邵念荣，1972年出生，江苏淮安人，管理学博士，经济学研究员，中山大学管理学院专业学位硕士生导师，北京理工大学珠海学院兼职教授。先后担任国有企业集团财务部高级经理、董事会秘书兼总裁办主任、人力资源部总经理、企划部总经理、国有全资企业董事长、国有控股上市公司董事副总裁、监事会主席等职。已出版作品：《望月我心》（花城出版社，2008）、《北雁南翔》（暨南大学出版社，2009）、《珠三角农村饮水安全保障机制研究》（暨南大学出版社，2011）。

　　《壳变：中山公用资本运营录》以中国国有企业宏观层面的改革发展和中国证券市场的逐步规范为背景，以时间为经，回顾地方国有企业改革求变的历史沿革；以重要事件为纬，剖析国有控股上市公司资本运营的重要事件，试图让“中山公用”成为中国国有企业改革攻坚的基层标本和地方国有企业探索资本运营的典型案例。《壳变：中山公用资本运营录》通过对地方公用事业领域国有控股上市公司的实例解剖，总结和提炼一些值得借鉴的经验和做法，引发一些更深层次的研究，从而对地方国有和国有控股企业的发展壮大、对中央企业和整个国有经济的健康运行提供某些有价值的参考。
　　《壳变：中山公用资本运营录》既有宏观经济的背景概述，也有微观企业发展历程的回顾及资本运营事件的剖析和比较，对全书涉及的焦点事件和重要问题进行延伸解读，以理性、客观、中肯和建设性的评述让人掩卷深思。

　　《壳变》一书，为国有企业的资本运营提供了一个完整的案例，书中的理性思辨和建设性的意见和建议，对国有企业的改革和发展应当具有现实的参考价值。
　　——季晓南，经济学博士、教授、博士生导师、国有重点大型企业监事会主席
　　
　　应该说作为一本以地方国有企业集团和国有控股上市公司为案例解剖的专著，《壳变》体现了作者对国有企业改革发展理论与实践的理性思考。
　　——罗心良，教育部“长江学者”特聘教授、中国农业发展研究中心主任
　　
　　中山公用作为一家地方性国有或国有控股企业，其突破思维局限、冲破体制藩篱、追求卓越发展的不懈努力，仍是值得学习和借鉴的。从这个角度来看，本书的面世是十分有价值的。
　　——刘健均，经济学博士、管理学博士后、中国社会科学院研究生院教授

　　据当时的相关企业负责人描述，中山市属营运集团对市国资委的“意见”很多，具体表现为：对“代表市政府行使出资者职责”认识不清，片面理解“管人、管事、管资产”相结合的概念。企业经营业绩考核不能因企制宜，对企业的约束多，激励少，且激励不及时。市国资委直属营运企业法人治理结构不健全，对投资事项的决策程序不科学，效率低。对投资事项缺少激励和问责机制，谁也不愿担责任，变成都“不思进取”。
　　有的企业负责人的评价相对温和一些，市国资委的“问题”确实不少，但中山有中山的“特色”，营运集团的董事长、总经理由市委、市政府任命，副职也由市委组织部批准，国资委不管部门负责人和子公司负责人管什么人？企业本身经营管理水平和风险控制能力就比较弱，国资委不“看紧点”，出了事谁负责？诚然，就算是国资委“看紧点”的出发点是好的，但是企业负责人真正“出了事”，最终还是没有人负责。
　　国务院国资委国资监管改革的初衷是非常好的，即履行好“出资人”的职责，尽可能扮演“股东”的角色，通过转变体制和转换机制解决问题。同时，要按照市场规律和企业游戏规则，业绩导向，奖罚到位。国务院成立国资委，本意是让国资委代表政府行使出资人权利，最终实现企业“所有权与经营权分离”。但到了地方，特别是地市级（县一般未设国资监管机构），原有的政府行政管控思维仍有着自己的惯性，还是想“管好”企业。
　　根据中山公用老员工讲述，当时市国资委对属下营运集团的管控非常“到位”，集团的人员编制数量要报国资委批准，普通员工的“人头费”要国资委统一安排，甚至连夏天的清凉补助也要国资委审批。用一位二级企业负责人的话说，这种管理其实让企业的董事会、经营层“不知所措”，因为“婆婆要干儿媳的事，老子要抢儿子的活”。
　　另据一些员工评价，如果进行换位思考，中山市国资委其实也有自己的苦衷和难处。市国资委属下营运集团的班子成员是由国资委的“上级”任命的，国资委基本没有“话语权”。国资委在监管过程中，多少有些力不从心。同时，一些企业负责人可以“直通车”直接与市领导接触。因此，国资委与企业之间的相互不信任便有了一些“合理性”。
　　从2004年6月开始，国务院国资委选择了7家中央直属企业进行新董事会试点。之后，再继续扩大20至30家中央企业。国务院国资委一直以来开展的董事会试点工作，正是力求试点企业开始由过去实际上的“一把手负责制”，转向董事会决策、经理层执行、监事会监督的公司法人治理结构。有学者认为，此举是国务院国资委希望通过中央企业试行新董事会制度，使自己从“婆婆”角色恢复到“老板”的本来面目。
　　再回到中山市国资监管情况，2006年中山市国资委年度报告洋洋洒洒一万余字，在题为《注重规范，勇于创新，开创国资监管工作新局面》的报告中，上一年的年度工作回顾只字未提“法人治理结构”，只是在2007年的工作意见中用35个字做了“安排”，即“进一步完善法人治理结构，理顺集团企业的产权关系，充分发挥外派董事、监事的作用。”
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序言一 充分发挥资本市场引领国有企业改革和发展的作用
序言二 鉴故资新，实现国有企业的蝶变
序言三 尊重市场规律，在竞争中有所作为
引言 为什么只是“壳变”

