80、以用户和员工为形象代表或者原型开展传播活动
随着体验营销的持续发展，企业需要与受众进行更为深刻的沟通。从活动参与者当中“海选”相关人员，作为超级幸运者，甚至成为品牌形象代言人，正日益受到一些优秀品牌的追捧。或者将自己各个部门“员工”努力工作的片段，剪辑呈现出来，使他们“从幕后走向台前”，拉近受众与员工之间的距离，使前者更多了解后者的专业素养和奉献精神。
以用户和员工为品牌形象代言人进行传播，本身就是对他们的一种肯定和激励，更能够体现平易近人之品牌印象，而这个正是互动营销、体验营销和口碑传播所要追求的效果。每位普通人心中都有一个万众瞩目的梦想，而企业的这种理念，无疑为他们提供了梦想成真的现实渠道，其吸引力犹如“超级女声”对于草根歌手那样。
出于风险方面的考虑，有些企业不直接使用用户和员工作为形象代言人，但他们仍会聘请专门的演员，以用户和员工为原型，翻拍各种日常工作中的“剧情”，进行传播资料的制作。其实，企业规模大到一定程度之后，在企业员工、经销商以及用户身上，总会有一些非常真实的感人故事。近些年来，部分顶级跨国公司，通过编剧手法，雇用专业演员，将这些真实的素材串了起来，以好莱坞大片的模式进行演绎。采用这种方式拍摄出来的宣传片，时间不应太长，最好保持在15分钟之内，可以形成系列化，单个片子的内容不宜太多。
81、要在受众身上努力挖掘创造力资源
伟人曾经说过，人民群众是创造力的源泉。而在现代商业环境中，企业传播的受众，也可以成为公司创新能力的重要来源。一些优秀企业，已经在这个方向上开始了很多尝试，并结出了丰硕的成果。在此基础上，创意征集也日益成为互动营销的一个重要方式。
从产品诉求提炼，广告创意，包装设计，到产品构造，甚至是管理模式和工具，都可以成为创意征集对象。特别是主流品牌所开展的此类活动，对于受众而言，更具吸引力，一旦获奖或者决出名次，本身就是一种实力的象征，甚至会被视为一种荣耀。
也许受众所提出的很多创意，专业程度和可应用性并不是很理想，但还是能够起到“头脑风暴”的作用，激发公司内部专业人士的灵感。不经意间的一个元素，都可能带来颠覆式的创新，最起码也可以当作“微创新”的一个着力点。事实上，我们并不需要他们带来一套完整的解决方案，而是几个“创新靶”，靠这个“靶”激活更多的东西，其作用犹如用来引爆氢弹的小型原子弹。明确这一定位，有助于我们积极主动地去开发受众的创意资源。
这样的创意征集和评比活动，可以为企业树立全新品牌形象，大大拉近了与消费者之间的距离，透露出公司人性化、亲民化和对消费者无比尊重的一面。无论其创意最后是否被采用，公司还是要按照一定的比例，设立不同奖项，对优胜者进行肯定和鼓励。
此类以征集评比为形式的社会智力挖潜活动，大多是围绕某一特定主题展开，并制作专门的活动网站，策划方式上要确保具备很强的趣味性与时尚性，在评比方面则采用网络和短信投票、微博互动、公司打分、社会专家评选等加权平衡的模式。
在公司发展过程中践行这种理念，在某种程度上就意味着企业创新已经成为了一个半开放式的平台，每一项进步都会建立在最大限度调配组织内部、外协团队，和受众群体等智力资源的基础上，最终在同行之内将公司打造成创新领域的“巨无霸”，市场竞争力空前释放。
企业战略篇
82、行业周期与“养猪困境”
投资很多时候跟养猪一样。猪肉价格有高有低，不断波动。如果你一直坚持养下去，完整地经历了波峰波谷的周期性变化，虽然也会有赔有赚，但整体算下来还是能够赚钱，并有望做大做强。靠峰谷互抵，周期对冲，很多扎下深根的专业户还是实现了自己的财富梦想。
最怕的就是“高进低出”，一看到行情不错，就杀了进入，一看赔了钱，就赶快撤了出来。最终结果往往是，每当你进去的时候，所经历的基本都是波谷，许多年下来，把自己搞得狼狈不堪。老是遭受打击，自己心态也会逐渐发生一些消极的变化。
绝大多数行业，都呈周期性发展态势，而且几乎所有的项目都存在一个导入期。如果老是追求热门，你进去之后，都极易赶上行业下行周期。倘若你在行业最糟糕的时候退出，从别的领域继续跟风，很大程度上也只是在翻拍上一个曲目，结果往往还惊人相似。
