天外天，曾用名“顺德天外天”，男，湖北天门市皂市镇人，曾任湖北某国企厂长秘书，1995年南下广东。18年间，先后担任过港资、台资、民营制造业行政助理、人事助理、行政专员、人事专员、总务助理、行政主管、人事主管、大型集团公司绩效管理经理、行政经理、人事经理、行政总监、分公司总经理助理、副总经理、中小型集团公司总裁助理、董事长助理，现为广东顺德某中型民营集团公司执行总裁。著有职场管理书籍《谁说你不能管公司》、《职场非常道》、《一个民企CEO的职场阳谋》。

　　《CEO管理笔记：一位职业经理人18年的职场感悟》作者以自己十多年私企高管的亲身经历，向大家讲述了奋斗在私企一线的职业人士所经历的许多鲜为人知的决策内幕以及其中的玄机。作者将那些每天发生在管理者身边的平凡“琐事”提炼成一个个具体的管理问题，并且将作者自己的感悟与读者共享，为大家遇到的职场中的管理问题提供解决之道，以此帮助管理者规避职业风险，提高分析判断能力。
　　《CEO管理笔记：一位职业经理人18年的职场感悟》共分为6章42节，根据事件的共性进行分类。作者所叙述的这些案例，大多发生在私营企业，是作者从业十几年中，以人力资源经理、总经理助理、董事长助理、副总经理和执行总裁等中高层管理者身份亲身经历和处置的一些实例。作者运用通俗的职场语言，由表及里，循序渐进，将这些成与败的经历，道与术的运用技巧，按照“事件发生——决策过程——处置措施——总结得失”这样一条思路缓缓展开，便于读者理清整个事件从发生到结果之间的条理性及因果关系。这些策略和方法，无论对于职场新人，还是企业中高层管理者，都具有一定的借鉴意义。

　　职业经理人是一个表面风光，内心却很煎熬的职业。许多时候，职业经理人是在刀尖上行走，摆平老板，安抚下属，恪守规则，而又不乏灵活性。有人说管理很简单，其实，要做好确实很难。难就难在管好上司下属，理顺各种关系。本书就职场中一些鲜活的案例，给出了也许不是好但是非常实用的解决方案，非常值得一读。
　　——百万畅销书《水煮三国》作者、管理学家  成君忆
　　
　　职业经理人常常面对情与理、法与德、义与利的选择，面对怎样维护企业的利益、上司的尊严、下属的信任的选择。当企业与员工、上司与下属发生矛盾和利益纠葛的时候，职业经理人应该持有怎样的立场，做出怎样的抉择呢？《CEO管理笔记》在这方面提供了很好的解决方案。本书是一位资深职业经理人的职场感悟和管理经验的结晶，相信你一定会从书中受益匪浅。
　　——2010中国年度优秀职业经理人、湖南运达集团董事兼副总裁  陶阳波
　　
　　作者不愧在职场上风雨十八年。全书看似在说事，其实在讲理。职业经理人做的工作是个技术活儿，也是个良心活儿。每天都在赤子之心和平衡之道中穿梭，于平实处见功力，于细微处见真情。心境相貌均修炼得平和内敛包容宽厚。这就是职场造就人的一个例证吧！看此书，得通过故事看思路。阅读愉快！
　　——美国人力资源管理协会（SHRM）会员、资深HR顾问  董一鸣
　　
　　这是一本企业管理的实操手册。透过该书，能够感受作者丰富的职场管理经历和实战经验。相信无论是企业高管还是人力资源从业者，都能从中发现有价值的理念和方法，并加以借鉴与运用。
　　——简帛科技HR总监  李志梅
　　
　　记笔记是从小我们都懂的自我管理方法，而以案例和经历为主的职业经理人笔记，则让我们用笔记的思维方式来解读案例中隐藏的智慧和奥秘；这本CEO的管理笔记，从职业经理人日常的事务出发，在很小的细节中捕捉管理的真谛，将高深的管理理论通过案例和笔记方式，深入浅出的展示出来，给人耳目一新的感觉，同时，对我们的工作具有实际的指导意义。
　　——畅销书作家、上市公司HR总监  陈田立

