2011年至2012年，他连续两年被《财富》杂志评选为“中国最具影响力的商业领袖”。他靠两万元资本白手起家，将诞生于简易房内的小公司打造成世界500强企业。谈企业管理，他强调危机意识，他说“对手优化了，你不优化，等待你的就是死亡”；谈人才培养，他提倡不断清零，他办起中国企业的黄埔军校，鼓励员工去上华为大学、申请岗位调配；谈创业，他崇尚团队合作，他说创业是一个永恒的过程，需要一代又一代人持之以恒的努力。他，就是华为技术有限公司的总裁任正非。
是怎样的管理思想让任正非蝉联“中国最具影响力的商业领袖”？又是怎样的企业家精神让华为成长为中国最好的民营企业之一？这本经过修订、增补的《任正非管理日志》全面梳理了任正非的管理思想，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点，并针对其他企业给出了具有实战意义的行动指南。
2月11日 我们没有提出“狼文化”
我们没有提出过“狼文化”，我们最早提出的是一个“狼狈组织计划”，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时是不能独立作战的，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……我们做市场一定要有方向感，这就是嗅觉；以及大家一起干，这就是狼群的团队合作；要不屈不挠。不要一遇到困难就打退堂鼓，世界上的事情没有这么容易，否则就会有千亿个思科。狼与狈是对立统一的案例，单提“狼文化”，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。
摘自《2008年市场部年中大会的讲话》
背景分析
有这么一个“狼狈组合攻击”的典故：狼和狈同属一类，狼的前腿长，后腿短；狈则相反，前腿短，后腿长。有一次，狼和狈走到一个人家的羊圈外面，羊圈既高又坚固，于是狈想出了一个好主意：让狼骑在自己的脖子上，再由自己用两条长的后腿直立起来，把狼驮得很高，然后，狼就用它两条长长的前脚，攀住羊圈，把羊叼走。于是狼依靠狈的头脑，狈依靠狼的体能，组成搭档做坏事。
任正非很爱讲故事，这个“狼狈组合攻击”的典故他尤其爱讲，他还从故事中直接促成了华为的“狼狈组织计划”，加强团队合作精神。任正非要求华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。任正非推行的“狼狈组合计划”，使华为的各内部组织同时具备了勇气、智慧与执行力。
行动指南
“狼狈组合攻击”所要传达的是狼和狈的合作精神，落实到企业当中，它就是一种团队精神、合作文化。两个不同的利益体，为了一个共同目标，走到一起，并且开始学会合作的技巧，取长补短，相互利用各自优势，弥补自我缺陷，共同达到目标，最终实现共赢。
6月17日 到华为大学去重新调配工作
任何人都可以报名要求到华为大学来重新调配工作，但要避免震动太大，可以一步一步来。我们允许员工毛遂自荐，毛遂自荐不是说我到北京去，而是我有能力，我希望到艰苦的地区去，到艰苦的岗位去，到最需要的地方去，我去做项目，把表格、成本核算、制度做好，以此证明自己确实是一个优秀人才，从而获得更大的机会。
摘自《在华为大学干部高级管理研讨班上的讲话》
背景分析
华为大学注册成立于2005年，它以融贯东西的管理智慧、华为的企业实践经验、培养职业化经理人、发展国际化领导力、成为企业发展的助推器为宗旨。
任正非提倡发展内部人力市场，员工不愿意在某个部门干，不愿意干某个工作，可以把薪水停了，去华为大学参加学习之后，重新申请调配工作。员工到华为大学参加学习，是需要自费的。用任正非的话来说，就是“除了收学费，停产学习还要停薪；教材也要卖高价，你想读书你就来，不想读书你就不要来。交学费不吃亏，为什么不吃亏呢？因为学好了能力就提升了，出绩效和被提拔的机会就多了；即使没学好被淘汰了，说不定是现在退一步，而将来能进两步呢？所以投资是值得的。以后收费标准可能会越来越高，交学费、停薪就是要让你有些痛，痛你才会努力。”