老是换行者，很多人连一个完整的周期都不能度过，所经历的几乎都是波谷，自己比那些成功者更加辛苦费力，更加劳神劳心，但没有人家富有成效，甚至还会产生天地之差。本来是为了省时省力，最终反而做了人世间最费力不讨好的事情。
83、产业链配套环节究竟是要自有还是剥离外包？！
与主业密切相关的上下游配套体系，是企业自己亲自操办，还是剥离给专业的运营商去做？这个问题是老板和高管们必须考虑的一个问题，不同的人会有不同的答案。在不同历史时期，主流理念也存在着巨大的差异性，基本朝着两个方向分野，呈轮流坐庄态势。
而在长达数十年甚至上百年的实践中，一些大型企业的相关辅业和主业之间也不断上演着“分久必合，合久必分”般的恩爱情仇。这种“分合”在表面上来看貌似闹剧，但基本都是非常符合商业理性的行为。
企业对产业链配套环节，究竟是自有、剥离或者是外包，要受到专业化程度、成本经济性、对接顺畅性等方面的因素综合影响。在这些因素当中，成本经济性是非常重要的一个考量，甚至在某些企业定位中，处于最为关键的位置之上。
从实践情况来看，无论自有还是外协，其成本都可能偏高或者偏低。换而言之，自有不一定比外协成本低，外协也不一定要比自有成本低，而且谁在成本更有优势，也是一个动态变化的过程，在某种程度上甚至还会交替出现。
除非在战略上必须由自己控制的环节，企业一般是哪种模式更有成本上的优势，就去采用哪种模式。特别是在面临盈利困境之时，决策者更是会从成本角度，考虑这两种模式的相互替代性。正是因为如此，产业链相关的多元化和专业化，还会永远争论下去。
随着市场经济朝着更加深入的方向发展，社会上逐渐产生了介于自有和外协之间的全新产业链架构模式。这种模式建立在产业链深度专业细分基础之上，各个环节既高度离散又高度整合，并通过的战略合作关系和相互持股等方式，组成极富弹性的联合兵团。
84、贯通产业链要害在于主导各环节利益分配
龙头企业贯通产业链之后，就可以在各个环节上拥有定价权，甚至主导产业链之间的利益分配。他们可以通过在某一环节发动价格战，或者提高上游产品的供货价格，造成全行业的亏损，来达到挤压竞争对手的目的。
某些巨无霸企业，在产业链之上，大多会战略性控制终端产品这一环节。通过此招他们可以控制终端产品的成本和市场价格，他们在此环可以不赚钱，却能够通过这个环节向上游输送利益，从而实现整个集团公司效益最大化的意图。
市场竞争发展到最后，往往是基于产业链之上的协同作战。集团公司是这样，国家和民族也是这样。企业规模大到一定程度之后，必须对相关的几十条产业链的每一个环节保持高度关注，并具有全球化视野，企业发展战略的制定应该建立在这个基础之上。
贯通产业链固然非常重要，但对于很多中小企业而言，却可能是一个陷阱。只有当你在某一个环节非常强势之时，你才具备真正整合上下游的能力，具备抵抗别人攻击的实力。产业链的每一次变动，都会淘汰一批企业，并催生大量新兴机会。
85、让学习和工作充满乐趣，像玩游戏一样上瘾
寓教于乐，授人以渔，是教育和培训的最高境界。其实这也可以成为某些商业模式建构的出发点。将实用知识和技能的学习，融入到游戏之中，使其妙趣横生。诸如此类的商业模式，将会给社会带来颠覆式变革。
人们沉湎于网游，原因在于能从中找到乐趣和快感。如果通过模式上的创新，让用户从枯燥的学习中解脱出来，变被动为主动，让他们逐渐上瘾，欲罢不能。学习效率和效果就自然变得非常理想，废寝忘食不再是传说，用不着再遭受“头悬梁，锥刺股”自虐式痛苦了。
这种模式的建构，必须与相关信息技术创新结合起来，并借助相应的设备和技术手段来实现。游戏在教育培训领域的应用，于思路上可以分为几种类型，即以角色扮演为核心的情景模拟、超仿真模拟软件、电子类模拟器材、吸引力很强的网络游戏、人机一体化互动平台。
该发展方向上孕育的商机，既包括教学模式创新，也包括相关软件开发，还包括辅助器材研制。随着这种模式应用的日渐深入，更多工作要在微创新层面展开。从整体上来看，这种创新必将是颠覆式的，会推动人类社会进入另外一场影响更为深远的变革。
