在2012年《中国好声音》的参赛现场，90后女孩吴莫愁凭借一曲《Price Tag》打动了包括刘欢、庾澄庆等大牌歌手在内的现场评委，获得了少有的一致好评，这位当年刚满二十岁的女孩从此踏上了充满希望的演艺之路。
唱歌有境界之分，有的人唱歌用“口”，有的人唱歌用“心”，极少数的人则是用整个生命去唱歌。前两者侧重于展示歌者的表演能力和演唱技巧，属于“人唱歌”，而吴莫愁则属于“歌唱人”。换言之，不是她在唱歌，而是歌在唱她，她在舞台上一亮相、一开声，整个人就成了一首歌，她的自我乃至生命已经完全融化在歌声里。
从竞争理论的角度而言，其他参赛歌手大体上选择的是一条理性主义的竞争路线，重点在于表现自己的唱功和技巧，“歌唱”仍然是外在于歌唱者主体生命的一项技术化的情感诉求和声乐展示活动。与另一位同样知名却颇受争议的歌手龚琳娜一样，吴莫愁的现场表演似乎也有点“疯”，但这种“疯”不仅说明其表演突破了观众的审美经验与常识，同时也表明“歌”已经与吴莫愁的主体生命完全同一，歌者的“自我”不再成为“歌”的拦阻，在自由奔放的歌声中，所呈现的是歌者那已得到自由释放的生命力量。
歌手吴莫愁的成功，或许应归功于她无意中采取了超理性竞争的策略。
在管理领域，不同的社会形态通常对应于不同的管理与竞争模式，前现代社会所对应的主要是经验管理与竞争模式。“不听老人言，吃亏在眼前”，在中国传统的农耕社会这是至理名言，在当时，人们的知识主要来自经验，拥有丰富经验或人生阅历的老年人也就具有了知识的权威。自然界的寒来暑往、辰宿列张，以及时令节气的循环与农作物的春生夏长、秋收冬藏，自然界的和谐有序及其表现出的直观的规律性，使得人们可以根据经验解释当下并在一定程度上方便地预测未来。
现代社会所对应的则是理性管理与竞争模式。著名的“泰勒制”、“福特制”，后来的精益生产模式、六西格玛管理以及建立在计算机技术基础上的各种信息系统的大量应用，都是理性主义在企业经营管理领域的结晶。
美国福特汽车公司的创始人福特曾经说“我需要的只是工人的一双手”，大规模的生产流水线以及相应的“福特制”是现代理性管理与竞争模式发展的一个高峰，在这种模式下，雇员与企业的结合并非全人格的结合，而是部分人格的结合，因而在工作中只需要投入“双手”，除双手之外的人的感受、情感、意志、梦想和信念等内容通常不属于管理者需要考虑的范畴。
在后现代社会中，在扬弃了理性管理之后，产生了超理性管理与竞争模式。
知名的民营汽车生产商吉利公司的创始人李书福，外号“汽车疯子”，英特尔公司前CEO安迪·格罗夫的至理名言是“只有偏执狂才能成功”，很多世界知名的企业家身上都背着“疯子”或“狂人”的绰号。这些人所表现出的“疯”，看似非理性或反理性，实则是一种高度理性，所谓“超理性”就是“高度理性”，亦即理性的升华。无论是知名的歌手，还是著名的企业家，在他们的“疯狂”中都包含着理性，只不过这种理性不同于人们所熟悉的工具理性，而是一种以主体为中心的理性，即价值理性，高度理性是工具理性与价值理性的结合与统一，它其实是理性的“升级版本”。
在理性管理与竞争模式下，组织成员以自己的部分人格与组织相结合，但在超理性竞争模式下，人们通常需要全人格地投入工作，在工作中不仅要用手、用脑，更需要用心甚至投入整个生命。
一、本土企业的轮回宿命
俗语“富不过三代”从一个侧面表明了中国企业面临的魔咒，本土民营企业要么做不大，要么做大而做不久。据统计，大多数民企真正发展的黄金时期也就是2～4年，然后在做大之后轰然倒下，还有的则陷于长期的发展停滞状态。比如，沈阳飞龙集团、中山爱多集团、德隆集团、金乌集团、尚德太阳能……一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下，似乎难逃“活不长”的宿命。
在经验管理与竞争模式下，企业的兴衰往往依赖于企业家本人的聪明、经验、人格魅力、社会关系、经营才干、洞见能力或者捕捉机遇的能力，有时企业家的一个好点子或者抓住的一个好的机会就可能使企业飞速发展。中国改革开放之初，很多下海经商的个体户、乡镇企业就是因为抓住了机遇而使企业迅速成长。然而，这种成长往往是一种难以持续的机遇性成长，最后总会遇到成长的天花板。
在传统的经验竞争模式下，企业只能在一个相对较小的规模范围内进行简单的自我复制与扩张，而企业规模一旦超过经验模式的规模阀限，比如超过了企业家个人能力的控制范围，危机就会来临。
1．管理焦点转移
在今天，仍然有不少本土管理教科书将“管理”解释为“管人理事”，将“人”作为管理的对象属于经验管理与竞争模式下的管理定义，而在现代理性管理与竞争模式之下，管理的对象不是人而是组织，所谓管理，首先就是管理组织而非管理组织中的个人。
企业管理的现代化，就是实现从经验管理模式到理性管理模式的转型，这种转型通常伴随着企业管理焦点的转移，即由过去的“管理人”转移到“管理组织”。
美国的民主政体是现代理性政治的典范，理性政治摆脱了对政治家人格或个性的依赖，所以政府首脑和内阁部长可以在“重新洗牌”中被经常更换，但人员的更迭并不影响政局和社会的稳定。与理性政治一样，现代企业的理性管理也旨在建构企业的组织能力，而非依靠组织中的个别精英，无论他是管理精英还是员工精英，精英或“能人”的个人能力必须被整合进组织能力之中，否则极强的个人能力反而会对组织能力形成冲击，长远看反而不利于组织整体绩效的提升。
张总是一家有十多名员工的管理咨询公司的老板，最近刚与一家大型的农村商业银行签订了一份标的金额达三百万的咨询服务合同，张总的公司为该银行提供银行网点转型与规划的咨询服务。这是公司有史以来成单的最大一笔合同。为了确保项目成功，张总特意以高薪从一家美国的著名IT咨询公司“挖”来一位项目运营总监。这位新来的总监曾经有十多年从事银行网点转型与规划的咨询工作经历，并且长期担任这家IT咨询公司的咨询部经理和项目经理。张总原以为有了新的项目运营总监，再加上公司原有的咨询师，顺利实施这一项目应该不成问题，谁知该项目启动实施两个多月之后，甲方农商行正式通知张总，强烈表达了对乙方咨询服务质量的不满，所有不满似乎都指向项目运营总监，并且警告王总要么换人，要么马上终止合同。眼看项目陷入危机，张总不得不亲自出马自任项目运营总监，但事后一直不解，为什么新来的运营总监以前在美国的公司工作一直很出色，到了他这儿就不灵了。
导致项目失败的原因可能有多种，比如有可能是张总混淆了个人能力与组织能力的差别。聘请来的项目运营总监以前在美国的咨询公司工作时，其工作绩效的取得不仅依靠他本人的个人能力，更是依靠公司的组织能力，而到了张总的公司，新来的总监更多地要依靠他自己的个人能力开展工作，而一旦要依靠个人能力，新人就可能出现“水土不服”的情况。