　　第一章
　　坚守规则，
　　营造企业的法治氛围
　　◎  用实质上的公平取代形式上的公平
　　◎  改变随意性习惯，坚守制度化底线
　　◎  揭开中小企业薪酬体系神秘的面纱
　　◎  监管与惩处并用，遏止滥用职权的苗头
　　◎  实现外出登记，杜绝随意出入
　　◎  司机开走了大货车
　　用实质上的公平取代形式上的公平
　　世上虽然没有绝对的公平，但作为企业管理者，我们的责任，就是在我们力所能及的范围内，通过宏观政策的调整和微观个案的处置，为大多数员工营造一种尽量公平合理的大环境。
　　2005年年初，公司人力资源部门行政主管制定了一份《员工奖惩制度》。其中，对于犯错员工的处置，实现了统一的处理标准，比如，“记过”处分，规定“罚款100元，扣除当月奖金”。这一政策，表面上看起来涵盖了公司董事会以下的所有管理层面，王子犯法，与庶民同罪，无论谁犯错了，统统依照执行，处罚尺度完全一致，只要在执行中不出现人为的偏差，似乎无可非议。
　　行政主管在草案中为了回避企业无权对员工罚款的敏感问题，使用当时各企业普遍流行的“潜规则”做法，巧妙地应用了遮掩类的词汇，将“罚款”变通成“扣除绩效工资”之类的字眼，其实质，任何人都可以一目了然，只是大家心照不宣而已。
　　草案顺利通过管理层的讨论，但进入试行阶段后，问题就开始逐渐暴露出来了：一名车间主管粗暴地对待下属，导致员工抵触，双方由针锋相对、反唇相讥到情不自禁地动起手来。你一拳，我一掌，互不相让，几个回合之后才被其他员工迅速拉开。
　　人力资源部门和公司总经理经过调查核实后认为：虽然双方在打斗中并未造成伤残，但动手打架的过激行为已经严重违反了公司的管理制度。在整个事件中，员工不服从主管指挥，主管态度恶劣先动手拉扯员工，导致最终发生肢体冲突，双方都存在明显的过错。并且在大庭广众之下发生这类现象，影响极其恶劣。按照刚刚试行的《员工奖惩制度》规定，应该给予双方“记过”处分，当事人各罚100元，并扣除当月奖金。
　　管理制度公示在前，当事人犯错在后，依据事件的性质和影响，参照条款“对号入座”进行处理，似乎顺理成章、天经地义。于是，人力资源部门依据奖惩制度的条款起草了一份处理决定，并将调查确认的结果一并呈报到我的案头。
　　因为是“新法”试行后的第一例处罚，我慎重地召集人力资源部门全体人员参与讨论，并在讨论中提出一个隐性的问题：作为主管，理应带头遵守公司的规章制度。主管犯错之后该不该从严从重处罚的问题，我们姑且不谈。现在，既然我们界定为同等错误，按理也应该同等处罚，我们来算一笔经济账：对员工罚款100元，相当于罚了他两天的工资；而对主管也同样罚款100元，却只是相当于罚了他一天的工资。这类经济处罚，表面上看起来数额相等，尺度一致，好像合情合理，实质上呢？同样的处罚，当事人双方付出的代价却有着本质上的差异。低工资的员工，你罚他100元，他就要付出几天的义务劳动。而高工资的员工，也给予同等金额的处罚，他付出的代价就相对小多了，并未收到触及灵魂的惩处效果。他完全可以当成毛毛雨，可以满不在乎，甚至不屑一顾。这样的处罚尺度，是不是有些不合理？员工们只要稍加思考和分析比较，也会感觉到不公平。
　　人力资源部门大多数职员听了我的分析后恍然大悟，纷纷表示，这个制度确实不公平、不合理。但是，大家又提出另一个疑问：我们总不能因人而异，同等错误时，将高薪职员的处罚也相应地提高处罚金额的标准吧。这样一来，很多高薪职员本身工资不同，与基层员工对比，其薪资跨度更大，我们如何去制定一个统一的涵盖各个层面的标准呢？
　　“并不是没有这样的标准，只是我们以前没有认真去分析具体的条款，没有动脑子去考虑周全而已。”我慢慢解释道，“可以将这一条修改为：记过处分，扣除两天工资和当月奖金。其他类似的条款，也相应修改成不以具体的金额为标准，而是用统一的天数来衡量。不管他每天工资多少，只扣除相应天数内的报酬，这样就可以做到一视同仁，这问题就解决了。”
　　果然，政策的调整，得到了多数员工的认同和拥护，这一政策后来也一直延续下来。
　　世上虽然没有绝对的公平，但作为企业管理者，我们的责任，就是在我们力所能及的范围之内，通过宏观政策的调整和微观个案的处置，为大多数员工营造一种尽量公平合理的大环境。
　　改变随意性习惯，坚守制度化底线
　　优秀的企业管理者，应该事事表现出职业化的一面，而不应该打着为下属争取利益的幌子，置诚信与公平于不顾，参与到下属“得寸进尺”的起哄之列。这不是管理人员的职业化表现！
　　长期从事企业管理的职业人士都知道，每当一项新政策在企业内开始试行的时候，便会遇到许多有形无形、或明或暗的阻力，仔细分析这些阻力产生的内在根源，不外乎这样三种情况：一是为了保住面子，二是为了自身利益，三是不愿改变原有习惯。
　　新政策即将取代旧制度执行以前，由于种种的历史原因，部分特殊员工逐渐产生了一种虽不成文，但可以超越企业制度的特权。正是因为这些特权，让他们在相当一段时期内产生了某种高人一等的心理优越感。而新政的实施，就必将打破这种长期以来的潜规则。管理者在执行过程中，如果态度坚决地真正实现了“王子犯法，与庶民同罪”，这些特权人士的优越感便会受到冲击，甚至从此消失。他们会因此产生一种自己由特权一族降尊至普通阶层的感觉。这种心理落差导致他们为了面子而有意或无意、公开或私下、自觉或不自觉地去阻碍新政策的推广和实施。
　　为了个人或小团体的利益而公开反对、消极抵抗新制度的现象在企业内更是比比皆是。这是因为任何一项新政策的出台和实施，必然会打破原有的利益平衡，必然会有一部分受益者，同时也有一部分利益受损者。受益的对象自然会站在新政策的拥护者之列，而利益受损者，出于保住既得利益的心理和本能，总会千方百计地阻挠新政的实施，企图使它匆匆而来，匆匆而去，或中途夭折，半途而废。
　　排除面子和利益之外，过去长期形成的旧习惯也会使他们在被动地接受改变的同时而反对新政，对新政产生抵触心理。他们之所以抵制新政，是因为这些新政将会使他们从此受到约束，他们不能再像过去一样无拘无束、随心所欲。这种仅仅因为期望保持旧有习惯而对新政天然排斥和抵触的情绪，随着时间的推移和大气候之下新习惯的形成，将会逐渐淡化并最终消逝。
　　2005年，我所在服务的企业开始实施制度化管理的时候，就出现过类似情况。
