当松下电器还是几个人的小作坊时，生产与销售混在一起。发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。这种情况下，白手起家的松下幸之助，没有那种老板与雇工之间的界限，所有人都可以被认为是合伙人，所以，他要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了松下幸之助的“玻璃式”习惯。他的开诚布公，力求信息对称，是他早期创业时赖以生存的基本方式。随着业务的扩大、人员的增加，尽管老板和雇工之间的界限开始明朗化，原来亲密无间的熟人关系也开始等级化，但公开透明的“玻璃状态”却没有退隐，一直被保持下来。
这种“玻璃状态”能够持续发展，并形成一种经营思想，同松下幸之助自身的经营体验密不可分。最初是天天算账，当经营略有扩大、开始规范化时，松下幸之助把它变成每个月都结算盈亏，向所有员工公布。在松下电器，这是习惯和常态，而同当时的其他企业相比，则是一种特立独行。松下幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其他企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备公开透明的基础。松下幸之助不一样，他对经营状况了熟于心，公开盈亏，同时总结每个人的贡献情况轻而易举。这一举措，正面效应十分明显。相对于其他企业的员工，松下电器的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此而催生出员工的主人翁意识，提高员工的士气。
玻璃式经营法的实质是雇主与员工坦诚相待，互相信任。可贵的是，松下电器在快速增长后，这种做法一直被保持了下来。小型作坊采用玻璃式经营比较简单，而中型企业就已经有了难度，大型公司则更是难上加难。松下电器能够一直坚持玻璃式经营，在很大程度上，得益于其发展是一种自然的增长，是顺应市场需要的增长，没有揠苗助长人为扩大规模。这有点像中国的民营企业大午公司的做法，增长的欲望和劲头，不是来自于上层的压力，而是来自于下层的自觉。松下幸之助自己也在实践中感受到，这种做法能够有效激励士气，能够保证上下一心，能够深切检讨经营得失并化解冲突，还能够培养出高度自主的中层经理和工作骨干。即便不采用别的措施，也能很好地防范阿吉里斯指出的那种“习惯性防卫”。
随着企业的扩展，松下幸之助把玻璃式经营规范化了。如定期对员工公开企业的财务状况，定期向员工说明企业的规划目标，经营当局和工会组织保持有效的沟通和协商，等等。对此，松下幸之助把它上升到经营理念上：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存在依赖上司的心理而盲目服从。个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立地工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之。我相信一个现代的经营者必须做到宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖，这样才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”
玻璃式经营会使领导者的关注重心向员工倾斜。企业大了，玻璃式经营的上下一心、协调一致就会发生困难。对此，松下幸之助用“精神灯塔”来指引员工的方向，增进企业的凝聚力。我们现在经常关注的企业文化，在松下电器的做法是同玻璃式经营紧密结合的。为了使员工真正融入企业，和公开透明的经营思想相配合，松下电器在扩张中形成了一整套对员工的“教育”方式。
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——杰克·韦尔奇
“一个企业的用人观，就决定了它的前途和命运。”
——比尔·盖茨
“一个人要想取得事业成功，首先要明确事业的目的和意义，也就是树立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。”
——稻盛和夫
“我成功的全部秘诀，就在于永不模仿别人，永远立志创造出别人从没有过的高质量产品，正是这样不懈的努力，才走上了汽车产业的巅峰。”
——本田宗一郎
管理界有句名言：“人才摆错位置就会变成垃圾。”每个人术业有专攻，特点各异，关键在于根据每个人的特点分配工作，尽量发挥其长处，以求达到人尽其才的效果。
——李嘉诚
“什么叫成功?是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
——任正非
“经营者要善用人才，并创造一个让员工能发挥所长的环境。学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只注重标签价码。”
——松下幸之助
“领袖和跟风者的区别就在于创新。创新无极限，只要敢想，跳出思维的框框，没有什么不可能。”
——史蒂夫·乔布斯