史立臣，著名医药营销专家，医药战略规划专家。
　　北大纵横医药高级合伙人，MBA。
　　十多年医药企业管理经验，7年医药管理咨询经验。
　　多家医药企业发展顾问，美国格理集团医药专家团成员。
　　曾任医药企业省级经理、大区经理、区域销售总监、销售总监、营销副总经理、营销总经理和集团医药企业副总经理。
　　曾为30多家医药行业国企、民企、合资企业和外资企业进行过管理咨询和营销咨询，现致力于医药企业的战略规划、医药企业的提升和转型、战略规划、营销变革、人力资源、组织绩效、并购重组、集团管控和公司治理等专业服务。

　　新医改的持续推行让国内的医药企业面临发展的困惑和迷茫。对于中小医药企业来说，关注和理解国家相关政策、从中分析其对企业的影响、走出一条持续发展之路尤为重要。
　　《博瑞森管理丛书：新医改下的医药营销与团队管理》立足新医改相关政策的解读，提供丰富的本土企业实践案例，为中小医药企业出谋划策。这里没有提供一个固定的成功模式，企业需要根据自己的特点进行专业和系统提升。书中涉及医药企业问题的多个方面：为企业的营销变革提供方向和指引，提高区域市场销售团队的专业化水平，针对处方药、普药、OTC、疫苗等不同类型的药品给出针对性的营销策略……
　　作者在医药营销一线拼搏多年，又扎根医药行业从事咨询业务，有十多年的医药行业营销和咨询经验，使得《博瑞森管理丛书：新医改下的医药营销与团队管理》既有实战经验，又有专业分析，为中小医药企业提供实用、系统的帮助。
　　案例，为中小企业提供变革之路，营销改革的方向，以及具体的方法措施。

　　一、医药企业的营销困惑
　　（一）医药企业营销思路困惑
　　根据GMP认证对生产、仓储和管理进行改造后，很多企业仍处于产品结构不合理、产品附加值低、运营资金紧张和市场拓展无力等境地，在市场激烈竞争中苦苦支撑着。怎样度过资金难关？如何提升销售业绩？是在一级市场坚守到底，还是到二、三级市场另辟天地？是继续大量申报仿医药品低价竞争，还是研发新药通过差异化发展扩大市场范围，抑或是通过委托加工方式解决产能闲置问题？很多医药企业苦无对策。
　　（二）进军终端的困惑
　　终端为王的提法和国家相关政策对社区和新农合的支持促使很多医药企业进军终端，以图通过自建网络掌控终端的方式反控市场和渠道。自建营销网络这种模式曾使很多医药企业成功过、辉煌过，但是大多数医药企业面临的问题是管理成本居高不下、管理队伍难以维系、成本的泥沼让很多医药企业都很茫然。
　　（三）无力掌控渠道环节
　　由于国家多次改革流通体制，我国医药经销渠道的格局发生了巨大变化，医药商业集中度进一步提高，全国性物流企业、跨区域物流企业和区域强势物流企业蓬勃发展，医药流通业的区域寡头垄断格局逐步形成，以往的传统物流体系被打散。经销商低价销售，折价出货，价格倒挂和冲货、窜货成为常态，渠道客户和终端客户忠诚度不断下降，市场人员怨声载道。医药企业是继续用“堵”的方法治标，还是用“疏”的策略治本？如何与跨区域的分销商密切合作实现销量的稳定增长呢？
　　（四）医药企业面对市场倍感乏力
　　因为受降价、招标和新医改等因素的影响，市场运作难度越来越大，随着国家对社区和新农合的投入，第三终端市场似乎成了医药企业新的蓝海，但是很多医药企业在第三终端市场试水后纷纷铩羽而归。一些生产OTC产品的企业企图通过加大对药店的投入来拉动OTC产品的销量，但是促销费用的上涨也让OTC企业吃不消。从医疗市场的份额分解来看，医院占据了大部分市场份额，但是由于国内医药企业对产品的研发和质量控制乏力，大部分医院高端市场配置很少的营销资源。
　　（五）以往的销售模式失去作用
　　1.过去很多医药企业采用总代理、总经销的商业合作模式
　　企业单一的依靠总经销或总代理模式无法完成对市场的有效覆盖，渠道线过长、市场信息反应缓慢、层层加价，最终零售商的利润空间不大，没有分销兴趣甚至拒绝销售该产品。总经销商或总代理会提出很多不合理的要求，医药企业没有办法，只好满足其要求。
　　2.招商
　　现在，招商再也不是企业资金回笼的有效销售模式了。从现在的招商情况看，招商类广告急剧减少、招商会和药交会成交额急剧下降。在新的价格管理政策下，以改剂型、规格和包装材料的招商方式成功几乎不可能。
　　医药企业的营销困惑总结如下。
　　（1）现在的医药企业有较好的产品，但是缺乏被市场和消费群体认可的商业卖点和医学卖点。
　　（2）虽然有销售队伍在市场上奋力拼杀，但是由于缺乏管理和品牌支撑，市场份额极少。
　　（3）医药企业虽然已经洽谈和签订了很多协议客户，但是疏于对客户的分级管理。
　　（4）市场上海量信息传递到公司，都被搁浅或埋没，企业没有有效地利用和分析这些信息。
　　二、策略领先——行动致胜
　　（一）根据市场调整企业的产品策略
　　好的企业在产品规划上都有其独特的一面。比如，提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒；提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业。然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药产品。
