《战略性人力资源管理系统重构：基于外部劳动力市场主导的雇佣关系模式》的主要研究目标是基于外部劳动力市场主导的雇佣关系模式变革背景，重新构建战略性人力资源管理体系，以解决外部劳动力市场主导的雇佣关系模式变革所导致的雇佣管理关键问题，同时提升SHRM的“战略性”，提升SHRM（Strategic Human Resource Management）体系对于组织竞争优势的支撑。内容包括：
1、 回顾目前SHRM的理论研究成果，分析其存在的主要缺陷和理论研究难以突破的原因，寻找未来SHRM研究的主要突破方向；
2、 分析外部劳动力市场主导的雇佣关系模式的特征和主要影响；
基于外部劳动力市场主导的雇佣关系模式，探索并重构SHRM的体系，真正实现人力资源管理的“战略性”，探索针对外部市场驱动的员工队伍的管理策略。
第八章 薪酬激励系统：整体薪酬的战略理念
随着雇佣关系市场化程度不断加强，企业与员工之间的关系日益脆弱，但是企业竞争对优秀人才的依赖程度却在不断加强，因此，吸纳、激励和保留优秀人才成为绝大多数企业必须面临的关键挑战。多年以来，薪酬计划被看作是吸引、激励和保留优秀员工的“必备手段”，但如今，越来越多的企业开始关注薪酬在企业战略实施过程中的突出作用，企业开始意识到，不能简单模仿其他企业所谓的“最佳薪酬管理实践”，而应该分析哪些激励因素对企业真正有效，能够真正支撑企业的人力资源战略和企业战略。
一、传统薪酬管理实践的误区
薪酬管理已经成为目前大多数企业人力资源管理的核心工作实践领域之一，薪酬对业务产出做出了重要贡献[1]。但是随着企业竞争的深入和劳动者价值观等的发展变化，传统的薪酬管理实践已经显现出一些问题，这些问题的存在和发展显著影响了薪酬的战略性功能。从案例企业的实践观察来看，主要包括如下：
1、基于经济人和理性人假设，认为人的动机来源于外在刺激。传统的薪酬管理实践假设员工都是“经济人”，是完全理性的，其工作动机主要来源于薪酬刺激。基于这种假设，企业非常依赖于经济报酬制度的设计，认为员工会基于企业保持刺激的方向展开自己的工作行为。所谓的管理名言，“要什么就激励什么”就是在这一背景下产生并被管饭追捧的。但管理实践中，经济人假设是不可靠的。员工的动机来源通常是多元、模糊而且隐蔽的，其复杂性特征显而易见。基本假设的偏误造成了许多企业在薪酬管理实践忽略了员工多元需求的理解，而过度热衷于经济报酬制度的设计。而研究表明，员工在工作场所中的目标通常有三类：公平、成就和同事情谊[2]，而且由于年龄、性别、工作性质和工作价值观等因素的差异，员工在工作场所的目标需求也存在差异。
2、过度热衷于经济报酬制度的精细化和复杂化。基于单纯的经济人假设，许多企业在薪酬管理实践中都出现了过度热衷经济报酬制度设计的倾向，而这造成了两个关键问题：第一，报酬方案过于复杂、精细，“大公式套小公式”、“大指标涛小指标”，最终导致员工陷入“算计”个人利益的境地，而忽略或者模糊了企业的总体激励导向；第二，高度绩效化，单纯依靠经济报酬要求经济报酬的支持更加精确，必须更加紧密地与个体的绩效挂钩，但是这种“高度绩效主义”在实践中却大大削弱了团队协作和主动奉献激情[3]。因此，最终出现了一个矛盾的循环：精细、复杂的刺激——算计个人利益——团队协作和主动奉献精神下滑——更精细复杂的刺激。
3、高度重视激励“内容”，忽略了“过程”。 许多企业投入大量资源用于设计成熟甚至指非常精细的薪酬方案，以达成其业务战略目标，但是几乎所有的企业都忽略了其薪酬方案的沟通和运用一致性的重要性[4]。但是不管薪酬方案本身如何完美，如果没有一个和薪酬方案一样完美的沟通策略，这个薪酬方案仍然无法达到它的目的。薪酬沟通是薪酬激励方案的“催化剂”，它在薪酬激励导向的引导、薪酬激励执行的一致性、使激励真正深入人心等方面起着关键作用。越来越多优秀的企业意识到，薪酬沟通和薪酬方案本身一样重要，企业的薪酬激励不应仅仅重视激励的“内容”，还应重视激励“过程”，重视薪酬沟通。
