加藤治彦，1953年生于东京。1978年，庆应大学管理工学科硕士毕业。同年，就职于日产汽车公司。在追滨工场、村山工场及日产总公司从事生产管理业务。1989年，成为独立的企业顾问。现在，在众多企业内部，从事以生产现场改善、生产管理系统及间接业务效率化为主题的一系列指导活动。主要著作：《图解阐述生产的事务及生产管理》、《TOC战略》（合著）、《TOs实践事例》（主编）（以上为日本劳动生产率协会出版）、《工场增收增益便览》（城市制造出版）等。<br />

　　《图解生产实务：生产管理》系统地阐述了日本的制造业强大的原因。但是日本也是经历了长期的经济滞涨时期，怎样摆脱困境一直是日本企业界追求的目标。而深入理解图解生产实务：生产管理对于经历2008年以来的金融危机并正处在经济复苏发展时期的中国企业来说具有重大的借鉴意义。图解生产实务：生产管理从十一个方面阐述生产管理的重要意义，因为对于一个企业来说，不是光有技术领先就能处于不败之地，先进的管理技能更加重要，就像加藤治彦在书中说的：对待日本的制造业我们应该从两方面看待，既可以说其比较强大，但另一方面还有很多问题需要深入解决，解决这个问题或许能成为日本复兴的一个巨大契机，而对于我们是不是应该主动抓住这个机会呢？<br />

     平均化生产不是被迫做的，而是自己去争取的每天都生产同样的东西，这或许就是生产部门的理想。他们肯定在想，作业编成要是稳定的话，工人的熟练性也会提高，生产能力也就自然而然会有所提高了。而生产计划一旦制作完成，原材料的采购则几乎不会花什么力气。但是，我想告诉大家的是，上面说的这种理想状态在今天的制造业已经不存在了。而奇怪的是，我们的生产部门和营业部门却经常期待这种理想状态。因为他们认为只有稳定的销售才能使平均化生产得以确立。    平均化生产没有谁会为我们准备好。也就是说不是谁要你做的，而是生产部门自己应该去争取接受挑战的一个课题。因为实现了平均化生产的话，最为受益的就非生产部门莫属了，所以得生产部门自己去争取。    实现平均化生产的过程大略说的话，是平均化消费到平均化生产再到平均化销售这样的一个顺序。首先应该做的是，要证明是否是平均化消费。也就是检验除去特别销售和异常销售之外。每天的销售额是不是实现了平均化。即以不确定的消费者为对象，对广义市场上销售的商品实现平均化。 

