场做起来和能做多大的市场。在同质化的今天，快消品靠什么赢得市场、品牌？短期内有起色吗？产品？你有我有大家有！渠道？你有他优！宣传？做得过现有产品吗？那么，只有在价格体系上做文章，让产品在终端动销、渠道顺畅，更重要的是，获得推动力。“定价定天下”不是一个个的技巧，而是对价格体系的把握和控制，让渠道推动产品，让终端推介产品，最后让消费者买走产品。
做食品、酒类等快消品的营销人士都知道，品牌或者产品的价格管理非常重要。也就是说，除了产品好、品牌形象好外，价格的设定，价盘的设计、控制对市场非常重要。理论上，价格较高或较低都不利于销售和市场竞争。价格较高，会损失销售机会，给竞品上量创造条件；价格较低，表面看销量会增加，但获利渠道和终端的连锁反应使各级渠道成员获利能力下降，最终影响产品的销售。
前一种情况，也就是价格偏高的情况，一般来说，问题不大。因为价格高，只会短期影响销量，对渠道获利能力没有较大的负面影响，而且只有在渠道预期销售较好、对市场需求形势预判向好的情况下才会提高价格，随着竞争和供给的平衡，不久，市场也会达到平衡。
而后一种情况，如果产品被各级渠道成员降低价格售卖，则是快消品企业要控制的行为。否则，价格体系一乱，销售将受到严重冲击，这绝不是危言耸听。媒体消息：2013年12月18日，茅台集团董事长袁仁国在茅台经销商大会上提出“限价令”，要求53度茅台零售价不能低于1519元/瓶，而团购价不能低于1400元/瓶，任何经销商违反这一价格指令都会受到严厉处罚。同月，五粮液也发布了《五粮液营销督查处理通报》，希望以此来“保价”，并惩罚低价、跨区、跨渠道违规销售的经销商。
为什么降价销售的危害会这么大？为什么茅台、五粮液要“保价”，出台严厉的措施处罚低价、降价、跨区销售的经销商呢？
首先，降价会引起渠道的连锁反应，降低各级渠道的利润，渠道积极性下降，不愿意销售、更不愿意推动产品销售，会对渠道造成致命的打击。
其次，引起价格混乱。降价销售，会引起渠道的价格冲突，各级渠道销售的价格不一致，让下级网络和消费者无所适从，如各级价格不统一还会出现跨区销售。其实，跨区销售对价格和渠道的影响也不好。
最后，降价或者低价销售会破坏产品和品牌的形象，对品牌带来不利的影响。比如，消费者在这家店买的产品是1500元，那家店却卖1400元，很容易让人感觉产品不正常、假货、上当受骗。
七、如何做好区域市场推广
区域市场目标可以分为结果目标和过程目标。对基层业务员和主管来说，分解的办法基本是高层定任务、中层分解、基层执行，很少有“协商”的机会。很多基层销售人员和主管管理一个区域市场或者几个小区域市场，所以，要进行目标分解，只有目标分解好了，才能做到强有力的执行和取得更好的效果。
过程目标：市场开发进度、价格控制、窜货、月度计划、周计划、日拜访表、销售会议。
结果目标：主要是销量目标（销售额）、利润目标、经销商数量、分销商数量、有效终端、费用。
过程目标分解和管理。销售是一个系统工程，做好不易，但一定有方法、步骤和突破口。结果好设定，但没有过程的分解和管理，结果能实现吗？答案是显而易见的。
市场开发进度：要监控和把握关键节点，要有市场开发进度的里程碑。销售人员最怕的不是遇到市场问题，也不是销售目标一时难以达成，而是温水煮青蛙，在不知不觉中，市场已经一塌糊涂了。要避免这种情况，就得要求销售人员保持对市场的敏感度，对每年的销售目标达成的过程时刻保持高昂的斗志，还必须对该区域市场的每一个环节了然于胸。如销售人员到市场上，年初做什么？要注意什么问题？对快消品来说，年初要举办二级批发商的订货会，将货物从经销商的仓库转移到分销商（二级批发商）的仓库，之后要制定铺货方案，终端铺货要达到一定的比例，如70%以上，启动动销方案和消费者活动方案，拉动市场消费，最终实现整个市场的正常销售。
在这个过程中，我们需要把握几个里程碑和关键点。
第一，核心经销商和二批网络可控吗？
第二，利润分配足够驱动分销网络吗？
第三，终端动销方案可行吗？
第四，消费者自然消费形成了吗？ 
