《通信企业危机管理》：
渠道决策是企业最重要的决策之一。企业认识到自己的发展阶段和不同客户的经营理念，选择适合企业不同发展阶段的合作伙伴，如果伙伴不成长就要淘汰它，如果自己不成长，也会被客户淘汰掉。除了赢利政策之外，厂家和经销商之间应建立共同的远景，并为此而努力，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。要强调契合，建立伙伴关系。厂家选择渠道伙伴的标准之一应该是公司目标与厂家的宏观市场目标和价值观一致。在企业进行渠道决策时要把握住一个核心问题，即经销商追求的和企业追求的不一致，在企业发展的不同时期需要什么样的经销商，也就是渠道由谁来做的问题。同时，渠道建设是企业的重要投资，作为一项投资要考虑投资回报率的问题，也要考虑投资的成本问题，最好是用最少的投资换取最大的销量。渠道由谁来做？这是一个很重要的问题。
现代物流理论认为，营销渠道已经是现代企业的第三大利润来源。具体对通信企业来说也就是要充分利用社会资源建立各自的渠道——即各个终端营业网点建设，这对即将经营电信全业务的中国电信具有非常重要的意义。
我国通信企业在运用营销渠道策略的过程中，积累了不少成功的经验，也有不少失败的教训。例如，中国联通的CDMA具有功能强大、无辐射、价格实惠等优点，但在市场上的表现却不大令人满意。具体分析联通的营销策略，可以发现营销渠道问题已经成了联通公司前进路上的绊脚石。中国联通渠道问题而造成的营销危机值得其他通信企业好好研究，并引以为戒。
（一）渠道策略以放号为根本目的，只要能放号的渠道就是好渠道
在大投入指导下，只看结果而不看过程的渠道管理和大多数国内的企业一样，中国联通当年的成长也是痛苦的，在中国移动和中国电信的夹缝中生存也是艰难的。所以，当年联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是行，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是我们前几年在市场上看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提的。
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