管理人员必须要“创建”有关这类市场的信息——谁是未来客户、哪些方面的产品性能对哪些客户最重要，以及价位定在多少比较合适。克里斯藤森认为较大的企业在面对激进竞争时会失败，是由于他们过分关注消费者和利润，这一观点有一定道理。但是，对于破坏性技术创新者而言，潜在危险则是其适应性、缺乏约束的态度和成功导向，这些会使他们难以在企业成长和同时管理范围更广的产品时重获成功。
细分市场是一切产品创新的依据，这一点并没有错，问题在于怎样才算是科学的市场细分。传统的、习惯的做法是以产品和消费者的特性来界定市场，而这恰恰是错误的。实践证明，它往往会导致企业将新产品定位在虚幻的目标上而最终走向毁灭。正确的做法应当是以消费者所处的环境（即消费者所需要完成的工作）为标准来界定市场，这样才会找准产品创新的立足点。市场上不乏这样的教训：在激烈的同业竞争中，每个商家都努力在自己的产品中添加竞争对手的产品功能，想方设法制造功能齐全的万能型产品。结果却是产品互相雷同，丧失了各自特点，反而连原来的功能也无法很好地完成。然而，消费者不会仅仅因为市场上出现了新产品而去改变他们“想要完成的工作”，只有当新产品能帮助顾客以更有效、便捷的方式达成现有目标，他们才可能购买。这就是破坏性创新的奥妙。
由于前摄调研的费用相当大，如果市场前摄调研能够集中在特定的细分市场，就会更具有成本效益上的优势。加蒂农和罗伯逊以及邓菲和赫比格指出，企业如果以合适的人群为目标，将会提高扩散率。对大多数破坏性技术创新而言，导入市场阶段的创新采用者就是现成的目标群体，由创新者和早期采纳者两类人所组成。
创新者欣赏创新有他们自己的理由：他们往往对学习新的创新感兴趣；他们为了了解创新是如何运作的而想要尝试它，因此，他们喜欢冒险，也能接受挫折；他们在创新的扩散过程中扮演看门人角色，这使得创新者成为一个重要的目标群体。
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