　　当时，公司《考勤制度》刚刚颁布实施，就有部分员工联名抗议制度的不合理条款，指责企业过分强调制度化管理，而忽视了长期提倡的人性化管理。针对“迟到早退”的规定，他们提出：公司以前没有实行打卡制度，好像也没有耽误什么大事，该完成的任务照样能够按期完成。员工因事可以适当迟到十几分钟上班，个别员工有特殊原因也可以提前十几分钟下班，不会扣减工资，这才是真正的人性化管理。而现在的政策统一调整为准时打卡上下班，迟到早退统统规定为每分钟扣减一元工资。现在，即使仅仅迟到一分钟上班，或者提前一分钟下班，也要扣除一元钱工资，而且还要扣除当月的全勤奖。有人认为，这样的做法太绝情了。他们希望公司给出一个缓冲时间的范围，比如迟到5分钟上班，或者提前5分钟下班，均算做免予扣款的范围，超过了这个范围再给予处罚就比较人性化了。
　　接到员工的投诉之后，我立即召集员工代表座谈会，在会上分析了过去的随意性做法和原有旧习惯给企业带来的懒散状况，讲明了“人性化管理”与“人情化管理”的本质区别。在着重强调了制度化管理的公平公正之后，我抓住公平做文章：
　　第一，我们在入职之前，通过与公司协商谈判，基本上按照等价交换、双方都能接受的条件和原则，承诺将自己的劳动时间出卖给了公司，公司通过给大家支付单位时间工资的形式付出了劳动报酬。这样一来，企业信守约定，按时给我们支付工资，我们也应该信守契约，将自己的劳动时间完整地、不折不扣地交付给公司，这才是公平公正的诚信交易。在交易过程中，你感觉这交易不对等，感觉自己不划算，你完全可以不“卖”，即使签下了买卖协议，在合同期内，你还可以随时反悔。但是，既然你心甘情愿地“卖”了，也没有反悔的明确举动，那么，你就应该以诚信的态度首先去遵守时间上的约定，“卖”给企业一个完整的时间，这样才合情合理。
　　第二，如果我们个别人可以随意地推迟上班，或者随意提前下班，尽管占用的时间不长，但这样一来，我们交付给公司的就不是原先约定的完完整整的劳动时间了。既然我们的劳动时间打了折扣，还要求东家付出原来约定的全额报酬，换位思考，是我们自己首先在劳动时间上打了折扣，东家为什么不能在报酬上也相应地打个折扣呢？否则，公平公正从何而来？打个简单的比喻，我们平时去菜市场买菜，双方讲好了价格，你需要的斤两减少了，付出的金额是不是也要相应地减少？将心比心，如果我们自己来做老板，会怎样思考和面对这个问题？
　　第三，部分员工可能认为老板家大业大，不应该在乎员工这点小小的时间误差，不应该计较这点微不足道的扣减工资的收入。其实，这是一种典型的“吃大户”心理，与我们所提倡的诚信和公平原则背道而驰。过去，一些特殊员工可以迟到早退而不用付出相应的代价，虽然有其历史的客观原因，但其实质是“人情化”、随意化管理的结果，与我们真正提倡的“人性化”、“ 制度化”、“规范化”的要求相距甚远。
　　第四，如果我们允许部分员工每次迟到5分钟、早退5分钟而不需要付出任何代价，那么，对于其他遵守作息时间、多付出了个人劳动的员工就显然有失公平。时间一长，其他员工就会自觉或不自觉地纷纷仿效。面对这种局面，我们如果选择性地“执法”，有人就会质问我们：“为什么别人可以迟到早退，而我就不可以？”如果我们再进一步关照性地放开政策，人人都可以迟到早退5分钟，一个企业内的千军万马岂不成了一盘散沙？长此以往，我们的劳动时间和劳动纪律如何保证和维护？
　　参加座谈会的员工听了我对公平、公正的分析，在道理面前沉默了。于是，我严肃地宣布：我们的政策不是针对某个人，也不会迁就任何特殊员工，个别确实有事偶尔需要迟到、早退的员工，只要给直接主管打个招呼，我们一般都会批准。这就是人性化的体现。但是，必须以统一的作息时间这一制度作为基准，迟到、早退的人也必须付出相应的代价。这一点，只有坚定不移地执行下去，才能保证劳资双方的公平公正。
　　无独有偶，2006年春节前后出现的另一件怪事，再一次验证了企业内长期形成的随意性与规范理顺时期制度化建设之间的文化冲突。
　　这一年春节前，公司为鼓励过年不回家的员工在春节期间主动上班、加班，出台了一个临时性的“3+1工资补贴政策”：凡是在春节放假期间上班、加班参与组装产品的员工，除按国家政策计算工资、加班费和给予节日补贴之外，每工作3天另加1天工资；工作6天另加2天工资；工作9天另加3天工资……依此计算，不够3天，或超出3的倍数以外的剩余部分，不予另加。
　　政策出台并公告之后，各级管理者和全体员工拍手称快，认为公司确实在为员工利益着想。大家除了拥护，便是感激，上上下下没有出现任何异议。
　　可是，春节后汇总考勤时，问题出来了。这一年自动加班的员工人数与往年同期相比最多。部分员工的加班天数却出现了一个戏剧性的数据。有一批加班时间为5天、8天、11天、14天者，与节前公告的政策一对照，许多人心理不平衡了：出勤5天者，只能另加1天工资，计算公式为3+1+2，合计按6天计算出勤工资，剩下的2天按政策不够另加1天工资，似乎有点可惜，有点“亏本”了；出勤8天者，只能另加2天工资，计算公式为6+2+2，合计按10天计算出勤工资，剩下的2天也不够另加1天工资；出勤11天者，只能另加3天工资，计算公式为9+3+2，合计按14天计算出勤工资，剩下的2天也不够另加1天工资；出勤14天者，只能另加4天工资，计算公式为12+4+2，合计按18天计算出勤工资，剩下的2天同样不够另加1天工资。
　　员工不平衡的心理在私下酝酿和传播时，部分主管、经理主动站出来推波助澜，开始“为民请命”，向公司管理层提出要求：希望给予这些出勤临界值的员工利益方面的特殊关照，加班5天、8天、11天，14天者，都给他们另加一天工资。
　　大老板沉默了，部分股东当着我的面，开始谩骂和质问：“都是你做的好事。你看看这些员工，给一点阳光，他们就灿烂。事先定好的规矩，他们为了一己私利竟然也想到要越界。这些人是不是想钱想疯了？！对于这些得寸进尺的家伙，平时只要合法对待就行了，根本不应该额外再给什么好处。照这样下去，这种永远不知道满足的贪婪心态就四处盛行了。不如这样，统统都不加，看他们还能再说什么！”
　　我此时已处于两难境地，一方面要想办法说服员工信守诚信，不要因为不该得到的利益而产生贪心和得寸进尺的心理；另一方面则要说服股东们，坚守和维护已经出台和公告过的政策，树立公司管理层言出必行的严肃形象。
　　于是，我首先向股东们据理力争：“这件事，从根源上追溯，只能说明公司过去的人治因素太多，以前的政策随意性太大了。我个人曾听说过一些政策在过去就因为部分人的申请而随意改变的先例。正是这些先例让很多人产生了误解，以为有例可循，从而产生了贪得无厌的心理，以为只要有相当一部分管理者提出来，公司就会顺应民意。虽然这是一种不正常的苗头和行为，但我们可以通过说服教育的方式去解决和避免。可是，如果我们现在反过来走向另一个极端，突然宣布将已经公布的加班政策作废，则会让更多主动加班的诚信员工感到自己受到管理者的耍弄，感到公司欺骗了他们，会认为废除加班政策是公司不诚信的表现。这样一来反而让管理层落下一个欺骗员工、朝令夕改的恶名。既然事情已经到了这一步，我们还是按诚信的原则去面对和处理吧。”