86、产业链利益安排在很大程度上决定着商业模式的成败
某种技术或者商业模式，首先要解决的是如何收费和计量问题，而其产业化水平在很大程度上又取决于产业链各环节之间利益如何分配。如果不能很好解决这个问题，即使技术上非常成熟，也十分符合发展趋势，其市场进程也会异常缓慢。很多发明的社会化应用，根本不是什么技术问题，也不是说消费者或用户不需要，而是商业利益安排不太顺畅。
过分无视和剥夺产业链之上任一环节的利益，或者难以理顺期间的利益关系，都会导致产业化进程受阻。我们这个世界有太多的构想、发明和技术，由于处理不好这个问题，要么处于实验室阶段无法量产，要么被束之高阁。
商业模式的建构，必须将这个问题理顺，特别是要重点考虑产业链几个核心环节的合理利益。以牺牲某核心环节基本利益为代价的商业模式，事实上有违商业道德，属于典型的损人利己，甚至是损人不利己的行为，而且这个“人”还属于跟自己一根绳上面的蚂蚱。如此建构起来的商业模式，走向成熟的周期注定会很长，烧钱也是难免的，即使某个发展阶段风光无限，霸气十足，在未来也必然会栽跟头。
87、实现进步的三大方向——模仿、创新和微创新
从商业角度来讲，我们的进步大致可以分为三个方向，即模仿、创新和微创新。在这些方式当中，模仿可以通过建立细致入微的“立体式对标体系”来实现，对于很多修炼不深者此招可以帮助他们实现快速成长和进步，而创新你只能是站在巨人的肩膀上，在未站到这个位置之前，在近乎一张白纸上搞创新，基本不具备什么现实性。
创新是在新领域的重大突破，对于指定领域并不熟稔的人来说，变成现实的概率要远远低于模仿。另外，创新要在实践中真正转化成生产力，就必须形成链条和系统。靠重大创新来获得进步，前提是要耐得住寂寞，经得起考验，修炼到一定段位。在这一天来临之前，还是要靠学习别人的东西，靠“模仿”来获得进步、解决现实问题的。诺贝尔奖的获得者，也都是从学生时代一步一步走过来的，经历了无数次“模仿”。
无论在什么环境下，重大颠覆式突破，都非常不容易，很多时候可遇而不可求。但在别人模式，或者自己现有模式基础之上进行改良式的“微创新”，还不失为一种较为现实的选择。在“微创新”进步模式下，当创新点积累到一定程度，汇集起来并进行查漏补缺，最终形成的创新可能就是真正颠覆式的。日进一寸，多年之后，同样能够取得滴水成川的效果。
模仿是我们获得进步的手段，但绝不能成为终极目标。在前进道路上，过分依赖于“模仿”，很容易蜕变成“山寨”，如同吸毒一般，越陷越深，最终将自己玩废。我们的进步，终有一天是要要靠“微创新”，甚至是“创新”来保证和实现。只有“创新”和“微创新”，才是企业核心竞争力的源泉，才能为人类的进步作出真正贡献，才能真正赢得世人尊重。
88、在指定时间内怎样才能比别人赚钱更多
如何比别人更快赚钱，更多赚钱，历来是社会上非常热门的一大话题。更有高人将其中的项目秘诀归纳为三点，其一是适用人群广阔、市场容量足够大，其二是具有较高的重复购买频次，其三是模式容易快速复制。按照这三个特征，最容易发财致富的，当属标准化程度比较高的快速消费品生产和批发项目。但就特定时空条件来讲，这显然与很多事实并不相符。
我们需要更准确、更容易度量的方式来破解这一问题。在这里我们可以提供一个参考模型，即：某一指定时段可获得的财富数量=单价×利润率×客户量×购买频次×时间。也就是说，在限定时间内，谁能赚更多的钱，受单价、利润率、成交客户量、购买频次和时间这五个变量影响，任一变量发生变化，对财富获取量的影响都是巨大的。
实际上，每个变量背后，都有很多影响因素，都有很多潜力可挖。即使模式完全一样的项目，操作的人员也完全一样，由于时空条件不同，都会产生非常明显的差异。你在乡村开个超市，基本很难赶不上城里，因为客流量明显不同。即使在同一城市，由于地段不同，项目效果自然也会存在天地之差，否则也就不会产生商圈这个概念了。