二、整体薪酬：薪酬激励的未来
曾几何时，薪酬被认为是员工因为自身的工作付出而获得的经济收入。但如今，薪酬这一概念的内涵也已经发生明显的变化，已经得到了极大的拓展！越来越多的企业认识到，激励员工不能仅仅依靠工资收入，而且工资的激励效果充满不确定性，激励持续时间也很短。有研究者更进一步指出，过度依赖经济性因素激励员工，会把企业和员工之间的关系简化为经济交易关系，从而大幅削弱员工的内在动力，如兴趣、成就感等。因而，越来越多的企业更多地从员工激励体验角度考虑薪酬的理念和实践，他们把“所有员工看重的东西”系统地整合在一起，形成了“整合薪酬”的概念。“整体薪酬”的概念一出现就收到了许多企业的推崇和奉行。许多企业认为，无论是在经济萧条时期还是在经济爆发时期，整体薪酬都是企业员工激励的关键工具，它能够帮助企业更有效地保留优秀人才、改进企业的财务业绩和吸引关键人才。
整体薪酬可以定义为管理者所有可以用来吸引、激励和保留员工的工具的综合体。它包含了公司在解决人力资源问题方面的所有投资和员工在雇佣关系中认为重要的所有东西。员工为什么愿意一直服务于某一雇主？员工为什么会离职？哪些因素能够激励员工产生高绩效和承诺？这些问题都可以从整体薪酬的视角回答。许多研究者都试图系统地提出整体薪酬所包含的内容结构。例如，马尔托奇奥[3]认为整体薪酬包括外部薪酬和内部薪酬，并且列举了各类报酬的具体项目（具体见图8-1），而作为整体薪酬研究和服务领域的权威机构——美国薪酬协会（WorldatWork）研究认为，整体薪酬包括“所有员工看重的东西”，它们可以划分为五个方面：薪酬、福利、工作——生活、绩效与认可、发展和职业机会[5]。具体见图8-2。
图8-1 全面薪酬体系（马尔托奇奥）
资料来源：约瑟夫.J.马尔托奇奥 著，杨东涛、钱峰 译，《战略薪酬管理》（第五版），中国人民大学出版社，2010年1月。
图8-2 全面薪酬的框架（美国薪酬协会）
资料来源：笔者根据“美国薪酬协会 著，朱飞 译，《整体薪酬手册》，企业管理出版社，2012年12”整理。
在经济亟待复苏、人员流动率高企的今天，重提“整体薪酬”以及有效地管理整体薪酬成为企业在激烈的市场竞争中胜出的关键之一。如今，越来越多的企业宣称采用整体薪酬的方式吸引、激励和保留关键人才，但是，许多企业的整体薪酬仅仅是将上述五种薪酬因素进行随意组合，这种所谓的整体薪酬方式的效果往往特别有限。再加上，许多企业的整体薪酬要素管理分散，不同薪酬要素的管理部门可能是不同的，因而，这种所谓整体薪酬方式的效果则更差，企业的薪酬投资回报也非常有限。组织面临的严峻挑战就是如何把这些不同的薪酬项目内容用战略性的、系统的方式整合起来。此时，企业需要一份整体薪酬战略，整合各种薪酬要素的理念和实践，建立整体薪酬、人力资源战略和企业战略之间的清晰、紧密的关联性，使不同的薪酬要素保持协同，使整体薪酬的投资回报最大化。
三、整体薪酬战略及其功能
“我们旨在通过聚焦于我们提供的机会（特别是可变薪酬、发展和职业进步）来使得我们在招聘和保留员工方面保持差异化。我们提供富有竞争力的报酬和福利，但是我们不寻求通过这些整体薪酬包里的要素来使自己显得与众不同。”
“我们努力提高自己作为‘一个专业化成长的理想场所’的声誉。我们给员工提供个人成长、能力提升、组织进步和雇佣保障的机会。员工的职责在于在管理者的帮助下，实现专业上的提升。我们鼓励员工具有前瞻性地发展和规划自己的职业生涯。能够发展员工的管理者将会得到认可和奖励。相反，一个不能培养下属的管理者需要接受辅导，很有可能被替代。”
这是两个优秀企业关于自身“整体薪酬战略”的表述！整体薪酬战略是企业人力资源战略的一部分，它将五类薪酬因素进行整合，界定薪酬计划的目标、要素以及要素之间的相互联系，以形成吸纳、激励和保留关键人才的路线图[5]。