华为大学做的是一个平台，所有岗位的应知应会全在这个平台上，掌握应知应会是员工的责任。应知应会是公开的，员工想做某个职务，就得利用业余或休假时间好好学习，付费考试，网上考试成功了，华为就给员工面试机会。
行动指南
企业大学是企业培训的最高形式，为企业的每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案。企业大学要实现以下三大功能：培养人才，推动企业转型及文化变革，满足企业对技术提升的需求。
……
一月 愿景与价值观：要么成为领先者，要么被淘汰
1月1日 荣耀感
1月2日 永远正确的“店规”
1月3日 大家与小家
1月4日 华为的追求
1月7日 榜样
1月8日 不追求利润最大化
1月9日 必然王国
1月10日 一切工作的魂
1月11日 让听得见炮声的人来决策
1月14日 奋斗的目的
1月15日 领先者
1月16日 以客户的价值观为导
1月17日 对手优化了，我们不优化就是死亡
1月18日 瞄准业界最佳
1月21日 奋斗精神
1月22日 为用户服务是唯一理由
1月23日 黑白之间的灰度管理
1月24日 拥抱挑战
1月25日 中庸之道
1月28日 将向媒体全面开放
1月29日 实现共赢，而不是一枝独秀
1月30日 使命感和责任感
1月31日 不冒险才是最大的风险
二月 企业文化：人定胜天
2月1日 企业文化
2月4日 开放的文化
2月5日“床垫文化”没有推广的价值
2月6日 禁止消磨意志的活动
2月7日 “烧不死的鸟就是凤凰”
2月8日 诚信是立身之本
2月11日 我们没有提出“狼文化”
2月12日 发展自己
2月13日 奉献精神
2月14日 认同
2月15日 吃水不忘挖井人
2月18日 任人唯贤
2月19日 实干
2月20日 无名英雄
2月21日 华为文化的真实
2月22日 健康
2月25日 败则拼死相救
2月26日 灰色口号
2月27日 唯文化才会生生不息
2月28日 小改进、大奖励
2月29日 反省
三月 待遇：决不让雷锋吃亏
3月1日 机会均等
3月4日 决不让雷锋吃亏
3月5日 改善待遇
3月6日 提高待遇与艰苦奋斗
3月7日 付出与回报
3月8日 冒险投入
3月11日 绩效
3月12日 人员的增长要低于产值与利润的增长
3月13日 额外报酬
3月14日 关键在于平衡
3月15日 利润与报酬
3月18日 业界最佳的八成
3月19日 能力决定待遇
3月20日 自动降薪
3月21日 外派补助
3月22日 待遇以贡献为准绳
3月25日 探亲待遇
3月26日 全员持股
3月27日 良好的薪酬奖励制度
3月28日 增加贡献，工资不一定能升
3月29日 责任与待遇
3月30日 效益
四月 财务管理：与国际接轨
4月1日 预算
4月2日 成本控制
4月3日 规划财务
4月4日 简化差旅费审批制度
4月5日 价值评价
4月8日 优化
4月9日 只做到水龙头为止
4月10日财经管理
4月11日 财务管理国际化
4月12日 内部审计
4月15日 应该看质量成本
4月16日 向研发倾斜
4月17日 财务共享
4月18日 财务口径
4月19日 不是提倡所有成本降低
4月22日 仅仅向IBM学财务
4月23日 财务人员要懂业务
4月24日 财务部是服务部门
4月25日 拒绝浪费
4月26日 财富
4月29日 上市
4月30日 产值目标
五月 供应链：生存之本
5月1日 供应链就是生态链
5月2日 集成
5月3日 善待供应商
5月6日 华为终端要成为该领域的重要玩家
5月7日 走过小米加步枪时代
5月8日 采购专业化
5月9日 完善营销系统
5月10日 跟踪
5月13日 协作
5月14日 营销
5月15日 摒弃单方面重视功能开发
5月16日 欲生先置于死地
5月17日 向创新与创业倾斜
5月20日 利益链条
5月21日 擅自扩张就是自杀
5月22日 以少胜多
5月23日 工艺
5月24日 客户关系
5月27日 重视营运商
5月28日 客户和货源
5月29日 太急功近利会丧失竞争空间
5月30日 供应链竞争
5月31日 一步到位
六月 人才观：不断清零
6月1日 实践
6月4日 领导岗位时刻开放