这里的单价，可以做广义理解，既可以理解为单位商品的价格，又可以理解为每次交易量的总价。比如房子的单价，你可以按平米来计算，也可以粗略地用套来计算。如果单价/交易价足够高，仅此一项就可以冲抵另外4个变量不利的影响。为什么近10年来发财最快的，当属房地产和矿产资源开发商，其根源就在于此。当然，价格的动态变化属性很强。
在一个开放式的竞争领域，暴利或高额利润不会长久持续下去，利润率会呈不断下降态势。当然，一些特殊行业，尤其是行业集中度高并带有一定垄断性质的领域，比如国际铁矿石市场，其利润率还存在坐着飞机直线上升的可能。竞争和垄断存在着此消彼长的关系，在不同时空条件下具有非常大的差异性。
客户量是一个极易产生误解的概念，既可以理解成潜在的购买者或受众群体，又可以理解为最终达成交易的客户数量。在这里特别需要注意的是，你产品适用的群体非常广泛，且能够满足短期内重复消费的特征，并不意味着购买你产品的客户数量就一定大，也不意味着他们真的就能产生重复购买。模式快速复制，其实也是为了解决客户量倍增的问题。
相对而言，客户购买频次越高，对你财富的快速积累就越有利。购买频次跟你的产品特征、客户类型、促销手段和品牌实力等众多因素有着非常紧密的关系。客户数量以及购买频次，给市场营销与品牌传播发挥作用留下了巨大的操作空间。
时间变量跟购买频次结合起来就是非常现实的交易次数。受时间和篇幅的影响，这里不再对这些变量背后的影响因素作系统和深入的探讨。需要指出的是，这五个方向上的可挖掘潜力是永无止境的，存在着非常广阔的想象和创新空间，有待于我们更加深入地去探索。
89、成本创新的误区和低利润陷阱
不少企业，将“成本创新”确定为自己的核心竞争力，扯起低成本、低利润大旗，并以此为必杀绝技，同实力雄厚的老牌跨国公司展开竞争。在特定发展阶段上，此招还真的非常管用，某些品牌还一度靠此攻城掠地，实现超高速增长，直把原来的那些大佬们打得落花流水，自己也登上了风光无限的霸主地位。
人人都是经验主义者，成功者是不受指责的，永远被光环笼罩。在“双低”策略取得阶段性成功之时，不但掌门人春风得意，其竞争模式也在社会上备受推崇，似乎为后发市场追随者找到了挑战同行国际品牌的一大“法宝”。
如果将“双低”策略作为一种战术层面的权宜之计，并不放弃在产品核心价值创新之上持续发力，“成本创新”并非不可接受。倘若过分依赖于这种手段，忽视技术研发和创新能力的培养，市场上的优势持续不了太久，这种胜利很容易被颠覆掉。
在“双低”模式下，通过成本创新，产品能够在市场上拥有很强的竞争力，但也容易将成本压缩到极限，利润建立在脆弱平衡之上。成本构成中的任一要素发生变化，诸如房租地价、用人成本和原料价格发生上涨，企业马上就会出现亏损。假如对方利用需求的升级换代进行反击，自己很有可能会一溃千里，元气大伤。
作为一种竞争手段，成本创新只能作为战术来使用，切不可当作长期战略，更不要将其升级为核心竞争力。在市场逐鹿过程中，产品尤其是核心技术的创新，才是企业竞争的最终源动力。将成本创新作为核心竞争力的企业，只能将自己陷入迷途，注定是没有太大的前途。
90、大幅提高受众接触基数，对冲细分需求超低概率
细分领域的需求，发生概率非常低，而且细分程度跟发生概率呈反比例关系，也就是说需求细分程度越高，发生概率也就会越低。
无论某类需求发生概率如何之低，总会形成一定规模的潜在消费群体，基本能够支撑这个领域的创业项目，而问题的关键在于怎样解决信息不对称问题，使得供需双方能够有效对接。这在客观上就需要一些手段上的创新，来保障找到足够数量之潜在客户。
实现这种细分供需的对接，大致上有两种方式，其一是通过细分领域的专业市场、专业媒体，或者其他产业集群的方式来确保；其二就是想方设法提高信息接触者的数量，通过海量放大接触基数，来对冲需求超低概率所带来的弊端。
在现实的商业环境中，不少细分需求，是可以通过前一种方式实现对接的，但更多的细分需求，由于种种原因，难以借助于此类模式，必须通过后一种方式，选用相对大众和高效的手段进行信息传递及沟通。