在很多本土中小民营企业中，公司的创始人也即老板，公司人数不多，资产规模不大，公司的管理往往是依靠老板的个人经验或能力。但是老板能力再强，经验、能力和精力都是有限的，当公司仅有几个人时，老板可以得心应手地指挥，等到了十多人，也许还能应付，到了一百多人，如果还没有建立理性管理模式，公司就可能陷入混乱，比如陷入“一管就死，一放就乱”的怪圈。
有不少民营企业的老板说“我本来就没想把公司做大”，其实并非不想做大，而是不能做大。公司要做大，比如把一个十多人的小公司发展成一个资产上亿、员工过千人的大公司，就必须突破经验管理模式。而超出个体经验的范围，老板就可能失去控制感或驾驭感，为此他倾向于把公司规模限制在他经验或个人能力的控制范围内。公司的大小强弱过度依赖于老板的经验与个人能力，以致老板经验的阈限成为公司发展的阈限，其人性的瓶颈就是公司发展的瓶颈。
在经验管理模式下，由于管理的对象是“人”，而人又是千差万别的，其经历、背景、个性和能力等各不相同，于是管理就可能因人而异，按照与管理者的亲疏远近、关系背景等来区别对待，由于每个人都是特殊的，因此每个人都有可能在管理上被区别对待或特殊处理。在上下级的互动过程中，下级主要服从于上级的人格权威，即主要是对上级这个“人”负责和效忠，而非对超人格的某种原则或规则负责和效忠，这一特点导致上下级之间的关系变成了一种人际控制关系甚至人身依附关系，而非建立在契约基础上的平等的工作关系。经验管理模式的这种“特殊主义”倾向使经验管理难以被大规模复制，从而使企业很难做大，即使一时做大也难以做强做久。
20世纪初期的小学国文教科书中有一篇《少年》：
一少年在兵营为鼓手，某日，将校会宴，大将劝饮，少年辞曰：“吾不嗜酒。”大将曰：“汝终日击鼓甚劳，可少饮酒以舒之。”少年固辞不饮，大将不悦。副将在旁，欲试之，厉声曰：“汝必饮一杯，是军令也，违令将斩！”少年改容曰：“军令不胜恐惧，然饮酒非兵士职！”
少年鼓手的闪光之处在于他在巨大的压力之下选择服从原则，而没有服从将军的权威。这在由特殊主义所主导的传统社会尤其难得。特殊主义通常被认为是传统农耕社会或前现代社会的文化特征，因此经验管理模式或管理上的经验导向一般属于前现代社会企业管理的特征。
在理性管理与竞争模式下，管理的主要对象是超个人的组织，管理的目的在于培养组织能力、提升组织绩效，它需要管理者按照理性主义的原则管理组织，比如设计制度和制定规则，识别业务流程和制定相应的工作标准，绩效考核、授权分权与组织设计等等。理性主义合乎逻辑的发展则是普遍主义。普遍主义与特殊主义相对，它通常表现为一种超越了血缘地缘私情，愿意把原则适用于普天下之人的一种文化态度。
一家知名公司在其《员工手册》中规定：“禁止有血缘关系的人形成小团体。因为这样的小团体必定损害只身一人在公司工作员工的利益，有悖于公平原则，必将影响公司的发展。‘血浓于水’是封建社会遗留下来的宗族观念。在今天的文明社会里，只有落后的原始部落依然依靠‘血缘关系’来区分关系的疏密及等级的划分。”该规定其实是普遍主义原则在企业管理领域的具体运用。
著名快餐企业肯德基、麦当劳的连锁店遍布全球，但是全球任何一个连锁店的内部管理，包括店面设计、业务流程、工作标准等都保持高度的一致性，并不会因为所在国或地域的文化背景、市场特点等特殊因素的影响而使管理变形走样。肯德基、麦当劳是普遍主义原则在商业领域的成功实践。
在经验管理与竞争模式下，老板们有时赚了很多钱却不知道钱是怎么赚的；有时亏了很多钱，同样也不知道钱是怎么亏的。所以最近几年“商业模式”成了热点话题，尤其成为投资人的关注焦点，因为商业模式主要是解决用什么方式赚钱的问题，并且能防止人们糊里糊涂地赚钱，或者糊里糊涂地亏钱。“商业模式”显然是理性主义管理的产物，因为只有把赚钱的方式抽象成某种模式或者模型，这种赚钱的方式才能复制和推广，换言之就是可以普遍适用。反之，如果利用某种特殊的关系或背景，当然也能挣到钱，但这种能挣到钱的方法并不一定是商业模式，因为它不符合普遍主义的现代商业原则。
2．经验模式下管理者的宿命
据说著名物理学家牛顿看到苹果从树上掉下来，非常惊讶：为什么苹果是往下掉而非往天上飞？受苹果落地的启发牛顿发现了万有引力定律。反之，在中国如有人质疑苹果为什么不往天上或其他地方掉，轻则被嘲笑为“钻牛角尖”，重则可能被认为不正常。因为中国的传统文化是常识理性所主导的文化，苹果落地属于常识经验，而只要符合常识的就是合理的，问题到常识为止，而西方则有强大的思辩理性传统，往往会提出突破或超越常识经验的问题。
企业家或管理者的思维难免受其文化背景的影响，在常识理性所主导的强大的文化惯性之下，企业家或管理者将不得不面对经验模式的轮回效应，难以走出自我的、经验的和常识的世界，在一个竞争日渐激烈的“大数据时代”，依靠经验和常识经营管理企业，往往导致企业在竞争中处于劣势。
壳禁锢
有机构曾做过统计，发现世界上最伟大的公司的缔造者，大概有三分之一出身军队、三分之一是虔诚的宗教信徒、三分之一是技术天才。比如华为公司的任正非、沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿、迪斯尼公司的沃尔特·迪斯尼、可口可乐公司的伍德罗夫等世界著名公司的领导人早年都有从军经历。
世界钢铁巨头卡内基公司的创始人安德烈·卡内基、世界糖果业巨头吉百利公司的创始人乔治·吉伯利、全球最大的消费品公司联合利华的创始人威廉姆·哈斯凯斯·利华、通用汽车的艾尔弗雷德·斯隆、IBM公司的创始人老托马斯·沃森、福特汽车公司的亨利·福特等人，他们据说都是于隐秘之处过敬虔生活的基督徒。
微软公司的彼尔·盖茨、Facebook公司的扎克伯格、苹果公司的乔布斯、英特尔公司的安迪·格罗夫、GE的创始人爱迪生等人则属于典型的技术精英出身的企业家。
有人把上述三种类型企业家的关键成功因素分别归因于：将军队管理风格引入企业管理的，其成功主要得之于“执行力”；将信仰精神注入企业文化与管理的，主要得益于“新教伦理”或利他精神；而由技术精英创办的企业，其主要成功因素则是“创新”。
其实，上述三种企业家成功的更为根本的原因，是对他们“自我”的超越。
军事组织是实行严格的理性管理的组织，对服从与纪律的强调几乎超过了世界上其他一切组织，严格而反复的身体训练使服从指令的意识深入骨髓，军人即使面临危机也能克服人性的软弱按照指令要求而展开行动。军队生活、军事化训练可以有效地破除人的自我中心意识，使个体融入集体并使个体行为符合组织预期。