　　在做产品规划时要注意差异性，这个差异性来自企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如，省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物扩容，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业的基本药物目录。
　　（二）根据企业资源制定合理的市场策略
　　新医改的市场扩容不是一场机会均等的全行业盛宴，各个市场的政策有很大的差异性，不同的省在同样的市场采取的管制政策存在较大的差异，所以医药企业在制定市场策略时，必须研究国家和各个省的相关政策，有针对性地进行市场投入，防止企业的有限资源浪费或者由于和当地的实际情况不符降低使用效率。
　　（三）合理规划全国商业布局
　　随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生变化，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，主要收入为药品的配送费，配送费包含在招标价格中，按比例返还给配送公司，拿不到配送权的企业未来会被边缘化或被淘汰。医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到促进作用。
　　（四）顺应形势，选择合适的营销模式
　　医药企业要根据各省的实际情况调整市场管理模式，重要的是根据当地的实际情况选择合适的营销模式。同时，医药企业还要在模式的范围内保证医药企业的价格体系，由于招标挂网的实施和各省在招标挂网时要比对其他省的同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会被淘汰。
　　现在很多医药企业由于在各省的营销模式不同，比如，自建办事处、代理制与底价承包制两种或三种相结合的体制，对各个区域市场的掌控力度存在差异。由于掌控力度的差异，医药企业在招投标采购上形成了不同的价格，这是极其危险的，必须尽快加以改善。
　　三、政府公关——跨跃门槛
　　目前许多企业的政府公共关系相对薄弱，几乎没有一家医药企业有完善的公共关系系统，大家都在“坐、等、看”。
　　增加的8500亿元医改投入中，中央政府投入3318亿元，其他需要地方政府投入，中央政府和地方政府的比例大概为4：6。过去三年，中央政府和地方政府投入的比例为27：73，其中地方政府的比例最大，也就是说地方政府在这次新医改中有很大的话语权。地方政府的话语权由哪个机构兑现？卫生局。现在药监体系已经成为卫生局的二级部门，那么，卫生局俨然成为集管理者、经营者、执行者和监控者于一身的庞大机构，如果OTC医药企业不重视公共关系建设，就会逐步丧失在卫生系统的地位，逐步被淘汰。
　　从新医改的内容可以看出，政府的触角将介入医药企业从生产、营销到市场的方方面面。哪个医药企业在政府事务工作走在了同行的前面，哪个医药企业就会获得市场主动权，甚至是对个别区域市场或产品的垄断权。
　　在新医改背景下，医药企业政府关系管理的策略可以归纳为以下几点。
　　（一）研究政府新医改的工作思路，调整医药工业、企业的组织结构
　　现在很多医药企业没有专门的政府事务部门或者公共关系部门，即使有也是在市场部之下的低层级职能编制，没有相对固定的职位和编制，杂七杂八的工作都做，就是政府事务工作做的少。另外，有些医药企业即使有专门的政府事务部门也是摆设，既没有完善的政府关系拓展和维护方案，也没有相关的政府事务拓展经验，最重要的是几乎所有的医药企业都没有年度政府关系拓展和维护的预算，资金和费用都来自整体预算编制之内的结余或者挪用部分整体预算费用。
　　（二）参与省级或者地方的新医改政策制定，或为其提供服务
　　根据国家的相关规定，各省可以根据实际情况推进新医改和完善新医改的内容。国家的新医改方案只是一个大纲文件，内容不具有实操性，这样各省就会制定适合本省的实操方案。医药企业可以根据自己对国家医改政策的研究，向省级管理部门提供合理的建议，为省级相关部门分忧解难，或者为省级相关部门就本省新医改方案的制定提供相应的服务，具体服务内容医药企业应根据自己的实际情况决定。
　　（三）建设医药企业自身的全国性政府关系网
　　由于医药企业的市场营销布局是面向全国的，所以医药企业应该在全国范围内建设自己的政府关系网，这项工作一方面要依靠公司的政府关系部门，另一方面要充分发挥驻地营销人员的人脉关系和业务能力，还要借助医药企业的商业客户，三方面共同努力打造医药企业庞大的全国性政府关系网络。未来医药企业的全国性市场布局的依据就是企业自身构建的政府关系延伸情况。
　　近年来，国内医药企业纷纷设立政府事务管理部门，为使政府事务管理的相关措施发挥作用，医药企业政府关系管理部门需要完成以下工作。