采用高基数对冲低概率，可能精准程度不太理想，而且常被指责会造成资源投入上的“巨大浪费”，但毕竟还是可以带来较为理想的需求匹配绝对值。很多细分领域产品，通过在央视等大众媒体投放广告，来获得销量上的突破与井喷，实际上应用的就是这个基数对冲原理。
高基数对冲低概率，在应用当中还隐藏着一个奥秘，就是可以通过影响潜在客户身边之人，进而达到对潜在客户发生作用的效果。就如同多米诺骨牌一样，虽然无法直接击中自己想要的那张牌，但你只要击中它旁边的牌，同样可以取得预期目标。
更何况，某类细分需求者，在当今社会条件下，很容易形成一个又一个圈子。你只要能够与其中任一成员，建立了需求对接关系，就自然会获得圈中其他成员认同，进而演变成现实的客户。当然，真理背面还是真理，在商业模式中，同样可以利用高概率来对冲低基数。
91、究竟是上游决定下游，还是下游决定上游
在产业链之上，供应商、厂家、经销商、销售终端和消费者/用户，这些环节当中，究竟是上游决定下游，还是下游决定上游，一直是个富有争议的话题。这本来就是一个动态变化的实践问题，没有永恒的标准答案。市场对上游的决定作用，只是终极意义上的，具体情况还是要根据时空以及当事方条件进行确定。
关于这个问题，一是跟整个行业供需情况有关，如果行业本身供大于求，那么就是下游决定上游，如果是供不应求，就是上游决定下游，亦即所谓的“卖方市场”；二是跟企业自身的情况有关，如果属于行业龙头，且市场份额很高，处于强势的垄断地位，就既能决定上游，又能决定下游；三是跟行业集中度有很大关系，如果行业集中度高，并具有一定的垄断竞争格局，自己在产业链中就会拥有很强的话语权，无论是供应商还是客户，都会受制于己方，如果行业集中度很低，一盘散沙，则很容易被客户和供应商牵着鼻子走，既决定不了上游又决定不了下游；四是要看行业发展阶段，在行业导入期，你的发展自然受制于下游渠道和终端，当行业处于快速成长期，你就是下游的老大，行业进入成熟期，你又会受制于下游。
在经济整体呈现“买方市场”特征的今天，“上游决定下游”，“下游决定上游”这类概念，还是比较适合应用在演讲场合，可以非常有效抓住听众，引起他们的兴趣，并能收到良好的现场效果。但假如我们从事商业模式的选择和运营活动，就必须要从更精细角度来把握这一问题，不能让概念和口号把自己忽悠了。
92、构建企业与外脑机构之间的长年战略合作关系
任何个人和组织，发展到一定程度，都会形成趋同化的封闭系统，导致思维盲区，非借助外力难以破除。正是因为如此，内部团队有内部团队的优势，外脑也有外脑的优势，二者之间存在着很强的互补性，没有谁比谁强的问题。
在传统模式下，企业与培训、咨询、策划和调研等外脑机构之间的合作，是按照项目进行的，一旦项目结束，合作关系亦即终止。这样虽然方便灵活，但也会存在很多缺陷。最大的问题就在于相互之间磨合程度不够，难以深入了解对方，导致服务针对性差，效果欠佳。
照目前的发展趋势来看，企业与外脑之间的关系，越来越趋向于建立一种长期的战略合作，期限为一年、三年、五年不等，协议期满后可以根据双方意愿续签。在双方互动和长期磨合下，外脑对行业以及企业发展情况的把握，也会越来越到位。
外脑机构往往会同时服务几家企业，甚至会涉足更多行业。每个行业和企业，都有自己各不相同的优缺点，A行业再平常不过的事情，放在B行业可能就是颠覆性的，通过这种嫁接，容易产生一些对客户极具价值的东西。专业的人做专业的事，这也是外脑的一个优势。
在实践当中，企业应当对外脑有一个正确的定位。外脑再好，也只能当作一种补充，而非全面包办，以免形成完全的依赖性。外脑虽然在某个领域会更专业一些，但同样无可避免地存在着思维盲区，我们在利用外脑扫除思维盲区的同时，还须用自身智慧弥补对方不足。
如同其他领域的战略合作一样，企业的战略合作外脑，也可以有好几家，彼此在服务上有一些差异，并让他们相互竞争。当企业规模发展到一定程度，还必须引入“外脑管理”概念及模式，以便让其发挥更为积极的“智囊”和“幕僚”作用。
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