前言<br />第一章&nbsp; 为什么生产管理如此重要<br />1&nbsp; 建立新的生产管理模式<br />2&nbsp; 制造业所面临的处境<br />3&nbsp; 改善生产现场的局限<br />4&nbsp; 企业综合实力提高的关键<br />5&nbsp; 生产管理业务的目的<br />6&nbsp; 作为工厂基本的QCD<br />7&nbsp; 环节的改善<br />第二章&nbsp; 对生产管理的期待<br />1&nbsp; 生产管理中所要求的职能<br />2&nbsp; 生产管理的范围<br />3&nbsp; 扩展的生产管理业务<br />4&nbsp; 从处于守势的生产管理转变为主攻型生产管理<br />5&nbsp; 生产形态和生产管理<br />6&nbsp; 看似订货的备货生产<br />第三章&nbsp; 现场才是生产管理业务的出发点<br />1&nbsp; 生产现场改善的必要性<br />2&nbsp; 对5S的误解<br />3&nbsp; 5S是关乎企业经营的课题<br />4&nbsp; 整理的方法及其意义<br />5&nbsp; 整顿的方法及其意义<br />6&nbsp; 目视化管理<br />7&nbsp; 从分工作业到“流程化生产”<br />8&nbsp; 如何实现生产的流程化<br />9&nbsp; 自动化战略<br />10&nbsp; 整备（段取）的改善<br />11&nbsp; 生产现场是“保守型生产管理”的主角<br />第四章&nbsp; 生产计划体系的基础<br />1&nbsp; 生产计划的重要性<br />2&nbsp; 生产计划所要求的职能<br />3&nbsp; 生产计划的种类<br />4&nbsp; 每周生产计划<br />5&nbsp; 每周生产计划会议<br />6&nbsp; 负荷计划<br />7&nbsp; 具有可行性的负荷计划<br />8&nbsp; 开发周期<br />9&nbsp; 根据生产步骤来进行生产日程安排<br />10&nbsp; 循环生产<br />11&nbsp; 标准时间是什么<br />12&nbsp; 标准时间的活用<br />13&nbsp; 效率管理<br />14&nbsp; 所需人员计划<br />15&nbsp; 计划生产的局限<br />16&nbsp; 生产的平均化<br />17&nbsp; 生产计划今后的发展方向<br />18&nbsp; 向生产计划进步的三个阶段<br />19&nbsp; 订货分析<br />20&nbsp; 制造业POS（销售时信息管理系统）<br />21&nbsp; PQ分析法<br />22&nbsp; 平均化生产计划<br />23&nbsp; 填补库存型生产计划<br />24&nbsp; 计划型生产计划<br />25&nbsp; 生产进度管理<br />26&nbsp; 示例：无计划生产<br />第五章&nbsp; 原材料采购体系的基础<br />1&nbsp; 原材料采购应有的姿态<br />2&nbsp; MRP（物料需求计划）的基础<br />3&nbsp; MRP的局限<br />4&nbsp; 从MRP着手开始改善<br />5&nbsp; 原材料采购周期<br />6&nbsp; 通过现物管理进行的原材料采购<br />7&nbsp; 看板方式的构造<br />8&nbsp; 看板方式的运营<br />9&nbsp; 诸多原材料采购方式<br />10&nbsp; 减少原材料费的途径<br />11&nbsp; 委托加工的管理<br />12&nbsp; 实例：原材料采购决策体系<br />第六章&nbsp; 库存管理的基础<br />1&nbsp; 对削减库存活动的定位<br />2&nbsp; 对库存认识的历史<br />3&nbsp; 库存的优点及缺陷<br />4&nbsp; 战略库存的想法<br />5&nbsp; 削减库存的步骤<br />6&nbsp; 以生产部门为核心的库存削减活动<br />第七章&nbsp; 成本管理的基础<br />1&nbsp; 成本管理的必要性<br />2&nbsp; 标准成本管理<br />3&nbsp; 财务会计和管理会计<br />4&nbsp; 正确的经济性判断的基础<br />5&nbsp; 人手不足的情况和人手富余的情况<br />6&nbsp; 沉没成本<br />7&nbsp; 边际利润和损益平衡点<br />8&nbsp; 关于投资<br />9&nbsp; 从管理到决策<br />第八章&nbsp; 生产信息体系的基础<br />1&nbsp; 生产信息体系的问题点<br />2&nbsp; 生产信息体系的基本理念<br />3&nbsp; 信息体系和生产管理部门的作用<br />4&nbsp; 实用型信息体系的条件<br />5&nbsp; 信息体系构建的方法<br />6&nbsp; ERP<br />第九章&nbsp; 生产管理和其他部门之间的协作<br />1&nbsp; 生产和销售之间的协作<br />2&nbsp; 生产销售的协作——问题点的共有化<br />3&nbsp; 产销联合——改善活动的实践<br />4&nbsp; 产销联合——成功的关键<br />5&nbsp; 交货期咨询的机能<br />6&nbsp; 生产和开发的联合<br />7&nbsp; 开展试制的步骤<br />8&nbsp; 新产品投产时的生产计划<br />9&nbsp; 并行工程<br />第十章&nbsp; 供应链管理<br />1&nbsp; 供应链管理是什么<br />2&nbsp; 对SCM的正确理解<br />3&nbsp; 实现SCM的要点<br />4&nbsp; SCM的效果<br />第十一章&nbsp; TOC（约束理论）<br />1&nbsp; TOC是什么<br />2&nbsp; TOC的基础<br />3&nbsp; 产出管理<br />4&nbsp; 根据产出进行现金流量管理<br />5&nbsp; TOC生产体系的改善<br />6&nbsp; TOC计划<br />7&nbsp; 资源管理<br />8&nbsp; 根据TOC来改善业务的步骤<br />