余胜海，1964年生于湖北随州，现居北京，著名财经作家、北京大学特邀研究员，专注于中国经济、企业管理、商业模式和企业家思想研究20多年，曾荣获“全国优秀青年学者”称号。著有《企业家大败局》、《解密中国顶级CEO》、《能源战争》等多部作品。

　　华为用25年时间创造了中国企业发展的奇迹，但由于任正非长期以来的低调，给华为蒙上了一层神秘的面纱。　　《华为还能走多远》通过回顾华为25年来的发展历程，深刻地揭示了华为如何打造自己的核心竞争力，战胜强大的国际竞争对手，以惊人速度发展成为世界500强和全球通信设备制造商的成功之道，讲述了华为成长过程中不为人知的内幕与细节，分析了新形势下华为面临的机遇和挑战，揭开了美国“封杀”华为的背后真相，并就中国如何发展国际化高科技企业提出了很多独道的见解。　　在这本书中，读者既可以感受到华为这家世界级民营高科技企业所经历的风风雨雨和生存智慧，审视华为的过去、现在，预见它的未来；也可以体会到这个国家、这个世界、这个时代30年发生的沧桑巨变。在中国制造业转型面临困境的今天，华为的经验无疑值得中国企业家学习借鉴。

　　20多年来，华为始终坚持以客户为中心、以奋斗者为本的路线，持续创新，不断改善公司管理、组织和流程，以惊人速度发展成为世界500强企业，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的问题，实现了国外先进管理体系的中国化。《华为还能走多远》将给如饥似渴的中国企业以丰富而有用的启示。

　　——国务院发展研究中心研究员 吴敬琏

　　华为依托强大的技术研发能力，围绕客户的需求不断创新，为全球用户提供全面、高效的ICT解决方案和服务，成功地把“中国制造”提升为“中国创造”，开创了中国本土企业国际化的一部传奇。《华为还能走多远》总结出了华为国际化的成功之道，在中国制造业转型面临困境的今天，华为的经验无疑值得中国本土企业家学习借鉴。

　　——北京大学光华管理学院教授 张维迎

　　华为是一个神秘的、讳莫如深的商业帝国。作者长期深入采访华为的高管，全面解读你不知道的任正非和华为，揭开不为人知的真相。我们相信，这本书无论是对中国本土企业家，还是对普通人士，都提供了一个不同的角度去看待华为，看待企业的成功要素。

　　——长江商学院院长 项兵

　　王国维说“哲学救中国”，华为的企业哲学可以救中国企业。《华为还能走多远》为我们真实全面了解华为提供了一个独特的视角，读懂任正非，读懂华为。

　　——北京大学企业家研究中心主任 王育琨

　　《华为还能走多远》一书全方位解析了华为的创业之道、领导之道、管理之道及成功之道。不论是企业管理者还是创业者，都能在本书中受到有益的启迪，学习到成功的经验。

　　——《第一财经日报》总编辑 秦朔

　　第1章 变革之路
　　在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入HAY系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
　　——任正非
　　“削足适履”式的管理变革
　　一、穿IBM的鞋，走国际化管理的路
　　企业持续管理变革，是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，做大做强的唯一途径。
　　世界著名的管理大师彼得·德鲁克说：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面，变革是无法避免的事情。”彼得·德鲁克的观点充分表明，环境是多变的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。只有伴随企业发展过程，坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系。华为持续不断的管理变革之路就证实了这一点。
　　任正非深谙管理变革对于企业发展的重要性，在发展的进程中不断追求管理水平的提升。华为20多年的发展史其实也是一部管理变革史。
　　华为创立于1987年，经过10年的艰苦创业，到1998年已经成为中国最大的通信设备制造商，但任正非意识到，公司规模的快速膨胀，面临空前的危机和压力。当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势，现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗”。
　　其实，任正非是一位善于观察和学习的管理者，自从创立华为以来，他一直在研习世界著名企业的管理之道。
　　从1992年开始，任正非先后走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司，这些企业给了他很多触动和启示。1997年12月，任正非访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司之后，明显感觉到了自身的局限性和变革的紧迫性。
　　在访美期间，任正非对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，于是他果断决定向IBM学习，并提出了一系列改造计划。这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略的一部分。
　　任正非说：“我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
　　变革的成功率并不是100%，但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，告诉大家“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
　　从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、美国合益集团（HAY）、MERCER、普华永道（PWC）、德勤、德国国家应用研究院（FhG）、盖洛普、NFO-TNS等公司合作，引入先进的管理理念和方法，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。为将先进的管理模式应用到华为的日常管理中，任正非反其道而行之，宁愿“削足适履”，完全照搬。
　　任正非明确了管理变革的三步走：先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去，希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。
　　同时，任正非还提出了“华为十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1996年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过10多年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系。国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。
　　二、15年，管理变革三部曲
　　与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。他在《我们向美国人民学习什么》一文中指出：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”
　　华为的管理变革之路经历了“自主优化——引进复制——创新发展”的三个阶段。
　　自主优化阶段（1996年-1998年）。这个阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。
　　自主优化阶段有两个标志性事件：一是1996年的市场部大辞职；二是《华为基本法》编写完成并于1998年正式实施。
　　自主优化和变革是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了中国人民大学的6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入“冷宫”，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。在职能管理变革上，也遇到了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这些观点也在引入西方管理体系后被逐步修正。
　　自主优化变革阶段，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困扰，始终无法在管理模式上取得突破性进展，但找出了存在的根本问题。
　　引进复制阶段（1998年-2008年）。这一阶段，华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，历时10年。华为先后与IBM、合益、MERCER、德勤、盖洛普等公司合作，其中最核心的就是引进复制西方管理体系，建立产品开发管理机制、运营管理机制和人力资源管理机制。
　　在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。
　　随着西方先进的管理体系在华为逐步建立，西方管理体系中过多的流程控制点，降低运行效率、容易滋生官僚主义及教条主义的缺陷显现出来，这引起了任正非的高度警觉。
　　创新发展阶段（2008-2010年）。华为在本阶段的主要工作就是进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。
　　任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理。坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。
　　2009年是华为创新变革的元年，华为对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化、业务信息数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。
　　但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时15年的管理体系的变革，就是为了实现这种高效的研发机制。
　　经过长达15年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。
　　三、变革的价值
　　正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。
　　华为管理变革的价值在于，通过自主优化，使管理层理解了企业的真正需要；通过引进复制，使其快速进行了职业化与专业化转型；而创新发展阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理方面迈出了关键性的一步。
　　从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些脱胎换骨式的管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，跻身国际一流电信设备解决方案提供商的行列。
　　任正非的“削足适履”式的管理变革，看似违反客观规律，实际上是实事求是、遵循客观规律的。新的事物，你还没有充分了解它，怎么就知道它一定不适合？没有充分的了解、学习、继承，又谈何“超越”？在初学阶段，由于对国外的先进经验并不完全理解，最好的办法是老老实实学习，宁可先“削足适履”，当全面理解、消化了国外经验后，再结合自身的实际进行恰当的改进。对于任正非来说，“削足适履”是走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以适IBM的“履”。
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第一部分 变革与重生
第1章 变革之路
第2章“狼性文化”的蜕变
第3章 惶者生存
第4章 以客户为中心
第二部分 国际化之舞
第5章 国际化策略与路径
第6章 艰辛的海外征程
第7章 持续创新引领行业发展
第8章 海外扩张受阻
第三部分 华丽转身
第四部分 创始人与接班人
后记
附录一：参考文献
附录二：专业名词中英文对照表