技术精英都受过严格的理性训练，思维的理性化、行为的程序化是其行事作风和个性特点。企业家注重技术理性所带来的结果，就是注重管理的程序化、规范化和精确化，他们的决策往往基于事实和数据，而非来自个体的经验或直觉。
而一般情况下，人们总是活在自我的“小天地”之中，“小天地”中充满了自我各种想法、习惯、感觉、情绪等自我经验，尽管有一部分自我经验随着心理上的压抑机制进入了潜意识，使个体意识不到或者不能感知，但人的“自我”实际上还是被其自我经验所形成的一个“外壳”所包围，因为是经验过的，所以熟悉，因为熟悉，所以觉得安全，然而在获得安全与舒适的同时，人却成为自我经验的囚徒，坚硬的自我经验的外壳把人禁锢在自己的小天地中，更新往往流于表面或形式，比如尽管公司不断推出新的管理措施，却不过是“新瓶装旧酒”，其实质不过是对过去的重复，在自我重复与轮回中失去了突破与更新的可能。
管理者的“壳禁锢”是导致轮回效应的重要因素之一，它将导致企业或组织发展的停滞不前。在经验管理和竞争模式下，企业家或领导者主要依据自己的经验对企业进行管理并制定竞争策略，这种模式或许在特定的条件下可以使企业迅速崛起，但由于“轮回效应”，在快速变化、竞争激烈的市场中，企业发展的停滞意味着死亡，所以这种类型的企业可以做久却做不大，或者做大却不能做强，做强却不能做久。
“玻璃化”的自我
现在对年轻夫妻的家庭构成威胁的不仅有“小三”，还有智能手机。据说有一位妻子想唤醒沉溺于手机世界的丈夫，借故转移一下专注于手机的丈夫，其实只是想让他关注一下自己，但却遭遇丈夫的抵触甚至愤怒。
自我的世界是一个受控程度高且比较理想化的世界，因为理想化，所以完美，而完美的东西通常都很脆弱，因为脆弱所以“一碰就疼”，一疼就会跳起来，因而自我中心倾向较强的人往往容易愤怒。他们的自我业已形成一个坚硬却又脆弱的“玻璃的外壳”，那些自我结构已经“玻璃化”的人似乎会表现出很强的个性，其实这种“个性”并非个性而只是“任性”，因为任性所以往往不善于妥协，很难接受不同的意见。
曾经有一知名公司的高管明确表示公司不会招聘北大、清华的毕业生，理由就是这些名校毕业生骄傲却又脆弱，由于从小成绩拔尖，在一片肯定和赞美声中长大，在学校这所“温室”中，他们受到周到的保护甚至呵护，几乎很少遇到真实的挫折，这种经历难免使他们的自我意识过强，工作上听不进别人的意见，尤其不能忍受别人对他们的批评，这让公司管理层非常头疼。
自我经验形成的“壳禁锢”是一个温柔的陷阱，人喜欢深陷其中不愿出来，有时不要说打破，就是碰一下也会很疼。智能手机的普及催生了一个新的亚文化群体——“低头族”，低头族一有时间就会摆弄自己的手机，为了看手机而冷落面前的亲友，甚至有的夫妻二人都是低头族，下班回家后各玩各的手机，互不搭理。
其实“低头族”与曾经风行一时的“宅男族”、“宅生活”一样，是人在面对社会压力时的一种退避反应。凡有效的人际交往，人必须一定程度上走出自我。比如对方说话时，听者一方需要倾听、理解，并且关注对方的感觉与需要，人的注意力此时不是指向自我而是指向外部的他人，人的本性是自我中心的，而这种“去自我中心化”的倾向会给人带来焦虑并构成人际交往的压力之一，在压力的作用下，人的“自我的外壳”受到碰触甚至不乏破碎之虞，于是回缩到自我熟悉而可控的世界中来，以更好地体验自我、享受自我。面对手机或电脑屏幕时，人摆脱了现实人际交往带来的压力，实际上是面对一个完全自我的世界，人沉浸在自我世界中，注意力聚焦于“梦想的空间”（手机或电脑屏幕与梦境相似），于是现实的压力和忧郁也被暂时遗忘了。然而人越享受自我，其遭受的“壳禁锢”也越深。
人深陷于“壳禁锢”不仅可能导致社会关系的疏离与危机，还会导致自我的“内卷化”——在封闭的自我世界中，自我的思维、观念、行为等的不断重复，即使环境改变了，人们也会以同样的模式去应对环境的改变。管理学上有一种“成功模式陷阱”，即管理者过去的成功经验被模式化以后，容易被管理者视为“一招鲜，吃遍天”的致胜法宝，即使面对不同的条件，管理者也会下意识地套用过去的成功模式去应对新的挑战。
即使是一名普通员工，要取得好的工作绩效，也要从改变自我、更新自我开始，而企业管理与竞争模式的创新、技术的突破最初总是从企业家或管理者的自我的改变与更新开始。之所以成功的企业家或者管理者通常来自军人、技术天才和坚定的宗教信仰者，原因之一是军事训练、技术理性和宗教操练这三者都有助于打破人的“壳禁锢”，使那个原本玻璃化的自我转变为一个有弹性、有吸纳力的新的自我。显然，一个摆脱了自我外壳禁锢的人，与一个被囚禁在坚硬的自我外壳之内的人相比，前者相比后者不仅获得了更大的心灵自由，也能释放出更大的潜能。
3．老板的镜像游戏
曾有一家生产小家电的民营企业，生产线投产不到两年，市场需求即出现井喷式增长，为了提高生产效率，优化生产管理，聘请了管理咨询公司以导入全面可视化管理，咨询公司对车间可视化管理方面提出了许多改进建议，该家电公司的老板都予以接受，但唯有一条“更改公司logo（即公司标识）”的建议，始终未得到老板同意。咨询公司认为当前的logo构图过于复杂，应用的色彩过多，不便于识记，构图缺乏美感且与家电生产企业的特点不符，但向老板建议多次始终得不到回应。后来，这家家电公司负责该咨询项目的副总提醒咨询项目经理，“你们别再说这个logo不好了，这个logo是我们老板的作品，公司创立之初由他一手设计的”。
家电公司的老板不愿意变更公司现有logo，有其人性层面的原因。因为这个由他一手设计的logo承载着他的理解、意愿、情感和心血，logo对于他的意义不是一个简单的图形符号，而是这位老板“自我”的外部投射，相当于他的镜像自我，是他本人的写照，所以从一定程度上说，修改logo就等于修改他的自我结构。医生给病人动外科手术，因着手术刀对身体的“解构”，患者会感到疼痛，而修改logo相当于解构设计者精神性的自我结构让他们感到疼痛，精神上隐约的痛感通常会表现为焦虑。
镜像本能
按照后现代的精神分析理论，婴儿出生后六个月左右时就进入“镜像阶段”，此时的婴儿能够在第一次目睹自己镜像时辨认出自己的形象，实际上是具备了镜像能力，即通过镜中之像来确认自我、建构自我，获得关于自我的整体感和存在感。当然这个“镜子”不仅始于具有物理实体的光学镜，也包括婴儿身边的父母、亲戚和周边环境等，比如婴幼儿在与母亲的互动中，通过母亲的反应建构起他的自我意识，孩子在母亲的反应中看到了他的“自我”并获得了自我存在感。