6月5日 摆脱对人才的依赖
6月6日 长远投资
6月7日 选优
6月10日 真正的专家要源于一线
6月11日 铁军是打出来的，兵是爱出来的
6月12日 “铁三角”作战单元
6月13日 强化竞争机制
6月14日 管理者的种子
6月17日 到华为大学去重新调配工作
6月18日 在低端员工中，推行同等学历认证制
6月19日 有用的人
6月20日 华为没有博士只有“博土”
6月21日 敬业
6月24日 英雄与领袖
6月25日 人才的马太效应
6月26日 要正确对待自己
6月27日 CEO轮值
6月28日 无私才无畏
6月29日 素质模型
6月30日 对等
七月 学习观：不搞培养制，只搞选拔制
7月1日 基本功
7月2日 培训
7月3日 业精于勤
7月4日 敬业
7月5日 竞争伙伴
7月8日 我们要积极地向强者学习
7月9日 英雄
7月10日 自觉
7月11日 削足适履
7月12日 学习的责任在于自己
7月15日 本职没有做好就是没有学好
7月16日 做人
7月17日 淘汰
7月18日 创新
7月19日 习惯刺耳话，成长快
7月22日 上华为大学需自费
7月23日 开放自己
7月24日 不搞培养制，要搞选拔制
7月25日 学习伟大品格
7月26日 避免夹心饼干
7月29日 深入
7月30日 “养”、“用”结合
7月31日 学以致用
八月 品牌：用户选择的不是产品而是公司
8月1日 名牌就是承诺
8月2日 优质优价
8月5日 下一道工序是用户
8月6日 稳定性
8月7日 好产品来自高素质
8月8日 二次创业规划
8月9日 不需要所有老百姓都知道我们
8月12日 品牌效应
8月13日 营销改革
8月14日 服务才能换来商业利益
8月15日 产品多元化
8月16日 应客户的需求开发一些产品
8月19日 打破条块分割
8月20日 市场验收标准
8月21日 转轨
8月22日 删除维护公司声誉这一条
8月23日 公司宣传原则要与个人区分
8月26日 超越思科、追赶谷歌
8月26日 商品化
8月27日 用户不是在选择产品而是在选择公司
8月28日 美誉度
8月29日 快速响应需求
九月 技术：以客户需求为路标
9月1日 技术崇拜
9月2日 只领先半步
9月3日 投入
9月4日 技术只是一个工具
9月5日 继承
9月6日 技术与市场
9月9日 吸收已经成功的人类文明
9月10日 技术之外
9月11日 工程师要多一些商人的味道
9月12日 研究队伍
9月13日 核心技术
9月16日 购买部分技术
9月17日 研发的艰苦奋斗要强调思想上的
9月18日 云计算是一种新的技术
9月19日 鲜花插在牛粪上
9月20日 预研的作用
9月23日 保持技术领先
9月24日 利用信息的有用度来造福人类
9月25日 管理和服务
……
12月20日 个人成就感
12月23日 管理者的责任和使命
12月24日 精神文明
12月25日 爱心
12月26日 企业公民
12月27日 科教兴国
12月28日 责任意识
12月30日 享受奋斗
12月31日 贡献
中国企业家的管理实践根植于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的中国特色。“著名企业家管理日志系列”就是从企业家的实践出发，理论结合实践，注重实用，对于企业具有借鉴和参考价值。挖掘、研究、总结、整理、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大，是一件很有意义的工作。
——厉以宁
著名经济学家、北京大学光华管理学院名誉院长
蓝狮子“著名企业家管理日志系列”是中国碎片化解读本土企业家管理思想的开山之作，旨在全面研究最具知名度和影响力的企业家，将优秀企业家在长期实践中形成的管理成果恰当地整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，从而形成一套最具价值的管理思想丛书。本次修订再版，在保留原版精粹的基础上除旧布新，进一步总结了企业家近年来管理思想的发展，以便读者借鉴、参考。
——“著名企业家管理日志系列”编辑委员会