许玉林，中国人民大学劳动人事学院教授；中国人力资源管理研究与咨询领域创始学者；中国组织行为学理论研究与管理实践专家。同时兼任北京大学、清华大学、武汉大学、西安交大、厦门大学、对外经济贸易大学等十几所国内著名高校商学院、经管学院EMBA客座教授。曾先后为北京四通集团股份有限公司、伊利集团股份有限公司、东阿阿胶集团有限公司、澳柯玛集团有限公司等数十家企业提供咨询服务。
　　
　　王剑，中国人事科学研究院助理研究员。毕业于中国人民大学，获经济学博士学位，台湾政治大学访问学者。曾就职于招商局集团。长期从事人力资源管理、组织理论等领域的理论研究，并为政府和多家企事业单位提供过咨询服务。

　　绩效管理是一种方法，一种通过把握目的、明确目标、有效执行来实现战略落地的方法，要基于目标去计划，要基于流程去执行。《人力资源管理理论与实践丛书·组织绩效提升与管理：基于战略思考与管理流程》提出的绩效管理框架包含三个部分：基于“绩效就是结果”，考核员工的业绩水平；基于“绩效就是行为”，考核员工的行为与态度；基于“绩效就是素质”，考核员工的素质与能力。《人力资源管理理论与实践丛书·组织绩效提升与管理：基于战略思考与管理流程》所推崇的绩效管理框架很好地融合了两个重要的管理前提，即目标管理和计划管理。
　　《人力资源管理理论与实践丛书·组织绩效提升与管理：基于战略思考与管理流程》适合高等院校经济类、管理类专业师生作为教材使用，同时亦适合企业高层管理人员、人力资源主管以及所有对人力资源管理感兴趣的人士阅读。

　　3.企业内部评估
　　资源诊断。资源诊断分为有形资产诊断和无形资产诊断两种。其中，有形资产诊断包括有形资产收益性诊断、有形资产营运诊断和有形资产成长性诊断等；无形资产诊断包括知识产权诊断和关系资产诊断等。此外，好的声誉可以为企业带来很多积极的回报，高的知名度可以为企业提高品牌价值，强的技术创新能力可以为企业增强核心竞争力。所以说，要把握企业的信誉资源、企业知名度、技术创新资源，提高企业的绩效水平。
　　战略洞察力诊断。战略洞察力诊断是企业在对内外部环境分析的基础上，结合自身拥有的各种资源与经营路径，对企业未来应形成的经营状况进行前景规划，围绕各项工作应该达成的目标提出落实目标的具体规划。在企业现有的“资源-产品-市场”组合下，如何明确市场需求与竞争状况，把握消费趋势；如何定位产品线组合、定价机制、采取何种分销方式与分销渠道；如何进行新老产品、市场的交替启动、维护、退出；如何应对行业、区域市场的竞争性行动；如何对企业内部的人力资源进行合理的规划、使用、管理，建立一个均衡的人才发掘、成长与退出的梯队机制；如何对企业的有形资产进行使用规划，确立科学的投资、兼并、重组机制都是企业战略洞察力的具体表现。战略洞察力诊断决定了企业绩效的起点与方向。深刻把握、灵活调整是战略洞察力确定后的操作方式，其中对内外部信息的掌握与分析、合理的决策机制都是保证战略洞察力弹性的基本要素。
　　业务运作体系诊断。业务运作体系是组织内部适应市场趋势，配合相应的业务模式所形成的业务管理体系。诊断内容包括如何有效分解市场需求，在企业内部组织各相关部门或者建立联合团队，通过对业务的分解与协调，透过特定渠道将市场需求的产品制造并传递出去，以实现价值链中企业可能获取的利润；内部的生产、采购系统如何有效组织，落实资源转化成具体的产品；企业的人力资源管理程序的合理确立；内部工作流程的明晰化，跨部门团队的建立与管理机制的完善；合理的组织结构体系与决策、授权体系的建立。
　　内部控制体系诊断。内部控制体系诊断主要是通过对企业管理控制体系的诊断性调研，确定内部的财务指标与均衡发展指标体系，为基于目标管理的绩效平台建设做好铺垫。对企业内部管理控制流程进行分解，结合企业的业务运作体系对各岗位的岗位说明书与目标责任说明书体系进行预调研，分别对企业的高中层管理人员、员工进行基于目标绩效的考核指标调研与指标相关、冲突分析；对薪酬管理、职务进阶机制与人力资源梯队的匹配性分析，对知识管理机制梳理，明晰企业员工的充沛性与梯队性，掌握企业显性与隐性知识产生、传播、扩散、管理的自然机制。
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第一章 绩效管理的全新视角
第一节 绩效管理的五点认识
一、何为绩效考核和绩效管理
二、为什么推行绩效管理总是出问题
三、绩效考核是否需要技术
四、推行绩效管理的两项重要管理前提
五、绩效考核的重要思想
第二节 绩效管理的系统平台
一、战略牵引
二、系统运行
三、组织支持

第二章 绩效计划设计
第一节 确定绩效评价目标
一、绩效诊断与资源评估
二、目标定位与开发
第二节 建立工作期望
一、工作期望的来源
二、工作期望的内容
第三节 构建评价体系
一、提取评价指标
二、衡量指标标准
三、明晰评价责任
四、选定评价方法

第三章 绩效过程督导
第一节 绩效管理导人
一、绩效管理导人培训的原因
二、绩效管理培训计划
三、提高绩效管理培训的效果
四、绩效管理培训计划的实例分析
第二节 绩效信息的收集和分析
一、信息收集与分析的目的
二、收集信息的内容
三、收集信息的渠道和方法
第三节 绩效过程的沟通与反馈
一、持续绩效沟通的目的
二、持续绩效沟通的内容
三、持续绩效沟通的方式
四、绩效指标体系的调整与维护

第四章 绩效评价实施
第一节 推行绩效考核
一、基于战略的KPI指标考核
二、基于行为态度的指标考核
三、基于素质能力的指标考核
四、过失单制度
五、部门考核
六、考核结果输出
第二节 绩效考核结果的申诉与修正
一、考核结果出现偏差的原因
二、考核结果申诉机制
三、考核结果的修正
四、考核结果的强制分配法

第五章 绩效反馈与面谈
第一节 绩效面谈的目的
一、绩效反馈的重要性
二、绩效面谈的目的
第二节 绩效面谈前的准备
一、管理者的准备
二、员工的准备
三、资料准备
四、面谈时间和地点选择
第三节 绩效面谈的实施
一、绩效面谈的流程与内容
二、如何实施绩效面谈——技巧、原则与策略
三、绩效面谈工具
四、存在的问题与解决方案
第四节 面谈结果与评估
一、绩效面谈结果
二、绩效面谈效果评估

第六章 绩效改善
第一节 绩效考核结果分析及应用
一、实现理念转变
二、绩效结果应用
三、绩效考核结果应用于绩效改进
第二节 绩效改进计划
一、制定绩效改进计划
二、实施绩效改进计划：选取绩效改进工具
三、评估绩效改进结果
第三节 绩效改进指导
一、分析绩效改进指导需求
二、制定指导计划
三、执行指导计划
四、评估绩效指导成效

第七章 绩效管理系统的有效运行
第一节 系统运行的有力支撑
一、绩效管理制度化建设
二、高绩效组织文化营造
第二节 建立有效的绩效管理系统
一、战略牵引
二、系统运行
三、组织支持
第三节 系统运行的注意事项
参考文献
后记