第一章 产业捆绑发挥规模效益
1“十大舰队”沉沦
以“十大舰队”为代表的500多家国有集体所有制企业转制后，中山民营企业立即呈原子裂变状规模发展。当年在“十大舰队”服务的经营管理技术骨干旋即成为这波“民营潮”的举旗人，一时间形成民营企业“千帆竞发”的态势。
2中山公用的“诞生”
1998年10月30日，中山市兴中道18号财兴大厦彩旗飘飘、喜气洋洋，中山公用事业集团有限公司正式挂牌成立。中山市政府寄望：希望中山公用通过资本经营与产业经营的配套运作和联动发展走出一条符合中山实践的资本经营之路。
3谋定而后动
2000年3月，深圳和君创业研究咨询有限公司为中山公用出具了《中山公用事业集团发展战略报告》，报告从区域经济研究的角度，分析了中山逆向二元经济的特点，提出了中山公用集团化运作的必要性、可行性，并提出了战略方针和实施路径。

第二章 借船出海“买壳”佛山兴华
1“佛山兴华”的身世/18
佛山兴华曾是佛山市兴华商业集团属下控股公司，1992年股份制改造设立，1997年深交所挂牌上市。2000年中山公用“买壳”佛山兴华，成为佛山兴华控股母公司，佛山兴华迁址中山后更名为中山公用科技股份有限公司。
2“买壳”之旅/22
中山公用实施“买壳上市”的战略选择“蓄谋已久”。1998年12月，一个“买壳上市”的构想已经开始实施。上天容易落地难。中山公用管理层曾把“买壳上市”的规划称之“上天”，而实际操作则为“落地”，可见“买壳”的过程非同小可。
3国有股“天价”受让/27
2000年1月27日，《羊城晚报》惊呼：中山公用竟然以相当于每股净资产近3倍的价格受让佛山兴华集团所持有佛山兴华2955.04万股，受让金额高达人民币3.2亿元，其每股受让价高达10.83元，创下了中国资本市场国有股转让的“天价”。

第三章 金融联姻  参股广发证券
1缘结广发证券/34
早在1996年，广发证券就作为分销商参与了佛山兴华A股发行上市工作，对佛山兴华“知根知底”。后因洽谈收购佛山兴华，中山公用与广发证券双方的高管们建立了良好的合作关系，理念相投，使得双方结成战略联盟关系的意愿非常强烈。
……
第四章 追求卓越打造“坚船利炮”
第五章 “理想”幻灭企业文化复归
第六章 国资重组奈何大而不强
第七章 股权改革打破沉寂僵局
第八章 困顿受命破解“四大难题”
第九章 吸收合并赢得“整体上市”
第十章 巩固成果  战略续写新篇
第十一章 遭遇危机力保经营稳定
第十二章 盘整“鸡肋”再谋主业发展
不是尾声——如何实现“蝶变”？
后记——为什么要写《壳变》
附录：《壳变》为什么难产？
参考文献/209