著名武侠小说作家金庸先生看了由他的小说改编的新版电视剧《神雕侠侣》之后，据说非常生气——“把我的小说改成这样，简直像在天天打我的儿子。”所谓“作品如儿子”，小说作品相当于作者小写的“自我”，写作是一种镜像游戏，如同照镜子一样，作家创作的过程相当于建构自我并投射自我的过程，所以很多人完成得意之作后，会反复地阅读、欣赏自己的作品，这个过程是作者经验自我、欣赏自我的过程，可以强化作者的自我感和存在感，而当作品被他人强行修改时，作者的自我感被消解，会让作者分外焦虑。
通过他人或者周边环境来确认自我、建构自我、强化自我存在感，这是人与生俱来的本能，即使人已经成年，却依然无时无刻不在受这种本能的操纵。企业家和管理者也容易被无意识中的镜像本能所操纵，使企业的经营管理活动被无意识中的镜像本能所扭曲，谋利活动演变成潜在的镜像游戏。在老板们或者管理者的镜像游戏中，表面上看，人们是在做生意、搞管理，是为了业绩或利润等显性的动机，然而在这些显性的动机之下，往往包含了获得肯定、关注，强化自我意识和自我存在感的潜在动机，企业对老板或管理者的意义，不仅是赚钱、实现抱负的工具，更是展示自我、体验自我的舞台。
坍缩效应
在天体物理学中，恒星如果耗尽了它所有可用的燃料，内部温度降低，此时核力也顶不住引力的挤压，围绕它的核心，所有的星体物质会因引力作用而收缩挤压在一起，恒星会坍缩成一颗白矮星；尽管如此，坍缩仍有可能再次发生，白矮星的物质进一步被收缩挤压，并再度坍缩为一颗中子星；中子星如果继续坍缩，最终将化为宇宙中的诡异天体“黑洞”，它在某种意义上就是时间、物质和光线在宇宙间的坟场。
很多民营企业一直做不大、做不强，甚至越做越小、越做越弱，这往往与老板具有强烈的自我中心倾向有关。人们热衷于镜像游戏是为了更好地建立自我、强化自我，人的自我中心倾向与其镜像本能互为表里，而领导者和管理者的自我中心倾向如不加节制同样能引发组织产生类似天体物理学上的“坍缩效应”。
大质量恒星的坍缩过程：从左至右分别为红巨星、超新星爆炸、白矮星、中子星、黑洞，天体物理学上恒星的坍缩过程似乎也适用于企业组织，组织的一把手若存在强烈的自我中心倾向，组织也会产生类似的坍缩效应，组织的人才、规模、利润或绩效将越做越小、越做越少，日渐“黑洞化”。（图片编辑整理自美国哈勃望远镜网站http://hubblesite.org）
在不少企业的标语口号中，经常出现“团结”一词，比如说某某团队是个“团结的团队、战斗的团队”。在现代企业管理中，“团结”一般是指团结在某个目标、理想或愿景之下，而非团结在某个实体周围。如果总是强调团结在某个单一实体或核心的周围，当其团结的紧密程度达到一定的临界状态，就有可能出现类似恒星的坍缩效应，比如出现管理绩效的坍缩，并有可能进一步引发整个组织的坍缩。
尽管黑洞理论知名度很高，但它的存在直到今天也未被可靠的天文观测所证实。相比天体物理学的黑洞效应，因为人的自我中心倾向所导致的坍缩效应却已被无数企业失败案例所证实。
老板或管理者被镜像游戏的本能俘获之后，往往会导致自我中心的坍缩效应：
其一是不愿意授权分权。老板或管理者如果大权独揽，体验到的控制感较强，并且作为组织中唯一的权力中心，不仅是组织的灵魂，也是人们关注的中心，他会感觉自己很重要，于是带来了自我价值感，强化其自我存在感，这些都会带来精神上的愉悦体验。而一旦出现授权分权，企业往往会趋于多中心化，比如员工此时不仅关注CEO，也会关注和追随常务副总或其他副总等，有的老板甚至在授权分权之后，感觉自己被“边缘化”了，自己不再站在舞台的中心，不无失落甚至忧虑之感。由于不能克服授权分权后导致的精神上的自我消解之痛，很多老板或管理者往往本能地抵触授权分权，然而若没有充分的授权分权，企业组织就不可能扩张，交易规模就不可能扩大。
有一家律师事务所的老板，他的几个副总反复向他建议实行“合伙人制度”，并且落实配套的事业部制，否则公司规模和业务将难以做大，而且不利于事务所长远发展，但这位老板始终不同意，理由是不好管理，担心“跑单”或者服务质量无法保证等。实际上这位老板拒绝建议，不乏人性上的原因：比如实行“合伙人制”之后，公司不再由老板独占，而是在一定程度上要与合伙人分享，公司原来的副总具有了合伙人身份，而合伙人与老板之间的关系属于平等的“伙伴关系”（至少名义上是），而非过去单纯的上下级关系，这可能让已经掌握了大量客户资源的副总们更加“坐大”，使他们拥有更多向自己讨价还价的筹码等等，这些都会削弱沉浸在自我镜像游戏中的老板的权力体验，弱化他的控制感，而由此导致他的精神焦虑。然而“控制感”与“控制能力”实际上是两回事，老板或管理者的控制感很强，并不表明他具有较强的控制能力。老板或管理者不愿意授权分权，权力集中的结果是老板或管理者的控制感很强，但这也许恰好说明他缺乏控制能力，因为害怕失控，所以强化控制，而强化控制的方法就是更加抓紧手中的权力。然而，现代企业真正的控制能力来自于组织能力，是组织能力的一部分，而非来自老板或管理者的个人能力，更不是来自老板或管理者的手腕或者权术。
很多民营企业历经多年，企业规模仍然原地踏步始终长不大，与老板不能有效地授权分权有关，而不能授权分权往往源于人性的弱点。对中小民营企业而言，有时候企业发展的瓶颈不是别的，恰恰在于企业家本人，在于他本人人性的瓶颈。
其二是渴望被赞美。在职场流行一句话叫“干得好，不如哄得好”，所谓“哄”就是哄老板或者上司，有吹捧忽悠之意，也暗含老板或上司具有小孩子的人格特点，需要像小孩子一样被“哄”被“捧”。老板或管理者渴望被赞美，实质是渴望被他人认同和肯定，因为他要通过他人这面镜子反照“自我之像”，而来自下属的肯定、欣赏或认同对于其建构自我形象、强化自我意识具有重要意义。在下属的赞美中，老板或管理者的自我得到了确认和强化，这会带来精神上的快感。渴望被赞美是来自人性深处的本能需要，所以在这样的上司面前，不吝惜赞美甚至吹捧之辞的下属或员工往往会占便宜。
其三是弱化组织的集体理性。镜像游戏会强化人的自我中心意识，渴望被赞美、经常被肯定或溢美之辞所围绕的老板或管理者一般具有很强的自我意识，往往不能容忍不同意见，企业需要整合企业组织内的分散知识和个体理性以形成企业的集体理性，而且正确的意见通常只能在不同意见的博弈与交锋中，甚至在部分反对声中产生。不过，由于接受下属或他人的意见，或者接受通过组织内部谈判达成的妥协意见，意志的退缩与妥协往往会弱化老板或管理者的自我感，相当于触动了其自我坚硬的外壳，这将带来焦虑，而沉溺于镜像游戏中的老板或管理者往往不愿意接受这种焦虑，所以，尽管老板或管理者也会做出“察纳雅言”或“集思广益”的姿态，但在公司内部存在意见分歧的重要事务上，往往缺乏妥协精神。
