掘口敬，1950年出生于北海道。1972年进入冲电气工业（股份公司）工作，进行电子交换机（1个产品）、传真机（5个产品）、打印机（1个产品）的研发。从1994年开始，成为冲数据公司（打印机的研发、制造）的成本规划部门负责人，主要工作内容如下：
　　·对45个竞争产品进行了分解分析。
　　·对东南亚60家公司进行了降低成本的指导。
　　·研发本公司3家工厂之间使用的成本管理系统。
　　·本公司20个产品的成本规划2003年独自创立堀口商务咨询公司，从事专门降低成本的顾问工作。
　　·对43家制造业公司（33个行业）进行“分解分析、成本管理、成本规划”的指导。
　　·在中小企业、大学、泰国技术振兴中心等单位进行了82次的成本管理教育。
　　·在日本国内、非洲、中亚、东南亚等地，对164家公司进行工厂诊断。

　　没有时间的读者可以只读到第1章“成本管理”的陷阱，清楚地了解自己陷入的圈套，再进一步决定今后应该怎样做。
　　作者介绍了很多成本管理的失败案例。例如：交给税务师的成本计算、制作公司内部公布用的资料是“头等大事”、未被使用的成本数据、设计出好东西也赚不到钱的研发部门等等。这些陷阱常见并且很容易被忽略，读者们可以设想自己所在公司是否存在这些现象，参考作者在每个案例后给出的解答，决定之后应该怎样做。
　　想提高公司成本管理标准的读者请读到第5章。在第2~3章中确认所在公司的类型和成本管理标准，然后在第4~5章中了解相对应的提高标准的要点。
　　作者提出了公司类型自测。您所在的公司是接单生产型还是预测生产型？接单生产型企业分为接单之后进行规划研发的个别接单生产和每次接单后进行生产的反复接单生产两种类型。代表性行业分别有模具生产和塑料成型、零件加工。预测生产型企业则是在接单前进行规划和研发。代表性行业有电气产品组装和汽车组装。作者给接单生产型企业和预测生产型企业制定了一张行动表，包括生产类型、成本管理标准、现状、今后的行动等项目。
　　想了解引进成本管理要点的读者请读到第7章。在第6章中了解了不同目的的成本管理方法后，再参考第7章关于实际引进成本管理过程的说明。
　　到了能够进行成本管理的阶段，选择适合所在企业的成本管理方法非常重要，并且不同类型的企业引进成本管理的要点和过程也有所不同，作者对此也进行了详细论。
　　可以说，这是一本全方位介绍成本管理的书，无论读者所在的是什么样的企业，无论是在企业中从事什么样的工作，都能够从《精益制造013：成本管理》中找到适合自己的内容，通过成本管理为企业盈利做出贡献。

　　未被使用的成本数据
　　实例5食品加工厂家X公司的未被使用的实际成本
　　食品加工厂家X公司购买肉和蔬菜等物料，利用自有设备加工后作为加工食品进行销售。此时，会计部正在进行着缜密的产品别成本合计。
　　以下是成本计算的负责人小A和他的上司B部长的对话。
　　小A：“部长，到昨天为止，会计部的全体员工连续工作了三个通宵，终于完成了实际成本的合计。”（言外之意，请表扬我们）
　　B部长：“挺能干啊！可是，合计出来的成本用在什么上面了？”
　　小A：“当然是将实际成本与年初确定的产品别标准成本（属于目标成本的一种）加以比较，计算物料费差异和加工费差异啊！这样就能明确没达到目标成本的原因。”
　　B部长：“（有点不满地）原来如此啊！那么，各部门的员工是否正在使用你们那个分析结果推进下一年的成本降低工作呢？”
　　小A：“其实，好像采购等进行成本降低的部门不太利用我们拼命合计出来的产品成本。尽管已经开过好几次说明会了……”
　　B部长：“让我说中了吧！”
　　从这个对话中明白的事情
　　计部的小A非常缜密地计算产品成本。
　　②采购部门几乎没有利用小A合计出来的产品成本数据。
　　合计结果未被使用的原因
　　是因为小A汇总的产品成本数据，实际上对采购来说，不是有用的数据。对采购来说，还是物料费的真实数据比产品成本数据更有用。小A和部长商量之后，询问了采购部门想要的数据并把这些数据转过去了。结果采购部门提出来的意见如下。
　　采购部小C的意见
　　蔬菜等的价格受气候的影响很大，所以需要调查每天的材料价格的变化。当从某个地域采购的价格大幅度上涨时，就要马上改换到其他地域采购，这样的“迅速应对”是非常重要的。但产品别成本中的物料费，使用的是“过去一个月期间的平均价格”。因此，现在的产品别成本不能用在物料费的成本降低工作上。希望今后除了合计产品别成本之外，也能替采购部门合计“每天的物料别成本”。
　　陷阱5的总结
　　“掌握降低成本部门的真正需求”
　　·仅合计产品别成本，会出现降低成本的工作无法进展的情况
　　·在进行成本合计时，首先要调查该数据的使用方法
　　要点：实际成本
　　是实际花费的成本。但由于合计每天物料的购买价格太费事，所以大多都使用某个期间（例如一个月期间）的平均值。
　　要点：标准成本
　　是目标成本的一种，把被编入预算里的目标成本叫做“标准成本”。
　　通过比较标准成本和实际成本进行差异分析。
　　要点：物料费差异分析和加工费差异分析
　　在产品的实际成本没达到标准成本时，需要分析其原因是物料费过高，还是加工时间过长。针对分析的结果，判断原因，制订、采取降低成本的对策。
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前言 本书针对的读者群
0-1 本书针对的读者群 
0-2 本书的阅读方法 