　　（1）系统解决国家及其各省的招投标工作。
　　（2）建立并维护政府关系和专家关系，确保医药企业在政策范畴内正常发展。
　　（3）从国家层面获取更多的指导和帮助，以提高医药企业在新药研发、注册和审批等方面的效率，有助于现有经营产品获得更多的政策支持。
　　（4）尽量确保医药企业产品的价格体系在全国市场保持稳定。
　　（5）在政策允许范围内，为医药企业在经营层面上提供支持与服务。
　　（6）为医药企业在经营决策上提供政策参考，这基于对医药行业政策和市场进行长期有效的研究。
　　总结：政府关系拓展和维护是未来中国医药行业营销精英必备的能力，更是企业未来市场布局的重要影响因素。中国的医药营销已经披上了政治色彩，单纯依靠市场运作已经不足以维持企业的生产和发展，比如，基本药物的遴选、医保目录的增补、GMP的严控等，都会受国家相关政策的管制和影响。有些医药工业、企业会顺势壮大，而有些医药工业、企业则因不重视国家行业政策或顺应国家行业政策的脚步太慢而逐渐被边缘化直至消失。
　　四、模式转型——适者生存
　　在我国各省的医药政策环境存在差异的情况下，医药企业必须针对市场情况采取不同的营销模式，营销模式必须多元化，不能实行死板的同一个营销模式。营销模式必须解决整体战略下的区域差异问题。
　　采用多元化的营销模式，目的就要解决医药整体战略下不同省级区域市场的差异问题。企业必须从各省政策市场实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下。
　　随着新医改方案和配套方案的不断实施，医药行业市场竞争要素已经发生了改变，未来的竞争是综合能力的竞争。无论从医药企业的品牌、销售模式、产品和服务、政府关系、市场布局还是专业推广、团队执行力等方面都将成为影响医药企业生产和发展的重要因素。
　　综合来说，医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。
　　（一）政府关系
　　政府关系是进入医药市场的资格，缺乏良好的政府管理体系，企业在未来的医药市场将寸步难行。
　　（二）产品
　　产品是营销的载体，在产品竞争中要从产品功效、产品定位、目标市场的细分、产品宣传、产品成本等方面提高竞争力。医药企业要提炼产品的价值，这个价值不是科研价值而是产品的商业价值，也就是说如何让患者在购买产品时觉得物有所值？不要只从产品的技术性上下工夫，一定要深挖产品的商业卖点，需要明确的是产品规模是营销做出来的，不是研发做出来的，好产品如果没有营销策划、没有商业提炼，是无法形成规模的。商业卖点就是要患者明确知道自己在购买企业的产品时获得了哪些利益。
　　比如达克宁，成分是咪康唑等。但由于商业定位明确，成为治疗脚气的名牌产品。而好多相近成分的产品模糊地定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，产品也就失去了市场竞争能力。
　　（三）渠道
　　在药品集中招标采购中，渠道的力量逐渐突显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的认可度往往决定了产品在招标中的命运。
　　集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送、配送量的大小、配送的覆盖范围多大等都将直接影响医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案中明确指出建立基层药品供应保障体系的问题，除非生产企业自己配送，否则渠道竞争将伴随医药营销的全过程。
　　（四）终端
　　也许很多医药企业认为在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不重要了，这是极端错误的想法。终端在未来的市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表面现象，问题是使用多少、是否使用产品是由终端决定的。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的，占据终端、扩大销量是长期的工作，不要企图一步到位。
　　五、提升能力——持续发展
　　现在医药企业的营销核心竞争力体现在：管理能力、品牌价值、市场掌控力和政府关系……医药行业是智力密集型而非资本密集型行业，人的因素是第一位的，人的能力决定了企业的能力，好的管理可以提升医药企业的核心竞争力，好的团队可以打造医药企业的营销核心竞争力。
　　如何构建医药企业的营销核心竞争力？主要从以下几个方面着手。
　　（一）进行营销战略转型
　　医药企业必须进行营销战略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。重新考虑一下企业的产品战略、营销战略、职能战略、人才战略，根据企业实际情况进行调整，是目前医药企业首要的工作。
　　（二）提升营销管理水平