虽然是市场上较为宏观的方面，但如果没有这种大局观和意识，很难做好区域市场。因为目标和目标管理，并不是冷冰冰的一组数字，需要我们用智慧和汗水共同完成。接下来，我们要有具体的过程指标，用来规范销售人员的销售过程，如例会、日拜访表、周计划、月度计划、月度总结、销售会议等。
很多人说：“快消品业务员的报表太多了。”他们只是从报表的总数上说的，实际上并不多，因为销售人员每天要填写的表格就是日拜访表，主管或经理填写检查表，其他表格，如促销申请、记录是有促销就填，没有则不填。总结、计划，每周或每月一次。做好过程管理，一定要有这样的制度。
做好过程管理，除了上述几点外，还需要围绕过程目标不断分解小目标，让销售过程充满变化，而不是一成不变。销售人员反映的问题一定要及时解决、及时反馈，如果不及时处理，会打击士气的，有可能再也得不到有用的市场信息。对于价格管理，可以实行一票否决制，窜货也可进行区分和严格的处罚，恶意窜货可以扣保证金、返利，甚至取消经销资格。
过程管理的权重视区域销售人员的岗位而定，占30%左右。过程是基础，没有过程，不会有好结果，就算短期内有好结果，也不会长久。
再谈谈结果目标。销量和销售额、分销商数量、终端网络、销售费用、利润等，都是硬性指标。
前面已经讲了销售目标和销售任务的分解，如按照分区域、分经销商、分产品等，分解到区域、人员和渠道，这里不再赘述。
产品维度：我们要知道，公司层面下达的区域总目标、销量是什么？销售额是多少？这些都需要按品牌、品种等分解。分解好了，我们就能清楚地知道这个区域市场一年要完成的销售额和分品牌、品种的销量。
经销商维度：每个区域、每个经销商需要完成多少量，绝大多数的快消品的销售目标，说到底还是由经销商打款完成的。分解到经销商层面的销量才有可能完成，甚至销售人员还要将每个经销商的一部分任务分解到重点分销商的头上，配备一些批发渠道销售人员。
终端网点数量：大致要覆盖多少终端，有效的、重点的终端是多少？每个点的销量都要预估，保证分销渠道的畅通，也就保证了任务的完成。
销售费用的投入，根据上一年度的使用情况和销售任务情况，围绕渠道、终端、人员、活动分配费用。
如果市场比较成熟，可以联合经销商开发特通渠道，以便更加精细地开发区域市场，如餐饮渠道、工业区等封闭的渠道；要有专人做方案的制定和执行工作。
执行靠的是团队的执行力，首先，团队对销售目标的认识要一致；其次，要有明确的制度；最后，团队的整体素质要达到要求。
执行力的提升，与核心经销商和重点分销商联系紧密，利用渠道的力量进行分销和网络搭建，重点提升和培养企业团队和经销商的团队，一旦渠道力量和网络完善了，市场就能快速发展。

八、快消品经销商如何“破局”二三线市场

食品饮料市场，中心城市的竞争日趋激烈，餐饮、商超名目繁多的费用已经让经销商苦不堪言。就算有一定的销量，也是“杀敌一千，自损八百”，得不偿失。让经销商焦虑的是，今年的铺货、订货会、促销过后，明年呢？没有积累、没有根基，每年都必须重新开始。中心城市已经成了展示实力、“烧钱”的战场，但我们必须找到根据地、找到新的利润增长点。
增量的方法不少，渠道下沉是一种方法，多渠道操作也是一种方法，而最快、最有效的方法是将二三线市场做透，不需要掌控终端，只需要渠道精耕。二三线市场非常适合做渠道精耕，这是康师傅行销中国二十年的精华，很有借鉴意义。
机会一定存在于一线城市的周围和周边，“农村包围城市”的战略有了新的含义。我们先来界定一下二三线市场，二三线市场主要是二线、三线城市、县城等市场，也包括发达城市的县级和部分乡镇市场、中心城市的周边和接合部、工业区等封闭场所。
（一）区域战略思维先行
1.打造二三线市场根据地
区域企业不但在生存，而且在发展；区域企业在区域市场不但是防御，而且进行着“反击”。在这里，不得不说的是“战略纵深”。“战略纵深”不断地被企业提及，作为现代军事的一个重要思想，被毛泽东在解放战争中吸收和革新，为中国革命成功立下了汗马功劳。在毛泽东设计和指挥的解放战争中，“战略纵深”在本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的机动，而不仅仅是我们认为的“游击战”。