最后是企业被工具化。很多民营企业的老板既是公司的所有人也是其经营管理者，对公司拥有建立在产权基础上的绝对支配权，于是认为“我是公司的老板，公司就是我的，下属或员工不过都是我请来替我工作或打工的”，老板成为公司的中心，下属与员工则被边缘化，其实从字面上、以及现代公司的定义看，“公司”的“公”暗示了它具有很强的社会属性，公司一旦成立就不仅属于股东，而是由包括股东在内的经理人、管理者、供应方、员工等所有利益相关方共享，实际上公司是一个具有独立“人格”、“意志”，可以自组织和自适应的、有“生命”的社会性实体。老板或者公司的创建者不能将自我与公司相分离，意味着他们没有意识到现代公司有独立的意志和生命，老板自我的意志和偏好需要与公司的意志和偏好有一定的分离。否则，公司就会承载老板个人的、自我的东西，甚至完全被老板的人格所同化，变成老板自我生命的一部分，而公司的经营管理活动则几乎等同于老板从事的自我镜像游戏，并且沦为老板体验自我、展示自我、感受自我和强化自我存在感的工具。
在英语培训行业，李阳创办的“疯狂英语”与俞敏洪创办的“新东方”是两个十分知名的品牌。李阳曾是疯狂英语的标杆人物。台上的李阳，似乎永远充满激情。他挥舞着话筒，谈笑风生，号召学生把书高高举起，跟他一起大声朗读英语。这种自信的形象曾深深印在一代学子的脑海中。不过，这两家几乎同时起步的公司，今天的业绩却拉开了很大的差距。李阳曾称自己的公司在2010年的总收入为2亿元，但与疯狂英语同期起步的新东方2010年的收入则为24.6亿元。到了2011年，李阳的公司更是出现管理层的“地震”，一些公司高管从公司集体出走。
公司高管的集体出走有时说明了他们对公司或老板的绝望，而导致绝望的原因不仅有经济上的，还有人性上的。有能力的人往往不希望自己总是做配角，成为别人的陪衬，他们希望自己在工作上有自主权，以便充分地展示自己的能力和实现自我价值，但如果他们遇到的是一个自我中心倾向强烈的老板，他们要么被老板所同化，被老板“自我的黑洞”所吸收吸附，成为老板生命的延伸与意志的载体，要么就只能选择离开。
2013年大片《中国合伙人》据说是以俞敏洪的公司为原型，“合伙”体现了后现代社会一种普遍的公司价值观，即“平等”、“分享”、“去中心化”，这与李阳的公司形成了鲜明对比，李阳那种传统的公司管理模式是强化中心的，尤其是强化“老板”的中心作用，而这反过来也可能强化老板本人的自我中心倾向。
无意识动机所驱动的镜像游戏使老板或管理者形成了较强的自我意识或自我中心倾向，而无论老板或管理者能力有多强，他们毕竟是处于近乎封闭的、有限的自我世界中，从而使他们更有可能排斥除自我经验之外的其他经验，在这种情况下，老板或管理者的个人能力决定了组织的能力，甚至老板的能力越强，企业组织的能力反而越弱，离开了老板本人，企业组织几乎不具备独立的组织能力。对于一个发展中的企业而言，它的老板或者管理者能力太强、太喜欢展示自我，下属就失去了表现自我、发挥才干和提升能力的空间，而稳定的组织能力也将难以形成。
老板或管理者的自我中心倾向越强，企业的坍缩效应将越明显，企业总是抓住老板这个中心，甚至将之唯一化以致绝对化，结果就是企业越做越小、越守越小，最后可能连守旧的机会也会失去。
二、管理转型中的泥沼效应
“什么人本管理，公司都没把我们当人看！”“人本管理”似乎已成为今天企业管理界的一种潮流和时尚。虽然有很多企业非常重视人本管理，都想实现从传统或既有管理到人本管理的转型升级，可现实的情况往往是，企业越提倡人本管理，人本管理越是很难得到，越强调人本管理，反而更深陷入反人本管理的泥潭。
这通常可归因于管理转型中的泥沼效应，即越想实现管理升级，反而越是深陷于传统管理模式的泥沼，掉进泥沼后越挣扎就会陷得越深，越想从传统管理的泥沼中跳出来，反而陷得更深，离真正的人本管理更远。
在提倡人本管理的企业中，人本管理有时候成为“文本管理”甚至“口号管理”,管理出现“两张皮”现象，这实际上是由组织文化的二元分离造成的。
1．打开组织文化的暗箱
古希腊哲学家泰勒斯被称为“科学和哲学之祖”，也是米利都学派的创始人，在当时被希腊人推崇为最有智慧的人。有一天，一位年轻人请教他一个问题：“世上什么事最难？”泰勒斯想了一会儿，回答道：“认识你自己。”
“认识自我”被哲学家认为是世上最难的事。因为真实的自我是隐藏的，被各种表象或面具所遮蔽，我们自己所认识到的自我往往不是真实的自己，或者即使真实也只是部分真实，最本真本己的自我隐藏在人性的暗箱之中。人对自我的认识越深入，他对自我的控制程度越高。从某个角度而言，善知己者亦善于知人，善于控制自己的人也善于控制他人。
理性管理的第一站
“知己知彼，百战不殆”为孙子兵法奠定了军事上的“理性竞争”原则，企业或组织同样如此。企业在市场竞争中要立于不败之地，需要“知己”，同样存在一个“认识自我”的问题。有研究报告表明，虽然2013年的宏观经济有下行趋势，但企业管理咨询行业的整个市场规模相比往年仍有扩大，企业对管理咨询的需求有增无减。很多有着管理咨询需求的企业都怀有同样的期待：希望咨询公司从第三方的角度对公司进行调研诊断，以便能更深入、系统地认识和把握公司现状，发现公司尚未被发现的“自我”，在认识自我的基础上更好地改进自我。
现在绝大多数企业管理咨询公司给客户企业提供咨询服务，都少不了管理现状的诊断环节，这一环节的一个重要内容就是对企业的隐性文化的识别与分析，实际上是咨询公司以第三方的视角和身份，来帮助客户企业发现他们尚未发现的“自我”。企业面临的经营管理问题，其症结往往埋藏在隐性文化中，如同精神分析医生一样，管理咨询师的一个重要任务，就是把隐性的东西显性化，使尚未被企业意识到的问题被意识到，而此时企业的问题也就解决了一大半。
马总是一家国有机械制造企业的董事长，前董事长调离后，一年前马总从总经理的位置上接手公司董事长的职位成为“一把手”。但从他走马上任那天起，就一直为企业目前的局面忧心忡忡，马总的忧虑主要来自三个方面：一是领导班子和中层管理者不和，班子成员间，中层干部之间，稍有分歧就会吵架，会上会下的吵架成为公司的一道“风景线”，尤其是那些业绩较好、能力较强的工区长、生产部门中层干部等人，顶撞公司副总都成了家常便饭，有时甚至不把公司常务副总裁放在眼里；二是公司“以罚代管”现象严重，罚款太多太重，不断有员工反映，“现在公司罚款都快罚疯了”，稍有点小过错，领导就会罚款，而且罚得非常重，有的罚款重则占到员工工资的50%以上，而且不仅当事员工受罚，该员工的直接领导也要挨罚；三是一些业绩较好的中层干部动不动就向他叫板，这些干部在完成指标目标之后，接下来就开始找他要位子、要票子、要待遇，公司若不能满足他们的诉求就会闹情绪。马总后来想到了寻求外部管理咨询机构的帮助。
