从有什么做什么到缺什么找什么没有枪、没有炮，别人帮我们造
大家做企业，首先想到的就是钱从哪里来？技术从哪里来？人才从哪里来？我的看法是，不怕没有资源，就怕没有目标。做企业应该先按照市场需求和趋势发展定立目标，再根据目标去找资源。今天的社会是个资源社会、协作社会，资源并不一定都是自己的，也不能凡事都要从零做起，可以在已有的基础上整合资源，最大限度地发挥资源配置的功效。
记得在2005年年初召开的中国建材集团海南工作会上，龙永图曾讲过一句话：今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。这句话很精辟，很到位。做大企业不能单靠自我的原始创造和积累，还要靠重组和整合，就是“没有枪、没有炮，别人帮我们造”。学物理、学化学的都知道什么叫临界体积，放射性元素堆到一定体积的时候就要发生链式反应，释放出巨大能量。其实企业的资源、人才、科技也同样如此。当企业的资源联合到一起的时候，资本会产生聚集效应，当人才聚集到一起的时候也会产生聚集效应，一切源于你的想法。如果你不去找资源，一切都是关上门完全靠自己做，Ng--l~闻窗外事，那么费了很多劲儿，吃了很多苦，最后却可能没有效果。因为今天很多创新是全人类共同在做，把大家的资源、人力和不同行业里成功的创新经验集合起来，从而产生新的创新方法。中国建材集团在做南方水泥的时候，从一个工厂、一吨水泥都没有做起，完全是按照一个逻辑概念开展联合重组，完全靠战略驱动、整体规划和资本联合迅速发展起来。南方水泥之所以能从概念到现实再到快速发展，势不可挡，就是因为它符合行业和企业发展的规律，顺应J人’L／。
从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一场场惊险的跳跃，是大企业必须面对的机遇和挑战。中国建材集模式有这么几个要素：资本运营，解决钱从哪里来的问题；联合解决企业从哪里来的问题；管理整合，解决效益从哪里来的问题；集成创新，解决技术从哪里来的问题。其实在中国建材的发也．好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后找到资源整合的办法。因为中国建材集团底子比较薄、基础比较差，要想迅速变成行业里的巨无霸，做一个全球性的公司，必须走一条‘‘捷径”。这个“捷径”就是对现有资源进行整合，而不是靠自己单枪匹马地去做，这是中国建材集团发展模式中一个最根本的东西。
——摘自2011年3月17日
在武汉理工大学的演讲《我的企业实践与思考》从有什么做什么到缺什么找什么
企业的发展目标和资源配置都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据自己身处的环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。N#c~N，NN总是需要从企业的发展目标来考量。
传统的思路是看菜下饭，量体裁衣，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事，就是有什么能力做什么事。虽然比较实际，但在变革的时代和企业转型时却不能这么想。我认为，制定企业的战略目标，必须要首先突破“有什么做什么’’的思维局限。我主张的思路是战略思想要有领先性，要先确定目标，然后缺什么找什么，缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才。比如想上市，就要按照上市要求整合优势资源组建新公司，想做水泥大王就得重组企业。
有什么做什么与缺什么找什么，这是两种完全不同的战略思路。一个强调现状，一个强调目标。打个比方，按照前一种思路，如果我们有面有馅就可以包饺子，有面和油盐就可以做烙饼。但如果按照后一种思路，想包饺子就去找面和馅，想做烙饼只拢面和油盐即可。这样，我们做事情就可以不受既有条件限制了。对于企业而言，目标和现状要结合起来。企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标，一个有吸引力的目标，一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标，想清楚自己的企业优势和劣势是什么，再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现。在实践中，如果没有一个清晰的战略，即便再努力也必定事倍功半。仅停留于过去的思维很难做大，传统的思维模式一定要转变。很多大企业的崛起恰恰是因为最初没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。
——摘自2006年5月28日
在蚌埠市委学习中心组（扩大）学习会上的讲话战略转型柳暗花明
2002年，当时的中国新型建筑材料集团公司（简称中新集团）只有区区20亿元收入，主业属于普通装饰材料，而主流的建材产品，比如水泥、玻璃，并没有形成规模。在建材行业这样一个既关系国计民生又高度市场化的领域，企业究竟该怎样发展，怎么才能成为行业排头兵企业，成为真正有活力、影响力、带动力、有国际竞争力的企业，这些问题摆在我们面前。
公司为此召开战略研讨会，邀请了建材行业里的老领导和知名专家，讨论中新集团的未来发展。大家几乎一致的意见是普通装饰材料更适合中小企业做，在这一领域我们没有突出的竞争力。公司应调转船头，转做大宗、主流的建材，从普通装饰材料的制造业退出，进入水泥等基础原材料工业和先进制造业，同时带动有一定规模的新型建材等其他建材产业。建材行业里水泥的GDP占到70％，如果不能做到主流，新型建材做得再好，在这个行业也会被边缘化。要做行业排头兵，就必须调整战略方向。当时我们的企业并不多，水泥企业也只有一两个小工厂。很多人间，你凭什么叫中国建材集团？有代表性吗？我的理论是：一个名称、一个战略决定了我们想做什么，但打算做什么不代表已有了什么。从战略的角度来讲，只有定好目标，弄清楚需要什么，再去找相应的资源，找各种各样的机会，这样就会容易很多。这次战略大讨论对于企业后来的成长壮大起到了持续性的驱动和支撑作用，当时形成的一些基本思路一直持续到今天，构筑了公司的战略基础。
2003年4月23日，中国新型建筑材料集团公司正式更名为中国建筑材料集团公司，我们在紫竹院的小办公楼前举行揭牌仪式。当时的情景至今还历历在目。作为以新型建材起家的企业，把“新型”两个字拿掉确实很艰难，我心里也有过纠结。但那一刻却翻开了中国建材集团历史性的一幕，不但奠定了企业快速发展的基础，改变了整个行业的命运，而且还影响了全球的建材格局。
种瓜得瓜，种豆得豆。一个战略性的选择改变了我们的命运。这些年来，中国建材集团实现了由小到大、由弱变强的跨越式发展。不少经历了这场变革的老员工经常感慨，如果不是当年的战略转型，集团可能早就和一些老国企一样，无声无息消失了。
——摘自2010年5月20日在国资委第十九期国有重要骨干
企业领导人员培训班上的专题讲座
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