“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“漫山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠一击是为其一。更多时候，在时间和空间上让对手无法下手。比如，控制渠道，让竞争对手找不到优质的经销商。
在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进是为其二。为什么大品牌不敢跟进？如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少，二来如果竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”。如果进行大面积的活动，在一个成熟市场将花费大量资源，竞品由于销量少，完全可以跟进，可以比你的促销力度更大。最后，渠道和终端依赖促销，损失大的自然是成熟品牌的产品。
2.找到引爆点
每一个市场都不同，但每一个市场都有一个或几个关键要素，找到它，解决它，就能引爆这个市场。引爆点也许是某个类型的终端，也许是分销的某个环节，也许是产品组合和生命周期。比如，华中某二线市场，B品牌销量一般、增长乏力，虽然每年终端铺货不错，促销、有奖活动不断，但基本属于“促就销，不促不销”，每年的销量基本来自推动力量，大家都很累。
怎么办？市场面临挑战，我们从几个维度重新审视市场。
第一，渠道推力为什么不强？
第二，终端的接受程度高吗？
第三，消费者的忠诚度问题。
第四，分析产品的价格、利润体系。
第五，原有推广、促销评估。
我们发现，真正的问题只有一个。那就是在竞争品牌的压力下，价格体系穿透各级渠道成员，特别是二级批发商无利可图。换句话说，产品严重老化。
这也就不难理解，为什么有促销就能提高销量，一旦停止就打回原形，不是因为终端和消费者不接受产品，而是渠道不愿意免费送货。经过新老产品组合、经销商网络优化、推广促销政策调整，市场得到了明显改观。
3.做透一两个渠道
启动区域市场，渠道是关键。开始的时候，一定要找准突破的渠道，一个或两个都可以。例如，中高档白酒一般会从餐饮终端启动，然后进驻卖场、酒类专卖店，最后带动渠道分销上量。每个品牌都这么做的时候，效果自然不好。怎么办呢？如果给你500万元，你能成功地启动一个大的区域市场吗？有一个品牌做到了。重庆排名第二位的白酒品牌就是用一个特殊方式，付出极小的代价打开了重庆市场。它是怎么做的呢？
第一步，招人。招人应该不难，但如果是“正常”招人，估计没有效果。招熟悉夜场的女性，她们有广泛的社会资源，招100人，每人1万元的启动资金。
第二步，每人谈5家酒楼，在酒楼里买消费卡，消费可以打折，要求是让白酒进场。
第三步，通过自身的资源，让客户消费打9折，但一定是这个品牌的白酒。我想餐馆不会拒绝。因为你帮它们揽客，何乐不为。
经过滚动发展，几个月后，这个品牌的白酒就遍地开花了，成为重庆市场的第二名。
（二）找准区域产品及产品组合
寻找和培育适合的产品和产品组合。对于中低档的白酒市场，产品口味是第一位的，其次是价格。区域市场产品定位和组合决定了市场的开发力度和速度，最后也会反映到终端的接受和经销商对终端的可控能力上。
高、中、低档产品都需要组合，但跨度不要太大，如果做低端产品，几元到几十元的产品为主要产品，一百元到几百元的产品最多是辅助和展示用，因为渠道和市场的启动方式差异很大。
（三）区域架构及团队建设
事情总要有人去做，区域二三线市场非常适合做渠道精耕，可以按照渠道精耕的方式进行区域市场的架构设置和团队建设、设立办事处等常驻机构。对于分销，要精选分销商和建立重点的二批分销渠道和团购渠道，制定相关的政策和考核措施；终端分为餐饮、商超、小店、专卖店等。
团队架构主要是一个业务经理负责一个大区，下设外派机构，外派机构下面按照城市设立主管，主管下面设业务代表，实行全渠道管理。
（四）具体策略
对区域中低端白酒来说，要做好以下三个方面的工作。
1.批发做管理
对中低端白酒来说，只有做到、做通批发才能上量，单靠自己向终端铺货得不偿失，而且效果很差。批发做管理，要做哪些事情呢？
