《精益思想丛书：丰田模式（领导力篇）》：
丰田因采用方针管理而获得成功，而很多公司采用的都是目标管理。两相比较，这两种方式有3大不同：
第一个不同在于，确认方针目标的方法不同。具体来说就是在丰田，方针是由常年在公司一线、非常了解公司现状的20～30位部门领导者在资料搜集基础上统一制定的。而在其他大的公司，目标通常由5～8位管理者制定，这些人对工作流程并不熟悉，也不知道可以做出什么样的改善。在这方面两者是截然不同的。
第二个不同，在目标从上到下进行分解、最终化解为促进过程改善和富有创意性的实施行为的过程中，公司内部的协作水平和“给与取”的关系不同。方针管理过程可以用接传球来形容。从本质上说，制定具体目标以支持公司实现宏大目标的过程是一种双向的对话，而不是单向的命令。高一层级的领导（无论在公司处于何等层级）要引导下一层级的领导思考什么样的目标是可以实现的，以及怎样实现这些目标。不过，高层级的领导并不强迫其下级接受目标。与此同时，接传球过程（我们将在下一章进行详细讲解）是一种基于事实的真正对话，而不是空洞的应酬话。公司顶层的管理者必须清楚业务要想取得成功需要做些什么，而在公司一线的员工则要清楚怎样改善过程。在正常情况下，这样的管理过程司以解放一线员工的创造性，为实现目标提出切实可行的创意，投身于可持续的过程改善。
第三个不同，丰田方式让公司各层级参与方针管理的切人点不同。在丰田，公司首先要培养领导者，然后由领导者培养下属，这样，从组员一直到高层管理者都具备参与目标分解以及实现目标所必需的技能。这就是为什么丰田可以使用接传球过程，让更多的低层级领导参与到决定性的讨论和创意性行为中来。丰田相信这些低层领导具备相应的领导能力。自我发展和日常改善所需要的技能包括，用正确的方法推行标准化工作和解决问题，让员工参与进来并促进员工的发展。公司花费了多年心血才使得各层级人员，尤其是实现价值增值的组员在目标管理中都能达到所需要的能力水平。如果某个小组、工厂或者某个国家分厂的领导者没有得到充分发展，丰田就不会采用从上到下的完整的方针管理过程，而会采用更像目标管理的从上到下的管理方式。
例如，在北美领导能力发展的早期阶段，日本丰田公司就确定了发展目标，然后就具体做法与美国人进行沟通，与此问时，美国人也在这种坚强的领导下制定出了详细的执行方法。在美国公司内部没有太多的接传球。同样，在下一章我们将看到，当加里经营达纳公司的时候，他同样对方针管理进行改进，把从上到下的目标分解和工厂管理者为实现目标制定的计划包括了进去。然而，多数致力于实现精益转变的公司却把这一过程弄颠倒了。同样，这些公司也对低层级领导者进行培训，但是却在这些领导者不具备能力确定实现目标的最佳方式之前制定目标，并在公司内部推行和分解。这有点像要求一位还不懂音阶的钢琴手弹奏肖邦的钢琴曲。门槛设得太高，使这些领导者根本无法实现，救获的尽是失望，而且还产生一种难以消解的不信任感。更糟糕的是，由于短期肄行为凌驾于长远目标之上，这样就给公司带来经常性的灾难。例如，很多公司都让经理年年实现10％的削减成本目标，而对他们在领导上所做出的努力或者是在削减过程中所提出的积极建议却没有给予足够重视。这是不容忽视的情况。在=这种情况下就可能会出现前面所提到的那种情况，即原本是为了实现精益，结槊却使受过精益训练的人下岗了。
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—— 迈克尔·伯乐 博士 《金矿》《金矿Ⅱ》合著者
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—— 罗斯 E. 罗布森 DnR精益有限责任公司总裁兼CEO、新乡奖原总监
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—— 凯伦？马丁 Karen Martin & Associates负责人、The Kaizen Event Planner作者