整体薪酬战略描述了企业所有薪酬激励方案背后的理念，是所有薪酬方案设计和修订的共同基础。在开发或者重新设计薪酬方案时，应该根据整体薪酬战略进行评估，以确保方案的协同，防止方案设计和薪酬理念的不一致。例如，把团队协作作为核心价值观的企业整体薪酬战略在其方案中将会排斥主要基于个人绩效的薪酬形式。越来越多的组织在整体薪酬管理实践中逐渐意识到，将所有薪酬方案整合到整体薪酬战略之中的重要性，因为，整体薪酬战略能够：
1、为薪酬方案制定和执行提供路线图，保证薪酬理念和实践的协同。整体薪酬战略是企业薪酬管理实践的路线图，它是设计或者更新薪酬方案的关键参照依据，其目标就是使所有的薪酬内容都能够支撑组织的目标和战略，有效保证企业战略、人力资源战略和薪酬管理实践之间的内部一致性。另外，清晰的整体薪酬战略帮助设计和管理该项目的人员企业识别潜在的冲突点，使他们更加清楚和自信地运行这些项目。并且将注意力聚焦在执行和沟通和挑战上。
2、为企业人才管理提供了系统支撑，强化雇主品牌。整体薪酬战略有利于突出企业在劳动力市场中的差异化优势。例如，有些企业在整体薪酬战略中宣称，“我们是市场驱动型企业，市场竞争力比内部公平更加重要。” 也有企业宣称，“我们旨在通过聚焦于我们提供的机会（特别是可变薪酬、发展和职业进步）来使我们在招聘和保留员工方面保持差异化。”这些整体薪酬战略有效地传递了企业的雇主品牌价值主张，有利于提高人才吸纳时的竞争优势。与此同时，由于整体薪酬战略聚焦于员工看重的薪酬因素，它能够强化企业和员工之间的情感联系，有利于提高员工承诺和降低人员流动率。
3、为企业节约薪酬成本，并且提高组织绩效。整体薪酬战略帮助企业在整体薪酬包中进行取舍，为企业提供了在不降低人员激励的前提下适度节约相应人工成本的空间。例如，在整体薪酬策略中，为了提供员工工作-生活的有效性，巩固企业与员工的情感联系，雇主可以强调弹性工作安排和工作——生活平衡，而不采用成本更高的其他福利计划。另外，整体薪酬是企业绩效文化的催化剂，它能够强化那些支撑组织战略成功的绩效行为，从而提高组织生产率。但在实践中，许多企业都忽略了薪酬和绩效之间的关联，他们不会停下来问“我们在激励什么”和“我们需要激励什么”的问题，企业战略进行了许多变革，但是整体薪酬管理实践却往往原封不动，这种方式大大削弱了整体薪酬对组织绩效的推动作用。
四、整体薪酬战略的五种常见误区
在整体薪酬战略的开发实践中，许多企业往往陷入误区，这些缺陷大大限制了整体薪酬战略的功能，甚至成为整体薪酬项目失败的关键原因。基于对实践的观察总结，企业在开发整体薪酬战略时，应该努力避免以下关键误区：
1、零散地设计薪酬项目。尽管整体薪酬模型的核心特质之一就是整合性，但是许多企业却并未进行很好地整合战略。使用整体薪酬方法时，需要评估以及重新设计所有薪酬项目。不能今年重新设计一个短期可变薪酬项目，明年设计一个基本薪酬项目。因为这违背了整体薪酬的目的，整体薪酬应该要确保所有的项目共同传递企业成功所必需的绩效产出。
2、马上进行系统变革。对企业而言，在整体薪酬战略中队所有薪酬项目进行重新整合设计十分必要，但是试图“一猛子扎到底”、直接进行系统变革的方式却是有害的。员工在短时间内能够立刻吸收和接受的变革是有限的，企业必须花更长时间分阶段地实施这些新项目。另外，企业必须确认员工和管理者在项目变革中保持一致的学习曲线，以开展一致的行动。一般而言，如果用2-5年的实践来实施整体薪酬的激进变革是较为明智的。
3、缺乏彻底的影响分析。在实施整体薪酬项目之前，企业必须彻底分析薪酬变革对组织、财务、员工和顾客可能带来的影响。而且不能仅仅分析对今天的影响，也要考虑对未来的影响。如果企业在薪酬变革之前不清楚公司处于生命周期的时点以及薪酬项目因素会如何变化，这必将会带来巨大的损失。
……
绪 言
一、研究背景
二、研究目标
三、研究方法
四、研究思路和技术路线
参考文献
第一章 战略性人力资源管理研究在中国:二十年的回顾与展望
一、引言
二、文献搜集和甄选
三、SHRM研究在中国的发展脉络
