办公司就是办人随着全球经济一体化进程的加快，越来越多的跨国公司涌入中国，国内企业和国际企业间的竞争日趋激烈，其中，人的竞争尤为突出。产品从生产到流通，直至最后到消费者手中，说到底，整个环节都是围绕人在做文章。
管理学大师德鲁克认为：“企业只有一项真正的资源‘人’。”被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇称通用电气就是“人的企业”，他一直在运作着一个“人力资源工厂”。联想控股董事局主席柳传志则认为：“办公司就是办人。”对于这个既有哲理又很通俗的理论，柳传志是这样表述的：“从学术的角度来看，‘办人’实际上就是如何经营与管理人才。一个成功的企业家首先应该是识人、选人的专家。”柳传志多次强调说：“联想之所以能够发展到今天，靠的就是人。”在他看来，没有“建班子”，“定战略”和“带队伍”都是无从谈起的，这充分反映了柳传志对“人”的重视，把人作为办好一切事情的主体因素。一直以来，联想对干部的选拔都很用心。那么，柳传志是从什么时候开始关注办公司就是办人的呢？联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体。人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。
与柳传志曾共事过的一位联想老员工王平生在一次访问中回忆：“我进入联想时。由于管理制度不健全，有一个部门经理在经济上犯了错误，1989年被送到了公安局（这个人后来进行了深刻的反思，并能悔过自新，从头创业，现在生意做得非常好）。对此，有些年长一辈的老人指责：‘一个清华的高才生，怎么到我们这里来没两年就给毁了？我们公司到底是干什么的？’当时，这事引起了柳传志的深刻自省：老员工说的对，联想没有尽到责任。也就是这个时候，柳传志找到我，让我来联想专门负责人力资源工作。我以前在中国科学院担任党组秘书，参与了多年组织人事工作。”这件事是柳传志对人认识的一个转折点，此后，柳传志所有以人为本的思路都是由此展开。他一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司的发展。
事实也证明，如果不在人的能动性上下工夫，只凭最初20万元的启动资金是没有办法把公司发展到今天这种程度的。
也是从1990年开始，联想就通过各种各样的方式，把一个个年轻人推到重要的位置上。联想的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随意从职业经理人市场临时选择的。像杨元庆、郭为、朱立南等，都是联想自己培养的人才，当年29岁的杨元庆受命于危难之际，成功地从国外品牌手中夺回联想电脑的市场失地，正是联想磨炼这位未来CEO的经典事件。
1992年柳传志在年度总结大会上说道：腾飞是多方面业务的扩大发展，它需要的首先是人而不是钱，是我们的骨干队伍。机电部曾部长来我们公司参观访问时对李总（李勤）说：“你们只要看我们机电部哪个单位适合，只要是亏损的单位，你们把它接过去，挂联想的牌子也行，不挂也行，怎么都行，希望你们接！”但我们确实不能动，原因是我们没有人，没有带队伍的骨干……另外像海南、珠江三角洲一带的投资，我们如果没有经过摔打的有经验的人，也是不敢做的。所以，把队伍培养好是我们取胜的根本保证。
人才既要充分引进来，又要留得住；既要用活用好，使其人尽其才，又要管得住，避免给企业带来损失。理念和观点说来容易，成功企业的方法和手段看过之后也会觉得“不过如此”，但真要在自己的企业中运作起来，却往往不是一件容易的事。
联想集团总裁杨元庆说：人是最宝贵的财富，这对每一个企业来说都是如此，而对联想来说，更是20多年发展经验的总结。柳传志的继任者杨元庆秉承了他的“办公司就是办人”的理念，将人才战略作为联想集团经营战略的重要组成部分。
杨元庆将人的因素视为企业发展的关键，无论是企业的人事管理，还是企业文化建设，都是围绕着人。他将亲情文化引入联想文化的核心，也正是出于这样的思考。
柳传志表示：我做企业的20多年，体会最深的还是关于人本身：什么样的人到底能起多大的作用？有些人确实能在某一个领域成为通才，就是因为他对管理的基础掌握的非常厚实，而掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。
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