　　顶着董事会的不满和压力，我立即召集中层主管、经理们开会，先让他们阐述各自的理由。听到他们说出一些春节期间别人如何辛苦，如何不回家也愿意加班之类的“苦劳”之后，我压着心中的火气以低沉的语调问了一句：“你们是不是想打土豪、分田地？”看到众人不吭气了，我再一一解释：
　　第一，这个“3+1工资政策”，是公司对特殊时期加班的员工给予的特殊关照。政策在公告之后，无论是各级管理者，还是基层员工，当时全体表现出积极拥护的态度，而且这一政策在春节前就早已公告过，并不是现在才制定和公示的，具体的条款在公告中也详细举例说明了。为什么当时没有任何异议，而现在涉及部分员工的利益了，这些员工和我们各级管理者都站出来说话了？
　　第二，管理是严肃的事情，公司的政策公告出来之后，也应该同样严肃地对待。为了增加部分人的利益而随意改变政策的做法，会带来一些人得寸进尺的恶果。现在，公司并没有食言，愿意坚定不移地执行公示过的政策，而我们部分员工却贪心不足。这样下去，将来股东们谁还愿意给予我们更多的福利？
　　第三，加班5天、8天、11天、14天者，他们的加班时间与政策的切口之间，因为差距不大而被排除在线外，这只是一种巧合，并不是我们提前为谁量身定制的。如果我们现在给这些人另加1天工资，那么，下一步就会有加班4天、7天、10天、13天者提出同样的无理要求，也希望另加1天工资。如果不满足他们的要求，他们同样也会感觉不公平，也会感觉自己“亏”了。我们是不是再一次放宽标准，也给他们再加上1天工资呢？即使满足这批人的要求了，还会有加班1天、2天的员工，他们也可以提出同样的要求。这样循环下去，今后遇到同类的边缘问题，即使我们一而再、再而三地屡次放宽标准，也不能彻底地解决问题。因为任何政策始终都会有一个刚性的切口，切口邻近的对象也始终还会再一次提出扩大利益范围的要求，希望政策网开一面照顾到自己，将自己划归到能够获取更多利益的范围之内。如果是那样，我们是不是需要无节制地放宽政策、一味地迁就下去呢？
　　中层主管、经理们听了我的话一个个低下头来。我继续给他们上课：优秀的管理者，应该事事表现出职业化的一面，应该在给劳资双方同时争取利益最大化的理念指导下，遇事多一些换位思考，多一些将心比心，而不应该打着为下属争取利益的幌子，不顾及基本的诚信与公平，不分青红皂白地参与到得寸进尺的起哄之列。这不是管理人员的职业化表现！
　　会场出现了少有的寂静，我开始布置工作：大家各就各位去向自己的下属解释清楚，今后，任何试图随意改变公司政策的想法和要求，都不会得到公司的支持！
　　事后，在中层领导的详细解释和说明之下，这部分员工的情绪逐渐平息下来。这一事件，最终也由坏事变成了好事。也正是因为有了这一次规范化、制度化解决问题为导向的开端，许多管理者懂得了面对问题时应有的立场和角度。从此，企业内类似事件基本上不再出现。
　　揭开中小企业薪酬体系神秘的面纱
　　在建立和完善企业的薪酬体系之前，确实有大量的基础工作需要先行一步。这些基础性文件、政策、表单对薪酬体系起到直接的支撑和配套作用。因此，只有在这些基础工作基本完成之后，才能形成一套比较完善的薪酬体系。
　　任何企业都不可避免地首先要面对员工的薪酬问题。职场中，许多企业管理者将员工薪酬体系设计得五花八门。个别人力资源人士也许是为了充分体现他们的专业水准，甚至将薪酬体系过分渲染得极其复杂和神秘，设计得如同“天书”一般。其实，中小企业薪酬体系的设计并非传说中那么神秘和高深，只要掌握了其中的一些基本规则，便可以按照企业的实际量身定制出一套简单、合理、实用的薪酬体系。
　　当然，在建立和完善企业的薪酬体系之前，确实有大量的基础工作需要先行一步，比如：业务流程的梳理、部门职责的划分、岗位权责的界定、绩效标准的建立、考勤及奖惩制度的完善、职等职级的确立等等，这些基础性文件、政策、表单对薪酬体系起到直接的支撑和配套作用。因此，只有在这些基础工作基本完成之后，才能形成一套比较完善的薪酬体系。下面是一家1000人左右，下设3家制造分厂的中小型家具企业的薪酬制度。从中我们可以看出：
　　1.这家企业管理层级较少，在岗位工资、绩效工资的设计上，基本符合本地同行业内的薪资市场行情，也体现了该企业的实力。
　　2.这个制度在薪酬结构上倾向于稳定员工队伍，倾向于招聘和留人。特别是在绩效设计上，由高层向中层再到基层，职等职级越低，考核工资所占总薪资的比重也越小。
　　因为行业的关联，作者应邀参与过该方案的修订，了解行业内及该企业的一些基本特征，所以，提示大家特别注意以下几点：
　　第一，这个制度只是展示了我们常见的中小企业薪酬结构及其原理，并非万能通用公式，很可能因为行业、区域、政策、时间段、企业主的心态、企业的实力、企业发展中侧重的方向等众多客观局限性因素影响而不具备普遍指导和借鉴意义。
　　第二，薪酬制度是整个薪酬体系中的核心，而职等职级的划分和确立，并将薪资幅度配套调整为与行业内同步或超前，则是整个薪酬体系核心中的核心。
　　第三，这个制度和体系在实际运用中并非独立运行，它需要绩效管理体系等大量基础制度的支撑和配套，大量的数据来源于基础工作。
　　第四，中小企业，特别是民营企业，始终摆脱不了“人治”的因素。因此，这个体系和制度所概括的只是一般情况，许多特殊情况并不能涵盖其中。例如领导者的“秘书”、“助理”之类岗位的定义就是如此。很多时候，类似岗位的职等职级只是依据上层管理者的“喜恶”而定的。从这个制度后面的职等职级图中我们可以大胆假设，如果老板或高层管理者将这类秘书、助理岗位定义为13级以下，当事人就是不折不扣的普通职员，而定义为20级以上，当事人则青云直上，一步就变成了高管，其薪资自然也存在随心所欲的成分了。
　　【实例】广东××××家具公司薪酬管理制度
　　1.目的
　　为充分体现“多劳多得”的社会分配原则，保持薪酬的内部公平性、外部竞争性，保持员工队伍的基本稳定，特制定本制度。
　　2.适用范围
　　本制度适用于本公司各级、各类以计时及绩效工资支付劳动报酬的所有岗位的员工。
　　3.相关名词定义
　　3.1薪酬：基本工资+奖金+绩效工资+福利