第1章 成本管理的陷阱
（成本管理的失败案例集）
1-1 交给税务师的成本管理
1-2 刚性的成本管理
1-3 “偷工减料”的成本计算
1-4 制作公司内部公布用的资料是“头等大事”
1-5 未被使用的成本数据
1-6 分配计算是根本
1-7 仅凭经营分析赚不到钱
1-8 即使设计出好东西也赚不到钱的研发部门
1-9 交货期管理最优先的采购部门
1-10 如果增加销售额，利润会随之而来
1-11 企划部门的青鸟症候群
1-12 改善工艺后剩余下来的人该如何安排
1-13 无法回收的设备
1-14 适应生产方法的成本计算
1-15 说不过供货商的采购部门

第2章 确认所在公司的类型
（接单生产和预测生产）
2-1 接单生产型企业
2-2 预测生产型企业

第3章 检查所在公司的成本管理标准
3-1 行动表
3-2 标准1的现状 “大幅度降低成本”接单生产的情况
3-3 标准1的现状 “大幅度降低成本”预测生产的情况
3-4 标准2的现状 成本合计并没有用于降低成本
3-5 标准3的现状 虽然也在降低成本，但由于是在投产之后，所以效果不佳

第4章 首先从产品别成本合计开始
（将成本管理标准从1提高到2的要点）
4-1 应有的成本合计方法检查表
4-2 类型A 以组装费为中心的成本合计
4-3 类型B 以设备折旧费为中心的成本合计
4-4 类型C 以物料费为中心的成本合计
4-5 类型D 以零件费为中心的成本合计
4-6 类型E 以研发费为中心的成本合计

第5章 从成本合计到成本管理
（将成本管理标准从2提高到3以上的要点）
5-1 停滞在成本合计（标准2）上的原因检查表
5-2 把成本合计误解为成本管理
5-3 把成本合计推给会计部门不管
5-4 只把合计和分析当成目的
5-5 没有实行成本管理的成员
5-6 没有进行成本教育
5-7 领导层没有进行成本管理的意向

第6章 目的别成本管理方法
（确认使用成本管理的目的，理解达到此目的的方法）
6-1 成本管理的目的和方法的关系
6-2 降低成本管理（确保目标成本）
6-3 产品别利润管理（消灭亏损产品）
6-4 成本报价（用正确的报价来消灭亏损接单）
6-5 成本企划（从研发阶段开始降低成本）
6-6 整体（总）利润管理（在短期内提高利润）
6-7 投资回收管理（消除徒劳的设备投资）

第7章 不同类型的企业引进成本管理的要点和过程
7-1 接单型的中小型组装企业
7-2 接单型的中小型机械加工企业
7-3 预测生产型的大型组装企业
7-4 预测生产型的大型机械加工企业
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