2.团队整合
团队有效整合要解决两个关键问题，一是获取专业团队的人才资源，二是团队高度认同华润对该行业的战略意图。
华润进入实业产业之初，缺乏产业管理人员和专业技术人员，解决的途径是市场化招聘和并购。目前，华润从集团高管层到利润中心管理团队，大部分人来自并购企业和外聘人员。例如华润雪花啤酒高层管理人员中，来自外部招聘和并购企业的人员占到67％。如何通过并购形成专业化的管理团队，关系着产业发展的成败和并购意图的顺利实现。华润在这方面的主要做法是：一要选好领军人物，不仅能力要强，而且要高度认同华润企业文化和价值观，管理风格符合华润要求，高度理解华润的产业发展意图并有能力去实现；二要用华润的经理人12条标准规范经理人行为，以业绩为导向作为用人的重要标准，通过领导力素质测评优化经理人队伍结构；三要有包容文化，出身不分背景，加入华润不分先后，只要认同华润的价值观，有业绩，能为股东创造价值，就要重用。
曾任华润集团副董事长的王帅廷，在1998年加入华润参加徐州电厂建设前，任徐州市政府副秘书长。在徐州电厂建设中，他创造了投资大幅低于全行业平均水平、盈利能力高于同行业标杆的优秀业绩。徐州华润电力也成为中国第一个真正意义上的独立发电商。王帅廷高度认同华润价值观，由他作领军人物，为华润电力带出了一支好的团队。现在华润电力的经理人50％来自徐州。他在推动电力业务发展过程中，制定了科学的战略规划，积极倡导华润文化，导人市场化用人机制和激励机制，加强制度、流程和标准建设，使华润电力迅速发展，成为华润集团盈利水平最高的利润中心。
而华润并购深圳万佳超市，在团队整合上则走过了一段弯路。万佳是一个典型的创业型企业，创始人个性极强，管理有自己的鲜明风格，与华润文化格格不入，也不认同华润超市要向全国发展的战略。由于团队经营理念不合，形成了万佳派和华润派，双方针锋相对，互相掣肘，收购企业后业绩迅速下滑。华润迫不得已弃用万佳的核心团队，重新组建管理层，选派原来并没有做过超市业务，但由华润一手培养成长起来的陈朗作为行业领军人物，从统一团队思想着手，形成合力，终使华润在国内超市业务的发展上走出低谷，恢复生机。
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