　　3.2基本工资：岗位工资+加班工资+工龄工资+岗位津贴
　　3.3奖金：全勤奖+优秀员工奖+季度效益奖+年终奖
　　3.4职等与职级：职等是指《薪资等级表》中的层级，本公司共分为6个职等；职级是指每层薪资等级中的最小层级单位，每个职等共分4级，本公司总共分为24个职级。
　　3.5级差：指上一级与下一级之间的数据差额。
　　4.权责
　　4.1公司人力资源部负责本制度的执行、修订、完善以及年度薪酬总额的预算与管控。
　　4.2公司财务部负责工资表的制作、薪酬的计算与发放。
　　4.3各部门经理、各分厂厂长负责本制度执行中的审核与反馈。
　　4.4执行总裁负责本制度的审核和监督执行。
　　4.5总裁负责本制度的核准。
　　4.6董事会负责本制度的稽查、不合理事项的更正或否决。
　　5.流程
　　5.1新员工入职定薪审批流程
　　5.2薪资调整审批流程
　　6.内容及规则
　　6.1薪酬管理的基本原则：公司的薪酬分配制度必须坚持按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒、效益优先，并兼顾公平合理的原则，确保在公司内部实施薪酬方案的一致性和公正性；根据激励、高效的原则，在薪资分配、调整中，将员工的收入与其工作实际业绩挂钩，将奖励计划与实现绩效目标挂钩；根据方便操作的原则，公司在建立平等竞争、不拘一格的选人用人机制及相应职务等级系列的基础上，鼓励员工有效地进行合作，互相帮助，并激励员工创造业绩，充分实现公司的业绩目标。
　　6.2薪酬管理基本规则：根据聘任、管理、考核、分配四权一体的原则，公司各级各类人员的薪酬分配统一由人力资源部管理，并实行统一的职等职级薪资制度；公司年度实发薪资总额由董事会确定，人力资源部及财务部根据董事会的指令，对年度薪资总额与公司年度经济效益实现指标挂钩分配，实行浮动管理。
　　6.3薪酬的组成部分：本制度所描述的薪资是指员工每天正常工作8小时，每周工作5天（法定假日除外）每月所得工资总额。加班工资另行计算。13级（含）以上员工的加班工资包含在岗位工资之内，不另享受加班工资。1~12级员工的加班工资以岗位工资标准为基数，周一至周五、周六和周日、国家法定节假日加班，分别按国家规定的倍率计算。
　　6.3.1各类员工薪酬的基本构成：计时类员工薪资=基本工资+绩效工资+奖金+福利；计件类员工薪资=基本工资+计件工资+奖金+福利；业务类员工薪资=基本工资+业绩提成+奖金+福利。
　　6.3.2工龄工资：公司为服务超过1年以上的员工设立工龄工资，工龄工资随着工龄增加而递增：服务1~3年内，每年增加100元；服务4~6年内，每年再增加50元；服务6年以上，每年再增加30元。20级以上员工不得享受工龄工资。
　　6.3.3全勤奖：员工当月依照考勤管理制度出满勤者，每月给予全勤奖，具体标准参阅《薪资等级表》，20级以上员工不得享受全勤奖。
　　6.3.4年终奖：每年根据企业业绩、员工个人业绩与出勤状况而综合评定，年终奖计付标准参见每年《年终奖评定办法》。
　　6.3.5优秀员工奖：公司对表现优秀、业绩突出的员工通过发放奖金的形式给予表彰，具体标准参见《优秀员工评选办法》。
　　6.3.6岗位津贴：依据员工所在岗位及本地人力成本市场行情而确定，属于本地最低工资标准之外的另外补充，旨在调节内部薪资与外部薪资行情相符，具体标准依据外部薪资行情而确定和调节。个别特殊操作岗位的劳保津贴包含在岗位津贴之列。个别特殊人才套用本公司薪酬结构中的职等职级之后，仍然超出幅度较大时，其超出部分全部按岗位津贴形式发放。
　　6.3.7员工福利：参照公司《福利管理制度》。
　　6.4薪资管理
　　6.4.1薪资总额的管理：公司年度薪资总额计划由人力资源部根据公司上年度主要经济指标完成情况，实施总额管理。薪资总额及经济指标的核定，分别由人力资源部与财务部负责，并由人力资源部汇总后于执行年度前一个月内，分别报执行总裁、总裁审核，最后经董事会批准后发布实施，人力资源部负责公司薪酬总额的预算、控制与管理。
　　6.4.2现行薪资与等级表对位：本制度颁布实施后，公司现有岗位必须与等级表对位。
　　6.4.2.1在岗人员职位薪资对位规则：比照公司《薪资等级表》按对号入座的方式配套，先对位薪资职等，后对位薪资级等；对位薪资级等时，原则上职位薪资最低不能低于级等的最低值，最高不能高于级等的最高值，个别特殊情况，由人力资源部专题报告，12级（含）以下必须以执行总裁的书面批复为准，12级以上必须以总裁的书面批复为准；确定薪资级等时，各部门、各分厂应严格按照等级表中24级等的数值对照核定，报人力资源部审核后，12级（含）以下由执行总裁核准，12级以上由总裁核准。
　　6.4.2.2新入职人员职位薪资对位方法
　　已有职位的对位方法：依据《薪资等级表》确定应聘人员所任职位的薪资职等与级等，综合考虑应聘者学历、工作经验、综合技能和市场薪酬水平等因素，以及相同职位人员的薪资水平，最后确定应聘者的薪资水平。
　　职位要素变动的职位和新设职位的对位方法：凡职位要素变动的职位和新设职位，均由职位的直接上级提供《职位说明书》，人力资源部根据公司组织架构，参照《职位说明书》，确定新设职位所属职位系列和职等。确定的职位系列与职等将作为薪资对位的参考依据。人力资源部组成职位评估小组，根据公司职位评估标准对该职位进行全方位评估，并将评估结果对照《薪资等级表》，确定新设职位在《薪资等级表》中的位置，然后将新设职位添加到表单中，从而得到新设职位在表单中的位置，综合考虑任职者学历、工作经验、综合技能和市场薪酬水平等因素，以及相同职位人员薪资水平后，最后确定新职位的薪资水平。
　　6.4.3新员工入职定薪原则：遵循“职位评估得分与薪资成正比关系”的原则，即职位评估得分低值的职位薪资不得高于职位评估高值的职位薪资。试用期人员的薪资，原则上以该职位所在薪资职等的最低值起薪。如招聘工作中与新进员工另有协议，则起薪可以确定在最低值以上，但起薪突破二个级差时，12级（含）以下员工由执行总裁核定，12级以上员工由总裁核定。
　　6.4.4薪资支付
　　6.4.4.1公司于每月20日以现金或银行转账的形式，发放前一月员工工资，员工工资单于当日由本人签收。薪资计算有不明、错漏之处，报经直接主管或由当事人直接向人力资源部、财务部薪资经办人咨询解决。
