作者简介
雪莉·R.·戈登（Sherry R. Gordon）从密歇根大学获得学士学位，从哥伦比亚大学获得硕士学位，从西蒙高级管理学院获得MBA学位，是价值链集团的主席，Emptoris的前供应商绩效副主席，创立了Valuedge公司，出版了《通过供应链管理实践，提高企业绩效》的电子书，于2002年和2005年荣获由《供应链经理人》杂志颁发的“Pro to Know”奖，担任了两年的Baldridge质量优秀奖的评委，是质量、材料管理和精益企业方面的专家，也是企业评估和流程改进技巧方面的先锋人物、供应商绩效管理方面的思想旗帜和意见领袖。
译者简介
刘玉奇，男，汉族，山东莒县人。中国人民大学经济学博士，现任教于北京物资学院，任流通经济研究所副所长，兼中国国际工程咨询公司商贸物流专家、商业网点建设开发中心专家委员会副主任委员。在《财贸经济》、《中国流通经济》、《商业时代》等杂志发表论文十余篇，主持北京市哲学社会科学规划项目1项，参与或主持北京市、天津市、武汉市、重庆市、青岛市等数十个城市的物流战略研究、城市商业网点规划、服务业发展规划等。研究专长：物流与供应链，城市商业发展。
 

　本书围绕供应商评估和绩效管理从开发到使用的工作流程顺序而展开，开始于创设商业案例、获取管理支持，包括如何将组织目标、战略与供应商评估、绩效管理流程联系起来；描述了如何创设团队、建立计划，以定义、开发和实施评估流程；概述了建立供应商评估战略的途径，包括为实现评估如何细分供应源并选择要评估的供应商；阐述了如何建立供应商绩效期望和评估标准，辨析了不同评估方法的优势和劣势，描述了如何设计一个有效的供应商评估和绩效管理流程，如何识别和奖励好的供应商，如何成功地计划和组织供应商会议。另外，本书也涉及供应商认证。

1当今的供应管理

 供应管理领域经历了一次转型，这次转型实现了从策略性、交易导向的功能到公司战略能力的转变。高级经理们发现，好的、整合化的供应管理能力不仅是必要的，而且是一项竞争优势。管理者们已不再仅仅将采购看成一个成本中心，而是认识到了采购对于增加现金流的潜力。一些企业将供应管理作为原材料管理或者资金管理的重要组成部分，在这些企业，供应管理都能在执行层面上运行。在一些组织中，原来功能较低的采购部门主管，都赋予了诸如首席采购官或者公司副总裁的名头，以实施供应商质量和绩效管理，这些职位在几年以前还不存在，而今在很多大的组织中则直接向首席执行官汇报。一旦采购和供应纳入到管理程序，这个时代就到来了。现在，一些大学开设了供应管理和采购方面的研究生课程，吸引了很多聪明而有能力的报考者，他们期望未来能够步入高层管理的行列。

 哪些因素迫使供应管理转型？

 （1）对外包商品和服务不断增强的依赖性；

 （2）全球化；

 （3）供应管理技术；

 （4）时间和市场响应；

 （5）绩效改进方法。

 在过去的10年中，公司外包商品的比例实现了稳定增长。持续增长的外包反过来增加了对供应商的依赖，这包括成本的构成、质量、时间/响应以及技术。

 信息技术成为供应管理中的关键能力。信息技术使得供应管理过程大幅度地改进。多样化的软件工具从根本上改变了顾客和供应商之间的商务处理方式。最初有一些案例认为供应管理软件是消极的，它是顾客获得最低价格的途径，是一种由供应商付费的反向拍卖方式，是损害客户—供应商关系的。技术不能改善长期采购过程中的乏味的采购行为，例如只是以价格选择供应商；技术只能加速采购过程。如果商业实践能够以一种系列化的过程很好地安排，采购软件就是实现供应管理绩效的不可缺少的工具。通常，商业运行要跟上技术进程要花更长的时间。然而，对于供应链管理而言，技术工具及其快速应用无疑是一场革命，并成为竞争的必要条件。

 目录

 1
 简介（1）
 11当今的供应管理（1）
 12有效SPM的价值（2）
 13什么是供应商绩效管理（3）
 14当前供应商绩效管理的状况（5）
 15供应源中的驱动成本（6）
 16风险因素（11）
 17销售供应商绩效管理的案例（12）

 2
 开始行动（13）
 21实施供应管理的组织准备（13）
 22供应管理系统构成（14）
 23供应管理施能者（17）
 24明确战略和目标（20）
 25构建采购战略（23）

 3
 选择团队、制订计划（25）
 31建立供应商绩效管理项目团队（25）
 32构架评估流程（27）
 33制订项目计划（31）

 4
 构建评估战略（43）
 41细分供应源（43）
 42创设供应商评估战略（52）
 43供应商资格（52）
 44评估当前供应商（55）
 45供应商绩效管理方案（56）
 46供应源细分和信息类型（57）
 47小结（57）

 5
 决定评估内容（59）
 51简介（59）
 52评估体系的特征（60）
 53评价的类型（60）
 54创建绩效期望（62）
 55利用商业模型建立绩效期望（65）
 56使用价值流图识别绩效期望和指标（67）
 57使用商业驱动力、识别绩效期望（68）
 58评估以揭示风险（70）
 59评估次级供应商（72）
 510测度间接供应商（74）

 6
 选择评估方法（77）
 61衡量方法（77）
 62调查或问卷（77）
 63实地考察（82）
 64计分卡（84）
 65第三方标准认证（90）
 66第三方信息（91）
 67评估方法的总结（92）

 7
 利用技术进行供应商评估（95）
 71SPM独立解决方案（95）
 72作为供应管理解决方案一部分的供应商关系管理（96）
 73质量和履约管理软件（99）
 74以ERP为基础的供应商绩效管理（100）
 75小结（100）

 8
 设计评估流程（103）
 81设计供应商绩效管理流程（103）
 82编制问卷（105）
 83设计供应商问卷的考虑因素（106）
 84建立计分卡（112）
 85推进供应商实地考察（114）
 86如何实施一个好的供应商实地考察（115）

 9
 衡量并管理供应商绩效（123）
 91与供应商沟通绩效（123）
 92供应商绩效反馈（124）
 93改变供应商行为和绩效（131）
 94供应风险计划（134）

 10
 表彰与奖励（137）
 101从指标到行动（137）
 102供应商绩效激励（138）
 103供应商表彰（139）
 104供应商表彰准备（139）
 105建立供应商表彰流程（140）
 106供应商认证（144）
 107开发供应商认证流程（145）
 108供应商自我评估（151）
 109不与绩效劣等的供应商合作（152）
 1010总结（154）

 11
 供应商开发（155）
 111为什么要开发供应商（155）
 112开发哪些供应商（156）
 113选择供应商开发的途径（156）
 114成功地运行一个供应商开发项目（161）
 115对供应商推出具体措施（166）
 116总结（168）