管理咨询公司对该企业进行调研诊断之下，在其出具的调研诊断报告中对企业现状作了系统的诊断分析，认为除了制度、流程等基础管理工作方面存在的一系列问题之外，有关企业文化方面的问题主要有以下几点：
首先，该企业的文化气质总体上偏阳刚，企业文化的阳刚气质明显，公司管理层很多人都是复转军人，公司总体上的管理风格带有军事化色彩，有从军经历的员工往往能获得较高的认可度和升迁机会。
其次，男性骨子里从不吝惜对美丽异性贡献回头率。男性的、阳刚的文化特点之一是目标目的意识较强，紧盯目标不放松，这与男性在初民社会中的狩猎经历有关，因狩猎需要高度专注，紧盯猎物，长期追踪，直到捕获猎物。从紧盯目标到达成目标，这一过程易激发男性管理者原始的狩猎冲动，释放攻击性和占有欲产生狩猎快感。所以相对于女性，男性的目的意识、任务意识较强。在阳刚的组织文化氛围中，管理者有较强的进取心（实际上是攻击性的转移释放），组织的执行力往往较强，组织绩效往往也能得到局部的突破性增长。
第三，在阳刚的企业文化中，如果一把手权力较集中，就会形成“父权型管理风格”。该公司领导班子人数多达14人，仅公司副总级别的高管就有近10人，但其中无一女性，马总的副手多，但有关公司人、财、物的大权却集中在马总手上，于是公司的领导，除马总外，真正能影响或约束下属与员工的手段较少，其中之一就是“开罚单”，分权授权不足是导致以罚代管的重要原因。
第四，父权型管理风格往往会显示出“不宽容”的特点，即管理上趋于严厉甚至严苛。比如员工稍有过错就会受罚，罚款较重且频繁，基本不考虑受罚者的感受，也很少同情受罚者的处境。其结果直接导致员工满意度过低，基层员工，包括部分中层干部怨气冲天，组织内的人际冲突加剧，比如以激烈的争吵来表达意见和情绪、释放压力等。
后来公司采纳咨询公司的意见，对公司高管的职责权限重新进行了梳理和界定，优化了部分管理制度和流程，重点修改了公司的罚款制度与相关流程；并且在随后的半年之内，重新调整、安排了多名女性管理者进入经营领导班子和职能部门，比如在安全环保部、生产部等传统上男性管理者一统天下的部门配备了数名女性副部长，在生产一线各班组，结合各岗位特点，也开始有计划地提拔和培养女性班组长，以扭转公司管理者队伍性别比例严重的不平衡状况。这些措施推行一年之后，公司对实施效果进行评估，事实证明一系列改进措施收到了预期的效果。
管理者追求经营管理目标的实现，这一看似理性的行为，其背后却隐藏着追求非理性的“狩猎快感”的冲动。人类一些看似理性的动机或行为，背后往往携带着非理性的动机。将企业或组织的隐性文化显性化，一个重要的方面就是透过各种现象去识别、挖掘这些非理性的因素。当管理者意识到那些以前尚未意识到的非理性因素时，管理活动中的非理性因素就会逐步被理性化，这也意味着以前不可见、不受控的部分被重新置于企业的理性管理体系之中，处于受控状态。
组织文化的“双重人格”
我们自以为很熟悉的人，有时候会忽然发现很陌生。这说明了人格的复杂性，比如按照简单的人格“二分法”，一般人都存在双重人格，可以被直接观察、被觉知的是面具人格，隐藏在面具人格之下的则是其真实的人格。对于企业或组织来说，其实也存在类似的“双重人格”问题，企业的“双重人格”主要表现为显性文化与隐性文化的二元分离。因而任何企业或组织的文化都有两副面孔，我们可以直接观察和感知到文化属于显性文化，比如企业的CIS，那些成文的企业理念或价值观、行为规范以及可见的厂房设备或基础设施、产品与服务、视觉识别系统等。之所以说企业的CIS不等于企业文化，主要在于CIS仅覆盖了企业文化中的显性文化部分，对于其隐性文化则较少涉及，而企业文化管理，不仅管理显性文化，也侧重于对隐性文化的管理。
以下是在某国有企业的企业文化的管理咨询项目中，管理咨询师与该企业一名受访员工（班组长）的对话：
管理咨询师：现在公司的企业文化的理念体系和建设纲要的初稿已经出笼了，现在是征求意见阶段，你作为生产一线的班组长，对你手中这份理念识别体系有什么意见或建议？
班组长：我看了这个初稿，感觉你们提炼的理念还行，但现在感觉你们搞企业文化建设，很多东西还是很虚，有很多就是走一种形式，你们随便找几个人单独去问，都是同样的感觉。你们也好，公司也好，搞的这些理念，还有文化宣贯，其实跟我们一点关系都没有。我可能稍微好一点，我的班员们平时听到这个就反感，感觉公司搞这方面的培训学习就是变着法子折腾他们。
管理咨询师：为什么觉得反感，造成反感的原因有哪些？
班组长：原因很简单，我们到这儿工作，就是为了挣钱，至于你公司有什么样的愿景、使命之类的，跟我们没啥关系。有的员工说了，今年在这儿干，明年就可能离职了，我们煤矿企业，员工流动性很高。再说了，公司喊“以人为本”好多年了，但现在很多做法正好相反，比如领导动不动就罚款，罚单像雪片一样飞，你可以去公司食堂门口的公告栏看看，上面贴的大部分是处罚通告、罚款通知。真要是以人为本，怎么会这么做呢？
在上述对话中，班组长对咨询公司提炼出的文化理念表示认同，但认同是一回事，企业在日常的经营管理活动中能否体现这些理念又是一回事。很多企业都存在类似问题，写在文化手册中的理念或信条、挂在墙上的标语口号、企业领导的口头表态等显性文化的方面都十分完备规范，但这些往往只是企业文化表层形式或观念的反映，相当于企业文化的面具，在面具之下，则是对企业行为起决定作用的隐性文化。企业的显性文化与隐性文化之间也会有交集，比如企业可以通过企业文化建设，识别、挖掘和提炼出现有文化中所隐藏的部分价值观和思维模式等，再通过宣贯、培训以及薪酬调整、制度建设等过程加以固化和强化。这些过程就是企业文化从自发阶段向自觉阶段的转型过程。企业的隐性文化与显性文化的交集越大，说明企业文化建设越深入，企业文化的管理绩效越高。企业文化建设与管理最终所要达到的一个效果，就是使隐性文化不断显性化，文化只有显性化才能使其处于受控状态，处于受控状态意味着是可管理的，其管理的绩效才可以预期。
显性文化的隐性化：外在操练生成内在品格
大学毕业生小王被一家国有企业财务部门录用，正如很多公司新人所表现的那样，小王每天一大早就来到财务部办公室，然后开始扫地、擦桌子和窗户、搬运桶装饮用水等，与小王同宿舍的小张则在背后嘲笑小王：“他那样做是假积极、求表现，我和他同居一屋最了解他了，他自己的屋子一周都难得清扫一次，但是到了公司却什么都抢着做。”
尽管小王公开的“职场行为”与他在宿舍里的“私人生活”是分离的，换言之就是显性文化与隐性文化的二元分离，但是这种“假积极”其实有积极的一面，因为人内在品格的养成需要有外在行为的操练，反复的外在行为的操练会生成持续性的人格和反应模式，即所谓“重复成习惯，习惯成自然，自然成本性”。
