薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪
记得在2006年服务的一家国有企业，企业当时提出的一个口号是：“价值分配向一线人员倾斜。”口号提出后不久，很多生产工人就不断到人力资源部反映，说企业都已经把口号提出来了，过了一个月，为什么还没给我们涨工资？
一般情况下，企业在考虑薪酬策略的时候，需要有意识地向关键员工队伍倾斜，企业也愿意给他们多支付薪酬。但是，这种策略经常会遭到员工的质疑：为什么我们的收入比别的部门低？这是很多企业在薪酬管理中存在的一个误区。面对这种质疑，企业该如何应对。虽然企业经常说在价值分配的时候，要向价值创造多的组织和个人倾斜，但是，如何评判价值创造的大小，企业应该给哪些人多付薪水？
关注点之一：该给谁付薪水
该给谁付薪水重点关注的是对“符合企业战略发展要求的员工队伍”的激励策略。通常来讲，企业薪酬分配应当重点向三类员工倾斜。
第一类：企业的一线业务人员
这类人员是为企业直接创造价值的员工。比如，市场销售人员、生产操作人员、产品开发人员等。一般来讲，针对这类人员的薪酬水平在企业内部应当处于相对较高水平，与外部市场水平比较，也应当处于较高水平。
第二类：企业的关键岗位人员和紧缺人员
这些人员往往处于关键业务的关键岗位，比如，企业的中高层管理岗位人员等。另外一部分人员是指企业稀缺人员，这类人员不一定处于较高的岗位层级，但是，比较难被企业吸引到。例如，前一段时间，中国沿海地区面临的“用工荒”问题，即使是从事简单技能操作的人员，企业用工也面临用人缺口。很多用工企业都通过打“保底收入××、食宿全包”等牌子来抢夺劳动力。这部分人员的普遍特点是流动性较强，所以，企业不得不采取提高待遇的方式来招募。
第三类：对企业未来发展起关键作用的人员，即“战略性储备人才”
这些人在企业当前发展阶段不一定创造多大的价值，但是，企业未来发展的战略方向决定了将来对这类人才的需求。记得曾经做过咨询的一家房地产销售企业，三年之前就开始储备房地产开发人员，到现在，它已经能够完全承担起开发业务。试想，如果企业当初的待遇不能留下这些人，要发展今天的开发业务，恐怕还需要很长时间。
关注点之二：付多少薪水
以前，我在与一家生产制造型企业沟通时，了解到该企业生产工人的待遇在当地至少已经处于中上水平。而自从公司提出“向一线人员倾斜”的方向之后，这些生产工人都期望着能再涨点工资。
同时，其他部门的人员又另有一些想法，比较突出的有两个问题：第一是职能部门的人员觉得自己收入偏低，第二是工程技术开发人员的收入偏低。企业的想法比较简单，提高生产人员的收入，是因为他们的作业条件确实比较辛苦。目前，在薪酬方面，有提高员工收入的空间，但问题是，企业得考虑这个空间“补”给谁。
解决这个问题的关键在于公平性问题，应从两方面考虑：一方面是内部公平，即平衡各类人员之间的收入；另一方面是外部公平，即保证待遇具有市场竞争力。
所谓倾斜，要建立在对岗位价值合理评估的基础上。“倾斜”不代表要在绝对薪酬水平上高于其他岗位，而是指根据企业战略和业务发展重点需要，确定薪酬相对高低水平。评判相对水平的依据，则企业需要充分考虑业务的重要性、市场稀缺性、未来发展性等因素。在确定岗位价值的基础上，企业除了要平衡内部各岗位之间的相对关系，即实现内部公平，还要参考当地工资水平及行业市场薪酬水平，即实现外部公平。
面对公平性问题，在保持整个企业薪酬标准统一性的前提下，企业可以针对不同工种采取不同的薪酬策略。
例如，生产类岗位价值虽然不是很高，但是，对企业的作用非常重要，那么这类人员就可以采用略高于市场平均水平工资的策略，75分位线甚至更高。
对于薪酬外部水平，可以设几个标杆作为参考，参考最重要的是同地区的、相同或相似行业的标杆岗位。此外，还可以选择一些具有典型代表性的“人群”，例如，应届本科毕业生的市场普遍工资水平。
通常情况下，基于外部水平的薪酬策略有以下三种，如图1-4所示。
图1-4基于外部水平的薪酬策略类型
（1）薪酬领先策略，高于市场平均水平。以超过竞争企业的薪酬水平吸引、留住优秀员工，同时，对员工提出较高的工作要求，企业必须具备较高的支付能力。
（2）薪酬跟随策略，与市场平均水平相当。企业需要在其他方面，例如质量、技术等方面与其他企业进行竞争，通过其他激励手段达到吸引和留住优秀员工的目的。
（3）薪酬落后策略，低于市场平均水平。落后策略在一定程度上能够降低企业的经营成本，同时也易造成对员工的激励不足，因此必须通过其他激励方式留住员工。
第5节解决之术：战略薪酬设计四步法
从方法论角度看，战略薪酬体系与一般的薪酬体系并没有太大的差别，但战略薪酬设计要重点分析企业，尤其是企业的战略和业务。战略薪酬设计和普通薪酬设计的区别也正在于此。
战略薪酬设计的解决之术，如图1-5所示。
图1-5战略薪酬设计的解决之术
战略与业务分析
在制订战略薪酬过程中，必须要考虑企业目前的发展阶段和效益状况。回到本章案例，A企业当时的情况是在业务模式未发生根本性变化的前提下，走“内涵式”发展道路。
走“内涵式”发展道路最先影响的是公司不同类别员工的相对重要性，因此，具体解决过程可以按照下面的步骤逐步开展。
首先，对企业战略和业务进行分析，分析的要点主要包括未来的战略重点、业务重点、现有薪酬状况、员工队伍构成等。
企业战略方向分析的关键，在于明确未来的重点业务领域，企业业务重点分析是评判岗位价值的重要依据。
其次，在业务分析的基础上分析组织，解决组织架构与机构调整问题，并明确重点岗位，进行横向上的岗位类型划分和纵向上的岗位层级划分。
业务分析的方法有业务模式分析、业务开展方式分析、价值链分析等。
员工队伍分析的主要内容包括现有员工队伍的构成（基于分层分类）、现有员工薪酬的相对水平和绝对水平等。
通过上述分析，确定关键岗位类型和关键岗位层级，为岗位价值分析提供依据；确定岗位价值评价的因素，进行岗位价值评估；明确现有企业的薪酬体系和员工薪酬水平，确定薪酬与战略、业务之间的逻辑关系，以及薪酬改革的重点。
以A企业为例，现阶段的主要业务类别包括职能管理类、工艺技术类和市场营销类。其中，工艺技术类和市场营销类属于主营业务，职能管理类属于支撑性业务。在此基础上对各业务进一步细分，比如，工艺技术类可以划分为工艺、技术、花型、版式等，市场营销类细分为市场策划、商务管理、渠道管理、销售等。
最后，通过将各业务类别进行比较，明确不同类别的相对重要程度。重要性的比较首先解决的是“大”的方面的业务的重要性比较，其次，对未来薪酬体系调整起方向性引导作用。最简单的比较方式是两两比较的方式，具体方式如表1-1所示。
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