第一，客户选择和开发管理。
第二，库存管理。
第三，价格管理。
第四，冲货管理。
第五，生动化管理。
第六，促销管理。
2.终端做形象
主要内容是生动化、规范化、标准化。
生动化的核心：可见、可获、方便购买。
生动化的目的：增加商品的回转率、刺激终端客户售卖及消费者整件购买、建立良好的渠道关系、树立良好的公司形象、使营销活动在批发市场上发挥最大的作用。
注重物料的使用：如印刷类物料和耐用类物料。
生动化陈列的要点：突出陈列、焦点陈列、综合陈列、纵向陈列、水平陈列、广宣物料配合造势（含主题活动）、教育客户、保持堆箱执行、让客户保持良好的堆放习惯、坚持和重复。
业务员做生动化之前，要注意：第一，有没有工作计划。第二，有没有工作内容。第三，有没有工作标准（生动化的9项原则）。解决好这些问题，基本可以推广、复制，否则，就难以陈列到位。
3.消费者做促销
促销是营销组合的四大要素之一，是企业营销策略的重要组成部分，也是企业参与竞争、贯彻各项战略意图的利器之一。
促销管理的原则：提升铺货率、提高销量、新产品上市、季节性调整、帮助客户消化库存、应对竞争、开发新客户。
促销管理技巧：
（1）联谊会（体现合作伙伴的重要性）。弱化订货的氛围，以感情和互动为主，突出情感、合作，而非产品。
（2）订货会（产品品类组合促销套餐，提升销量）。一个客户做了好多年的多个品牌的代理商，只做现代卖场，传统渠道一概不做，要做也是坐商的派头。实际上，我们发现，有三个因素制约他的生意发展：一是主次不分，什么都做；二是渠道不畅，没有影响力；三是不投入，或者不知道怎么投入。后来，我们围绕“通渠道”的策略，聚焦重点产品进行投入，通过订货会的方式，加强分销系统的建设，取得了非常好的效果。将终端和分销结合起来，激活分销，使终端得到支撑。
（3）其他。现场售卖，卖场的买赠、特卖、赠品的搭配，产品的组合等。
（4）原则：先乡镇后城镇，先分散后集中，先小户后大户；无寄仓、现金结算、销量挂靠虚户、合理压货。
超出客户的消化承受能力的压货行为是跨区域低价销售的根源。
（5）促销管理注意的问题：时效性、力度和频度、形式很重要，执行和区域联动是落地的关键，严禁寄仓、折实物发放、严禁过度压货、时刻监控和关注市场价格秩序。

第一章 强化快消品区域市场操作 2
一、如何做好区域市场调研 2
二、如何做好区域市场铺货 5
三、如何做好区域市场产品组合 8
四、如何做有实战意义的渠道战略规划 10
五、如何做好区域市场渠道管理 14
六、如何做好市场价格管理 17
七、如何做好区域市场推广 19
八、快消品经销商如何“破局”二三线市场 22
第二章 构建快消品高效营销团队 26
一、团队管理管什么 26
二、如何做一个好主管 29
三、快消品市场主管最需要什么 32
四、快消品销售人员的选拔和培养 34
五、年终工作总结要点 37
六、年度工作规划要点 41
七、团队的狼性精神与隐忍 46
第三章 引爆快消品市场的传播推广 49
一、如何实现品类占位 49
二、节日传播，怎么打动目标消费者 54
三、事件营销有门道 56
四、快消品营销3.0时代的推广 64
第四章 探寻快消品企业的营销策略 66
一、快消品企业旺季营销问题及解决策略 66
二、中小饮料企业的旺季营销策略 72
三、新市场开发的关键点 78
四、“再来一瓶”风行的营销原理探析 81
五、混合饮料：产品做加法，营销做减法 83
六、瓶装凉茶成功的三大关键 85
第五章 快消品企业的营销战略思考 87
一、移动互联网时代快消品企业的“活法” 87
二、饮料巨头的战略“近视症” 90
三、中国“第一罐”的营销战略紊乱 93
四、品牌战略及品牌化运营的缺失 97
五、功能饮料路在何方 99
六、饮料行业瓶装化浪潮及隐忧 102
七、2014年，高端水谁主沉浮 104
第六章 剖析行业经典案例 109
一、“不怕火”还是不怕死 109
二、晨光乳业营销全案解释 112
三、猫哆哩品牌营销再诊断 118
四、娃哈哈格瓦斯市场操作分析——不要做拐弯产品 122
五、苦荞茶，走出特产局限 123
六、霸王凉茶：品牌延伸的悲剧 125