今天有一句很流行的励志口号叫“改变从心开始”，其实这与主流的企业文化管理理念相通，因为传统的组织文化结构模型某种程度上也体现了“从心开始”的原则。
传统的组织文化结构模型体现了西方形而上学的哲学传统，精神层居于核心地位，而制度、行为与物质层都属于外部对象世界，是精神层的外部投射，相当于“主体力量的对象化”。
然而，改变不仅能从内心开始，也可以从外在的行为开始。
按照现代西方的存在主义哲学的观点，比如法国哲学家萨特，他的观点正好与西方自柏拉图以来的古典哲学相反，即认为“存在先于本质”，认为外在的社会结构决定人的本质，因此要改变人，先要改变外在的社会结构，在此基础上，人的主体性可以被社会建构，人格可以被塑造。人的本质本性不是与生俱来的，而是可以根据社会环境发生改变的，对个体而言，可以根据外部环境来进行自我定义、自我设计，并最终自我实现。
按照这种存在主义的理论，主体被社会存在决定，因而企业或组织的文化就不单纯是“人的主体力量的对象化”，而是可以反过来，对象也能决定主体，所谓主体也就变成了客体化的主体。因而，现在流行的组织文化模型不仅是由深层到表层的单向投射，而且也可以由表层到深层反向作用于人。这意味着物质条件可以影响人的价值观，人显性的价值观也可以影响人潜在的信念等。不仅人的态度可以决定行为，有时候人的外在行为也能反过来影响其态度，甚至反向塑造人的态度和意识。在军事训练中，军人要按照指令，长时间地、反复地、机械性地操练一些规定动作，比如队列训练、军姿、正步走等，高强度重复性的身体行为训练不仅可以锻练体能和军事技能，也可以使军人对权威的服从意识化为习惯，甚至打入人的潜意识，形成对权威指令条件反射般的服从。
组织文化几个层次之间彼此相互影响、相互作用，有时甚至互为因果。正因如此，企业或组织的文化才是可塑造的、可管理的，一些基本的文化管理技术，比如理念宣贯与培训、组织动员、物质激励等的可行性也是建立在这些理论基础之上。
2．隐藏的结构
“习惯成自然”往往是管理者们追求的目的之一。他们希望改变员工的行为，使之符合组织的预期并最终形成习惯，形成了习惯就意味着变成了组织文化的一部分，员工自动自发地工作，不仅管理成本低，而且工作效率高。
然而让很多管理者头疼的，恰恰是他们在工作中发现要改变员工的行为很难。因为要改变员工外在的行为，即“外面的人”，先要改变他“里面的人”，即他内在心态、意志、感觉、感情等无形的、隐藏的精神结构。“里面的人”是组织的隐性文化的载体，因此要改变隐性文化，往往需要从“里面的人”着手。
在管理界流行一句话叫“态度决定行为，行为决定成败”，所以要改变行为先要改变对方的态度，但是要改变态度，先要改变影响甚至决定态度的意志；要改变人的意志需要先改变对方的感觉或感情；要改变对方的感觉或感情，需要先改变其思想观念；要改变思想观念，需要在个体无意识上下工夫；要影响个体无意识，还需要了解集体无意识对组织成员行为方式的影响；要改变个体无意识和集体无意识，还需要建立相应的话语系统或语言环境并一以贯之，使人们沉浸在语言符号所编织而成的象征符号之网中而被潜移默化。
“外面的人”加上“里面的人”就构成了一个完整的人，即人的完整的“主体结构”，如下图：
人的主体结构模型
人的主体结构模型由表层的行为和态度，中层的意志、感觉、感情和个体意识形态，以及深层的个体无意识和集体无意识组成，而整个人都浸泡在社会的象征符号之网中，无形中受到符号的操控和影响。
行为：
处于金字塔结构最顶端的是人的“行为”，包括人的各种活动、外在动作等，它是显性的、外在的，可以被观察的。人的行为实际上构成了组织显性文化的一部分，相当于文化的白色区域。企业或组织管理的重要内容是影响、控制或改变组织成员的行为，但是要达到这一目的往往很难。由于人在组织中的行为往往是其内在一系列复杂的心理或精神活动的结果，如果要改变结果，首先要改变输出这一结果的过程，包括改变人的态度、意志、感觉、感情等，这些东西都隐藏在人外在的行为背后，却能影响甚至支配人的行为。
态度：
行为之下是“态度”，态度可以直接影响人的行为，甚至决定了人的行为倾向，积极的态度导致积极的行为倾向，消极的态度带来消极的行为倾向。对于同一项工作任务，有的员工持“接受”的态度，有的员工持“抵制”的态度，那么两者带来的工作绩效肯定不一样。由于人的面具人格的影响，人的态度有时候并不明显，有时甚至会刻意隐藏自己真实的态度。比如有的老板就公司的绩效考核制度征求下属意见时，有的下属尽管内心不同意，但出于自我保护的需要，口头往往并不表示异议，却在具体执行时态度消极。由于态度并不像行为那样透明，因而它处于文化的灰色地带。
意志：
影响或决定人们态度的是意志，态度通常是意志的表现或外显化。意志体现了人的选择与决定，做还是不做，接受或者不接受，在选择中人的自我意志得以彰显，人的理性选择最终也要通过意志推动才能实施。自我意志可以视为自我意识的核心，相当于小写的“我”，如果哪一天人的自我意志丧失了或被剥夺了，就相当于人的主体性遭到了删除。有很多人喜欢与人争论或者“抬杠”，在工作中喜欢固执己见，一个主要原因就是为彰显自我意志，而自我意志越得到彰显或释放，他的自我感也越强，人也越愉悦。如果控制了一个人的“饭碗”，就在一定程度控制了他的意志。老板们之所对员工的行为具有很大的控制力，是因为他们掌握着员工的“饭碗”，即生计来源。
感觉、感情：
企业对员工行为的控制体现了资本的力量，但这种控制也是基于契约的相对的控制，它并不能取代员工的自由意志。实际上，当今很多80后、90后员工，即使公司待遇不错，也会因为“干得不开心”而说辞职就辞职；有的甚至以“公司漂亮女孩少，不方便谈恋爱”等令人啼笑皆非的理由而辞职；当然有的员工更绝，离职的原因就是“不想干了”，问他为什么不想干，他说他也找不到原因，反正就是不想干了。这至少说明，员工的行为并非仅由经济理性决定，还可能由其他非理性的因素决定，比如感觉、情绪等。比如情绪基本不受人的理性控制，一个人有可能前一小时还志得意满，信心高涨，接下来的一小时就有可能陷于沮丧情绪之中不可自拔。人经常被情绪控制，但人反过来想控制情绪却很难。
自90年代中后期以来，国内外各种有关心理、精神、心灵修炼或成功励志类的图书杂志如潮水般涌来，在畅销书排行榜上，这类读物往往占据半壁江山，出版物风向的改变反映了时代思潮的悄然翻转，由过去以革命、启蒙等为主题的宏伟叙事转向以关注个体生存境遇为中心的微小叙事。它体现了我们这个时代的群体焦虑，当然也显明了后现代社会的一个重要特点，即人们更加注重自身的内心感受与生存体验，渴望心灵的慰藉与个性的伸张，以致把自我感觉或经验极端化，忽略理性的计算而以感觉经验作为行动的依据。代表这种倾向最响亮的一句口号就是“跟着感觉走”。