　　6.4.4.2离职人员薪资：员工依照公司相关规定办完离职手续后，财务部于员工离职之日，一次性结清全部未结工资。离职人员薪资计算公式为：当月离职薪资= （基本工资×出勤率）＋（应发绩效工资×出勤率）；离职人员薪资只能由本人亲自领取或存入当事人指定的银行账户，不得由他人代领。
　　6.4.5薪资中的扣减款
　　6.4.5.1违纪减款：员工违反公司管理制度而被罚款或赔付，人力资源部根据公司有关规定在其当月薪资中减除。
　　6.4.5.2考核减款：公司在日常工作考核、稽查审核及绩效考核等各种考核中发现不合格项的罚扣款，人力资源部依据考核结果，按相关规定的要求在当月薪资中减除。
　　6.4.5.3社会保险费减扣：社会统筹保险费按本地规定的标准在每月薪资中予以代扣，公司有义务代扣代缴员工个人所得税，并执行其他法定薪资代扣代缴行为。
　　6.4.6薪资调整
　　6.4.6.1薪资调整的原则：薪资调整额度以本职位薪资职等最高值为终点，当员工从某一级晋升为上一级薪资职等时，其薪资套等，原则上不得突破两个级差；特殊情况下，12级（含）以下员工由执行总裁核定，12级以上由总裁核定。
　　6.4.6.2试用期员工转正薪资调整：新聘员工试用期间进行绩效考核，但绩效考核结果不挂钩于薪酬支付，仅应用于试用转正与转正后调薪时参考（入职前双方另有约定的，依照双方约定薪资标准执行）。试用期间绩效成绩，为试用期间每月绩效得分的平均值，考核结果对应的薪资调整级等如表1-1所示。特殊情况，12级（含）以下员工需经执行总裁特批，12级以上员工需经总裁特批。
　　表1-1  试用期员工转正薪资调整对照表
　　试用绩效成绩 调整级等
　　E等 淘汰
　　D等 不调
　　C等 0.1级
　　试用绩效成绩
　　调整级等
　　B等 1级
　　A等 2级
　　6.4.6.3员工临时薪资调整：员工有特殊业绩或其他突出表现时、年中录用的员工，具有优秀的技能或成绩时、为同行业间竞相争取的人才出现不稳定苗头时，部门负责人可申请员工的临时薪资调整，以资鼓励。
　　6.4.6.4员工职位异动薪资调整：员工因职位异动需要调整薪资时，参照《薪资等级表》确定异动员工所在新职位的薪资职等与级等，并参考相同职位员工的薪资水平，结合该员工学历、工作经验和综合技能等因素，按职位薪资对位原则确定新职位的薪资水平；职位异动人员的基本工资与绩效工资比例按新职位标准执行，人力资源部根据《异动表》调整职位变更后员工的工资，报执行总裁核准执行。
　　6.4.6.5员工年度薪资调整：员工的薪资调整每年元月进行一次。上年度工作不满半年，或年度缺勤达30天以上者次年不予调薪；上次调薪日期距年度调薪时间不到半年时，本年度该员工不得调薪。每年薪资调整总幅度由财务部根据公司营利状况，人力资源部根据市场薪资水平共同提交方案给董事会作为参考依据，具体调整幅度由董事会决定。薪资级等值的调整主要是根据外部竞争性与内部平衡性进行调整，首先是调整级等的两级中点值，当中点值确定后，再确定最低值与最高值。
　　6.5薪资等级对应表：共分为6等24级，如表1-2所示。
　　表1-2?薪资等级对应表
　　职等职级 岗位
　　工资 级差 加班
　　工资 工龄
　　工资 岗位
　　津贴 全勤奖 优秀
　　员工奖 年终奖 季度效
　　益奖金 绩效
　　工资 绩效
　　对比
　　总裁级（高级工程师） 一 24 12000 2000   √   √ √ 6000 50%
　　二 23 10000 2000   √   √ √ 5000 50%
　　三 22 8000 2000   √   √ √ 4000 50%
　　四 21 6000 1000   √   √ √ 3000 50%
　　职等职级
　　岗位
　　工资 级差 加班
　　工资 工龄
　　工资 岗位
　　津贴 全勤奖 优秀
　　员工奖 年终奖 季度效
　　益奖金 绩效
　　工资 绩效
　　对比
　　经理级（厂长、中级工程师） 一 20 5000 500  √ √ 300 √ √ √ 2000 40%
　　二 19 4500 500  √ √ 300 √ √ √ 1800 40%
　　三 18 4000 500  √ √ 300 √ √ √ 1600 40%
　　四 17 3500 0  √ √ 300 √ √ √ 1400 40%
　　主管级（主任、中级工程师） 一 16 3500 300  √ √ 300 √ √ √ 1050 30%
　　二 15 3200 300  √ √ 300 √ √ √ 960 30%
　　三 14 2900 300  √ √ 300 √ √ √ 870 30%
　　四 13 2600 0  √ √ 300 √ √ √ 780 30%
　　助理级（班组长、初级工程师） 一 12 2600 200 √ √ √ 200 √ √  520 20%
　　二 11 2400 200 √ √ √ 200 √ √  480 20%
　　三 10 2200 200 √ √ √ 200 √ √  440 20%
　　四 9 2000 0 √ √ √ 200 √ √  400 20%
　　技工级（文职、勤杂） 一 8 2000 200 √ √ √ 200 √ √  400 20%
　　二 7 1800 200 √ √ √ 200 √ √  360 20%
　　三 6 1600 200 √ √ √ 200 √ √  320 20%
　　四 5 1400 0 √ √ √ 200 √ √  280 20%
　　普工级（计时类员工） 一 4 1400 100 √ √ √ 100 √ √  140 10%
　　二 3 1300 100 √ √ √ 100 √ √  130 10%
　　三 2 1200 100 √ √ √ 100 √ √  120 10%
　　四 1 1100  √ √ √ 100 √ √  110 10%
　　说?明 1.业务人员按岗位工资+提成的方式，计件员工按底薪+计件的方式，
　　?均包含在本表中
　　2.薪资金额=岗位工资+加班工资+工龄工资+岗位津贴+全勤奖+
　　?优秀员工奖+季度效益奖+年终奖+绩效工资
　　7.审批权、解释权、执行日期
　　7.1本制度由公司人力资源部全权负责解释。
　　7.2本制度从20××年×月×日起执行，原有与本制度相冲突的规定统一中止使用。
　　8.相关文件
　　8.1《绩效管理制度》
　　8.2《考勤管理制度》
　　8.3《职位管理办法》
　　8.4《员工晋升制度》
　　8.5《福利管理办法》
　　8.6《员工奖惩制度》
　　……

