并购整合过程中的主要风险
对失败并购案例的讨论并不是一个新鲜的话题。我们并不试图穷举所有困难和挑战。根据项目经验和对大量并购案例的解读，我们认为以下几个方面值得引起特别的重视：
1．丧失竞争优势
在中国市场，低成本和灵活性通常是被收购的本土企业所具备的首要竞争优势。然而，这一优势极易在收购后被打破。外资收购方在合法合规、内部流程与风险控制等方面有着明显高于本士企业的要求，如果将这些要求都施加到被收购方的日常管理中，会造成后者成本的急剧上升，从而降低被并购方的竞争优势。
2．文化冲突和团队震荡
在整合初期，由于收购方往往通过组织架构调整、管理人员替换的方式渗入被收购企业、加强掌控力度。然而，激进的人事调整行动会破坏原有的组织平衡，影响企业运作的连续性，并削弱团队士气。许多本士企业内部存在家族制的管理体系和众多复杂的人际关系网络，在没弄清楚脉络之前轻易地“开刀”，很有可能导致激烈的利益冲突和大量人员流失。
3．业务伙伴流失
并购企业最大的风险之一是业务伙伴的流失。外资企业收购本士企业原本是为了大力拓展业务，但不谨慎的整合战略极有可能毁灭被收购方长期努力建立的上下游合作关系，更有甚者，经销商和供应商很多情况下直接投向竞争对手的怀抱，导致重金并购的企业很快成为一个空壳。本土企业非常重视与上下游合作伙伴保持良好合作关系，但通常维护关系的方法与外资企业并不相同。外资企业主要靠合约来建立和约束合作关系，而本士企业更多的时候依靠个人关系。当关系维护人离开企业或原有岗位后，这种“情感纽带”通常会变得非常脆弱。而如果收购方再在初期就设立更严格的经销商、供应商管理要求，并变更原有的商业条款，则很可能导致合作伙伴的大量流失。
4．设立过多目标、失去管理重心
在收购前的战略规划和尽职调查时，收购方往往在内部描绘了宏伟的蓝图：立即获得新的市场份额、实现交叉销售、通过规模效应实现成本缩减、调整品牌定位、尽快提升管理运营能力等。因此，在交割日后，各个职能部门都带着一系列指标和整合工作计划来到被收购方，试图“多管齐下”地实施各类举措。然而，这种大而全的计划往往高估了被收购方的学习适应能力，导致内部管理人员的精力被分散在各种项目中、背负各种指标，最终适得其反，所有的工作都无法取得预期的成果，整合进度停滯甚至倒退。
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