（一）西方SHRM理论的介绍和总结
（二）西方SHRM理论的验证、修订和拓展
（三）反思和创新
四、SHRM研究在中国的评价和展望
五、小结
参考文献
第二章 战略性人力资源管理：环境变革、挑战与趋势
一、引言
二、劳动力市场环境的变革及其影响
（一）员工群体的新特征
（二）人工成本叠加提升
（三）劳动力市场的区域化分割特征
（四）雇佣关系规则的变革
三、战略性人力资源管理理念和实践的变革趋势
四、小结
参考文献
第三章 重构战略性人力资源管理系统：以员工发展为主线
一、引言
二、外部劳动力市场主导型雇佣关系模式引致的核心问题
三、重构员工-组织互惠关系：基于外部市场主导的雇佣关系背景
（一）可雇佣性的概念及其相关研究现状
（二）可雇佣性：雇佣关系中互惠的新枢纽
（三）员工发展：提升员工可雇佣性
四、重构战略性人力资源管理系统：以员工发展为主线
（一）SHRM系统的关键战略性产出
（二）SHRM系统的构成
五、小结
参考文献
第四章 以员工发展为主线的战略性人力资源管理系统的基础变革
一、以员工发展为主线的SHRM系统的理念变革
（一）革新员工管理哲学，重新认识员工的组织忠诚和承诺
（二）人力资源管理者角色的重新思考
（三）重新界定直线经理角色
二、以员工发展为主线的SHRM系统的基础体系
（一）系统重整HRM组织体系
（二）建立员工沟通体系，完善“员工影响“机制
参考文献
第五章 人才吸纳系统:以雇主品牌为基础
一、人才吸纳工作实践中的关键问题
二、人才吸纳领域的前沿理念和实践
三、雇主品牌的功能
四、雇主品牌的内容结构
五、雇主品牌塑造的框架和方法
（一）雇主品牌的基础：理解和平衡三种期望/需求
（二）雇主品牌的核心：差异化的价值定位
（三）雇主品牌塑造的方法：内部品牌塑造和外部品牌营销
四、小结
参考文献
第六章 员工发展系统：以学习地图为基础
一、员工发展工作实践的关键挑战
（一）高度分割化的员工培养发展方式
（二）饱受市场冲击的员工发展投资动力
（三）员工需求和企业需求的分歧
（四）员工发展理论和模式的匮乏
二、基于学习地图的员工发展系统
（一）员工发展战略理念
（二）学习地图
三、员工发展实践的前沿方式
（一）人才盘点
（二）职业生涯通道设计
（三）岗位轮换
（四）内部导师制
四、小结
参考文献
第七章 绩效管理系统: 融合战略发展和员工发展
一、绩效管理的关键挑战:绩效主义
二、绩效管理的复杂性分析
（一）绩效具有隐性特征
（二）绩效和激励之间关系模糊或者非一致
（三）工具科学无法跨越人性
三、绩效管理的战略功能
四、绩效管理实践的危害原因分析
（一）领导者对绩效实现的“简单理想主义”
（二）盲目跟风“最佳实践”
（三）忽略了绩效管理的系统性——“1234”模型
（四）过度关注纵向的“部门绩效”，而忽略横向的“流程绩效”
五、成功绩效管理实践的关键
（一）在发展性的氛围下进行绩效管理
（二）将绩效管理定位为组织战略执行的关键工具
（三）依据“1234”模型，系统建设绩效管理体系
（四）重视绩效管理系统的关键基础
（五）让绩效管理成为直线管理者的关键职责
六、小结
参考文献
第八章 薪酬激励系统：整体薪酬的战略理念
一、传统薪酬管理实践的误区
二、整体薪酬：薪酬激励的未来
三、整体薪酬战略及其功能
四、整体薪酬战略的五种常见误区
五、整体薪酬战略的关键内容
六、整体薪酬战略的制订步骤及其要点
七、小结
参考文献
第九章 组织文化系统：整合工具性和价值性
一、组织文化体系：战略性人力资源管理系统的“另一面”
二、组织文化的内容结构：“神”和“形”
三、组织文化形成和改变的原理：“行为——成功”联系的影响
四、组织文化体系建设
（一）组织文化的关键属性：工具性和价值性
（二）组织文化建设的一般路径：“以迂为直”
（三）组织文化：重塑以可雇佣性为枢纽的心理契约
参考文献
第十章 结 语
一、研究结论
二、研究创新
三、管理建议
四、研究展望
参考文献