第一章
坚守规则，营造企业的法治氛围
用实质上的公平取代形式上的公平
世上虽然没有绝对的公平，但作为企业管理者，我们的责任，就是在我们力所能及的范围内，通过宏观政策的调整和微观个案的处置，为大多数员工营造一种尽量公平合理的大环境。

改变随意性习惯，坚守制度化底线
优秀的企业管理者，应该事事表现出职业化的一面，而不应该打着为下属争取利益的幌子，置诚信与公平于不顾，参与到下属“得寸进尺”的起哄之列。这不是管理人员的职业化表现！

揭开中小企业薪酬体系神秘的面纱
在建立和完善企业的薪酬体系之前，确实有大量的基础工作需要先行一步。这些基础性文件、政策、表单对薪酬体系起到直接的支撑和配套作用。因此，只有在这些基础工作基本完成之后，才能形成一套比较完善的薪酬体系。

监管与惩处并用，遏止滥用职权的苗头
在企业内，老板不放手，上司不放权，管理者便会感到寸步难行；但老板和上司放手了、放权了，许多管理者又会滥用职权。只有一方面加强监管，让权力在阳光下运行，另一方面完善制度，堵塞制度中的漏洞，才能最大限度地杜绝这类问题的发生。

实现外出登记，杜绝随意出入
一个规则的建立和贯彻实施，重在领导带头。领导在监管下属遵守规章制度的同时，首先自己要摆正心态、放下架子，按规则执行，将自己定位于管理者与执行者的双重角色，只有这样才能让规则顺利地运行。

司机开走了大货车
在公司内部，我们可以讲人情，但当事件上升到了必须通过法律来解决问题的层面时，事件的性质就发生了质的变化，我们也就不能再公私不分，混淆法与情的界线了。如果我们态度暧昧，不但帮不了当事人，反而会让其他人认为我们没有基本的底线。

第二章
灵活变通，力求全局的相对平衡
以人性化思维，化解工作与伦理的冲突
家庭是社会的基本细胞，亲人是打工者时刻的牵挂，连自己的亲人都不热爱的员工，你能指望他真心热爱企业吗？不管他说得多么高尚，表现得多么敬业，我们也要促使他先从热爱自己的亲人做起。

堵塞总会有漏洞，疏导才能得人心
我们平时总是千方百计立足于堵塞，堵来堵去，往往是出事的时候大家紧张一阵子、收敛一阵子。时间一长，很多人“好了伤疤忘了痛”，同样的问题又会出现。只有改变思维，及时疏导才是长治之策。

胸怀恻隐之心，善待伤病员工
面对员工切身利益的问题，为防止群体事件的发生，作为管理者，除了给予其人性化关怀之外，还必须按计划、有步骤地一个问题一个问题去解决，并将重点转移到如何预防，如何从源头上解决问题。

酒席上的纠结酒席上解
当下级领导在工作中遇到挑衅时，上级领导除了旗帜鲜明地给予支持之外，自己亲自出面，采用相应的策略去维护下级领导的威信，巧妙地为下级领导“造势”，才能更好地培养团队的凝聚力。

计划员开了个麻将馆
管理中的近治之策，只能解决迫在眉睫的棘手问题；要实现真正意义上的长治久安，必须从政策上加以规范，从需求上加以引导。健康向上的企业氛围，只有通过不断疏导的方式才能得到巩固。