　　横向比较各个行业的发展情况，医药行业的整体管理水平处于很低的水平。
　　比如，快速消费品行业由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念、管理理念、销售策略、团队建设等方面得到提升。因为快速消费品行业不仅是狼来了，而是狼群来了，而医药行业的狼来的还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，所以医药企业还没有意识到危险正在逼近。
　　（三）建设专业的、有竞争力的销售团队
　　医药企业喊这个口号很多年了，没见哪家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不依据政策信息、行业信息、竞争信息，也不考虑公司的战略，这不叫专业；销售队伍还在市场上利用三板斧的老招也不叫专业。
　　专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能培训，以便更好地服务客户，为客户提供优质服务。医药企业要进行合理的管理、合理的授权、合理的配置；尽量精简不为客户提供服务的人员；建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。
　　（四）强化市场部
　　好的市场部应该发挥哪些作用？
　　对现有市场的分析和未来市场的预测；营销信息库的建立和维护；消费者心理和行为调查；消费趋势预测；品牌推广、消费引导；竞争对手分析与监控；通路调研；围绕公司销售目标拟定市场开发计划；会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施；现有产品研究和新产品市场预测；为公司新产品开发提供市场资料。
　　……

第1章&nbsp;医药行业分析与政策解读<br /><br />第1节&nbsp;新医改进程及对市场的影响／2<br /><br />第2节&nbsp;医药医疗行业加速整合／9<br /><br />第3节&nbsp;外资企业的中国战略／14<br /><br />第4节&nbsp;新医改需要寻找新出路／17<br /><br />第5节&nbsp;未来5年，医药企业战略目标架构／23<br /><br />第2章&nbsp;医药企业的营销变革<br /><br />第1节&nbsp;市场调研是营销变革成功的基础／30<br /><br />第2节&nbsp;对医药营销体系变革的思考／39<br /><br />第3节&nbsp;制药企业要突破固有的营销思维／50<br /><br />第4节&nbsp;H企业的深度营销变革／60<br /><br />第5节&nbsp;强势出击――中国医药企业的营销对策／64<br /><br />第5节&nbsp;针对辽宁医改方案如何重组营销体系／74<br /><br />第7节&nbsp;营销体系变革案例／79<br /><br />第3章&nbsp;医药企业的销售区域市场团队管理<br /><br />第1节&nbsp;强化销售区域市场管理――提高医药营销速度和质量的根本／92<br /><br />第2节&nbsp;区域经理存在的问题／99<br /><br />第3节&nbsp;区域经理如何经营好自己的地盘／104<br /><br />第4节&nbsp;如何分解销售目标、制定销售计划／111<br /><br />第5节&nbsp;未来医药行业销售人员的必备技能／115<br /><br />第6节&nbsp;人力资源管理是销售区域市场成功的关键／122<br /><br />第7节&nbsp;医药企业市场部的中国式进化／131<br /><br />第4章&nbsp;不同药品的营销策略<br /><br />第1节&nbsp;处方药的院线营销规划／140<br /><br />第2节&nbsp;打造高绩效的普药营销体系／149<br /><br />第3节&nbsp;品牌化的OTC营销／158<br /><br />第4节&nbsp;疫苗营销分析／167<br /><br />第5节&nbsp;如何应对医药招商变局／171<br /><br />第6节&nbsp;医药营销托管新思路／177<br /><br />第5章&nbsp;医药企业的终端市场策略<br /><br />第1节&nbsp;医药企业的终端机会／182<br /><br />第2节&nbsp;第三终端――充满诱惑和陷阱的蓝海／187<br /><br />第3节&nbsp;医药全终端策略不可取／192<br /><br />第4节&nbsp;制药企业如何规划第三终端／196<br /><br />第6章&nbsp;药店的营销出路<br /><br />第1节&nbsp;药店转型的发展趋势／204<br /><br />第2节&nbsp;连锁药店转型――供应链／208<br /><br />第3节&nbsp;连锁药店的白热化竞争实战案例／216