资生堂有一个2008年度到2017年度10年发展的规划图。现正处于自2011年度开始的三年计划的中期，在“全球化第二阶段‘步入成长轨道”’这一目标的指引下，计划提高海外市场的比重至五成。
本社全球化计划正在进行当中，我们将市场分为日本、中国、亚洲及其他四个区域，在实行整体战略的同时，部署各区域的部门战略。因此存在着这样的现状，即各区域有着各自的标准，而很难达到整体的统一。我想正在推进企业并购（M&A）和全球化的企业恐怕也都有类似的情况吧。
物流的统一管理是有必要的，那么应如何进行呢？经过思考，我的观点是：现时期应把物流作为衡量企业是否健康、健全发展的晴雨表。我们人类有体温计、血压计来检测身体状况，企业的评价指标也通常有“营业利润率”、“通常项目下的利润率”、“资产收益率（ROA）”、“净资产收益率（ROE）”，但能够更进一步评价企业健全性的指标就没有了。而说到此，我发觉物流正能够担当这个作用。因为通过物流可以看出为何企业活动变好或者变坏，以及物品和服务的动向（这是导致企业活动变好或变坏的原因）。
一般认为消费材料的制造商都是相同的，而物流具体从销售方式（销售额、退货等）、资产状况（库存、分配不均品等）、费用（折旧等）、物品的运送方式（物流诸条件等）等多方面加以把握、区分。但是经营者还是不由得将目光投放在新产品、大宗顾客（营业）方面。
各企业都需设定一个指导标准，而这个标准应是易于理解的、毋庸置疑的。这个标准①能够打破企业间的界限、障碍；②能够做到与其他企业相比较；③能够使改进效果得到合理评价。目前需要有这样一个通用的指导标准。
如果能明确地向别的企业介绍说“这就是我们公司的标准”，那该有多好，但可惜我们现在还没有这样的一个通用标准。不过我想可以以将在JILS上准备发表的“物流水平诊断检查表”为基础制作一个指导标准。
这包括在物流据点物流的实际状况、用做补充的库存管理技术、与营业部门的合作、与生产部门的合作、物流体制这样五项，共计100分，并据此诊断物流水平。对此的理想化规划是：充实供给、需求以外的评价项目；充实不同业界的数据，积累数值数据；进行年度、行业的比较；与JILS的物流成本实际状况调查连动；具有进一步充实的余地，今后能够更好地发挥作用。据闻此根据“物流水平诊断检查表”制作的指导标准将在今年内发表。
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