个体意识形态：
同样是给老板打工，有的员工看到的是“剥削”，有的员工则认为是“合作”，如果看到的是前者，无疑会对公司和老板产生负面的感觉、感情，而来自公司制度的约束和上司的指令在他看来都会有压迫感，工作将成为负担或累赘；而如果是后者，则会带来积极正面的感觉、感情，并产生积极的态度和有绩效的行为。按照结构主义文化人类学的观点，人的感觉经验并非中性的，而是受意识形态结构所决定，换言之，有什么样的意识形态就会有什么样的感觉经验。对于个体来说，这种意识形态就是人的价值观、信念信条等基本的假设系统。
学术界曾有人做过有趣的统计，发现世界上的很多革命者在他们的成长阶段都有性格严厉甚至性情粗暴的父母。由于他们从小受父母权威的打压太过，精神上的伤害太深，对父母的憎恨深入到潜意识，产生了所谓“弑父情结”，成年以后，这种弑父情结转化为对父权制专制政府的反抗意识，并且很容易接受追求自由平等的各种革命的意识形态。另外，西方国家几乎不存在父权政府，据说是因为西方人大多数有强烈的弑父情结，比如有学者认为美国文化是“杀父的文化”，美国人一旦成年就会寻求与父母精神上的断裂，脱离对父母精神与物质上的依赖，以获得完全的人格独立、个性伸张和精神自由。所以西方人容易接受并捍卫高扬自由、平等、人权等基本价值的自由主义意识形态，而这种意识形态具有强烈的父权否定色彩。这也说明了人的无意识对意识形态具有选择作用，人有什么样的无意识，就会接受什么样的意识形态，比如各种价值观、信念信条等。无意识的主要内容是各种各样的“情结”，人的无意识情结不仅影响甚至可以决定人的意识形态或价值观。
个体无意识：
个体无意识属于人的心理结构中的黑色区域，相当于一个人性的暗箱，人自己觉知不到，但它却是心理结构中最本质、最真实的部分，并且人也时时受到其影响和控制。无意识理论提示了人本质上是非理性的存在，一反西方自柏拉图哲学传统以来关于人性的理性假设，使人们开始面对人性中非理性力量的存在。
集体无意识：
过去人们以为个体无意识是人的心理结构中最底层的部分，但是精神分析学家卡尔·荣格的研究发现，除了个体无意识，人还有集体无意识，而后者才是人的心理结构中最底层的结构。所谓集体无意识，按荣格的说法，是指人类自原始社会以来世代的、普遍性的心理经验的长期积累，它既不产生于个人的经验，也非后天获取的，而是与生俱来的。如果说意识是高出水面的一些小岛，个人无意识是由于潮汐才露出来的那些水面下的陆地部分，那么集体无意识就好比是广大无比的海床。所以，从集体无意识的角度而言，每个人都活了几千年，几乎与人类的历史一样漫长，因为几千年来同类型的祖先经验都储存在集体无意识的幽暗之中。
按照集体无意识的理论，人的一生在一定程度上可以视为其集体无意识自我实现的一生，集体无意识处于心理结构的最深层，对人的行为具有极为深刻的影响力和控制力。在集体无意识的阴影之下，人不过是执行其无意识指令的“牵线木偶”。所以，不是乔布斯一手缔造了苹果公司，而是世世代代传承下来的美国民族精神缔造了苹果公司；同样，华为公司的任正非被誉为“企业教父”，但并非任正非创造了华为公司，而是中华民族薪火相传的民族精神创造了华为公司。从超理性管理与竞争的角度而言，促使企业家事业成功的关键因素不是他个人的知识、技能、人脉、个性或机遇等后天经验，而是冥冥之中某种集体无意识开启了他企业家的悟性，使他能见人所未见，行人所难行，最终能成人所难成之事。
象征符号之网：
“不是我在说话，而是话在说我”，这是后结构主义符号学理论的经典名言。人一出生就落入先在的语言系统中，亦即落入了象征符号之网，而所谓主体性也正是通过语言建构的。离开了语言符号，人们不仅不能思考和交流，甚至不能确立自我。
法国的精神分析学家拉康，最大的洞见之一是发现了无意识具有类似语言的结构，无意识不是压抑下去的本能欲望，而是由象征符号之网所编织而成的大写他者隐性的控制力量。比集体无意识更具决定性力量的是无所不在的象征符号之网。从根本上说，每一个人都是鹦鹉学舌、人云亦云者，只不过这里的“人”并非具体的“他人”，而是在无意识中影响人、操纵人的那个隐形“他者”。
在电视台反复播放的广告，公司里文化理念宣贯“天天讲、月月讲、年年讲”，以及企业里随处可见的标语口号，很多人以为这些方法对影响人的行为帮助不大，不过按照后结构主义符号学理论的观点，既然“主体”是不存在的，如果真有的话，也只是由语言符号所建构而成的“伪主体”而已，语言符号对人的精神世界具有根本性的操控能力，因而上述这些方法都在一定程度上有效，只不过它们见效需要花的时间可能更长而已。
3．核心竞争力的“核心”
在面对市场或顾客时，老板必须考虑的一个问题是：“我的产品有什么卖点”，如果企业需要融资或者上市，在面对投资人时，企业的老板必须考虑的问题则是“我的企业有什么卖点，我凭什么让人为企业掏钱或投资”。其实“卖点”就是企业差异化的竞争优势，用现在时髦的话说，通常是指企业的核心竞争力。
核心竞争力相对于组织的其他优势，最大的特点是具有不可复制性，换言之，这种能力不可能被其他竞争者“山寨”。企业的生产线、产品、技术、各种管理体系或商业模式等，都属于企业显性文化的内容，都可能被其他企业复制，甚至被更好的东西所取代。然而，显性文化背后的隐性文化却不可复制，真正构成企业核心竞争力的恰恰是这种不可复制的隐性文化。如果把企业或组织的文化比作一棵大树，显性文化是地面之上的树干与树冠部分，而隐性文化相当于地面之下的整个根系，能被复制的仅是这棵大树的地上部分，而庞大的地下部分则难以识别，也不可复制。理性主义与普遍主义是一对孪生兄弟。理性的东西通常都具有可复制性，由此也带来了普适性或普遍性，比如思想、理念、制度、技术等很容易复制和传播。但是人的感觉、感情、意识状态、动机、基本假设等涉及主观生命体验的东西则不可能在个体之间传递和复制，同样，一个群体所共同的情感、情绪、愿望等非理性的部分在不同群体间也不可传递和复制。
现在有很多企业把“以人为本”作为自己的核心价值观，并建立了系统的理念体系，比如尊重员工人格和权利，无条件地承认人的价值，把人作为发展的目的而非手段等。这一系列理念都很好，也都体现了“人本”的内涵，但是要真正形成“以人为本”的文化，并非理念上认同与接
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