都是无聊惹的祸
约束员工的条条框框越多，他犯错的概率也越大。问题不在于条条的多少，也不在于框框的宽窄，关键在于加强跟踪和监管，当员工出现犯错的苗头时，及时地予以提醒和制止。

给员工一个公平的氛围
对所有员工一视同仁，既要体现在公司的政策层面，更应体现在具体执行中的细节方面。只有这样，才能打破各种人为的歧视，才能在企业内部为全体员工营造一个公平的大环境。

财务耽误了员工的车票
很多事情，单纯从原则的角度去解决，会将小事变大，闹得满盘皆输，大家都不高兴。而利用职场中的横向资源，采用变通的方式来“暗渡陈仓”，最终做到息事宁人，就会带来皆大欢喜的局面。

第三章
就事论事，及时调整不合理细节
走马观花挑毛病，脚踏实地打基础
作为老板和高层领导，只管制定规则并监督这些规则的践行，下面的人，只要在这个规则的框框内行动就行了。宏观上按层级管理，微观上发现问题了，交给别人去解决，也就达到了监管的目的。

仓管拒绝做义工
源头上出现的问题，必然引起各环节的连锁反应。仅从环节上解决，又必然导致不公和内耗。只有透过现象看本质，找出发生问题的根源，并从源头上加以解决，才能避免类似问题的再次发生。

围墙被撞倒之后
大事化小，小事化了，是企业管理者常用的方法。对于日常工作中许多鸡毛蒜皮的小事，以厚道的心态，从换位思考的角度出发，促使事件尽快了结，可以少耗费我们自身的许多精力。

当好执行者的保护伞
当好下属的保护伞，领导自身必须有足够的“能量”，其威望能“镇”得住场面，这是前提。同时，还必须考虑政策的合理性。只有合理的政策，才能被大多数人拥护和接受。

从员工离职面谈中听到的声音
资本也是有价值的，也是需要回报的。我们只有换位思考，将心比心，树立一个劳资双方共同的愿景，将个人目标与企业的发展结合起来，大家为了共同的利益才能实现真正意义上的双赢。

实现梯级计件，挖掘员工的潜力
企业是经济组织，员工的积极性最终还是应该通过经济手段来解决问题。奉献精神、劳动竞赛只能作为一种辅助工具，不应该提到主流位置上来。当外界的薪酬市场行情发生变化时，我们只能主动
去适应变化的外部行情。

扮演主角唱黑脸
职业经理人进入企业后，在自己立足未稳的情况下，过早地调整政策，将会因为触及众人的利益而遭到抵制。但在自己站稳脚跟之后，如果不及时调整相关政策，朝着改善的方向去引导，又会导致企业主的失望，导致难以打开局面的现象。

第四章
用人所长，规避全能与完美观念
围绕“先进生产者”评选展开的争议
评选先进，不是选拔全能冠军，不是评选道德模范，不能要求员工十全十美。员工某方面突出，就表彰他先进的这一面，其他方面的优劣，不影响他在这方面的先进性，这才能真正发挥评先的激励作用。

利益捆绑，才能责任到位
要想让双方形成基本的共识，我们只能从他们中间寻找利益的平衡点。只有顺势将双方的利益捆绑起来，实现利益共享、损失共担，才能最大可能地降低风险，实现合作双赢。

收编“叛兵叛将”的幕前幕后
企业是经营组织，追求业绩和利润的增长是它的天然属性。在这一原则下，只要员工能为企业带来实际利益，管理者就要千方百计用其所长，让他为企业创造新的价值。这样的员工，才是企业需要的员工。

十年平淡打工路
在许多平凡的岗位上，聚集着一个个平凡的打工者。他们没有惊天动地的伟大事迹，也没有可歌可泣的感人精神，他们通过日日朝朝重复而单调的工作，通过一件件微不足道的小事，同样赢得了大

家的尊重和爱戴。
解雇一名学不会做人的助理
人在职场，未做事，先做人。专业知识欠缺，我们可以灌输；做事方法不对，我们可以指点；工作经验不足，我们可以传授；态度有问题，我们也可以帮助其端正，但品行有问题，那就不可原谅了。

黄“蜜书”的职场轶事
身在职场，做人做事有许多技巧。我们不提倡凡事采用旁门左道之类的极端做法，但那些从书本上找不到答案、从政策层面不能解决的棘手问题，就考验一个人的应变能力了。

第五章
负重前行，无奈之事以大局为重
极品老板的极品思维
职场中遇到个别“极品”老板的现象时有发生。此时，以大局为重，通过沟通、协调，让他们通过现象，看到本质，从而改变对人对事的观点和看法，才是解决问题的有效途径。

我替老板背黑锅
职业人士以顾全大局的心态，为了企业的利益或上司的脸面，在公众场合委曲求全，在大庭广众之下甘愿背黑锅，是一种境界，也是一种胸怀。

固守诚信，才能合作双赢
诚信是合作的基础，劳资双方的合作也是如此。单方面向对方索取，而不愿兑现自己的承诺，诚信的天平一旦发生倾斜，试图重新合作，就没那么容易了。

精心策划展销会
企业管理离不开宏观上的策划与布局。先确立目标，再一一分解到具体的岗位、具体的人员，才能引领大家朝着既定目标去努力工作。

避免硬碰硬，建起缓冲区
在上下级之间人为地设置一个虚拟的“缓冲区”，既可以保持上级对下级在工作上的高压态势，又可以缓解下级对上级的抵触情绪。恰当使用这种方法，更有利于提高工作效率。

私企“管家”自身定位上的潜规则
私企“管家”只有准确地把握自身的定位，弄懂其中的潜规则，并依照这些规则去疏通相关的环节，才能生存下来、玩得下去。一旦自身定位不准、角色错位，随时可能在阴沟里翻船。

第六章
把握规律，知己知彼才能纵横职场
如何向上司请示汇报
人在职场，向上司请示汇报，是我们经常需要去做的工作。但如何更好地向上司传递工作中的信息，表达我们的诉求，争取上司的支持和帮助，是有规律可循的。

招聘中的“压价”与“暂住”现象
企业招聘中，通过不正当手段让应聘者“高能低就”，表面看起来，企业似乎为此节省了直接人工成本，实际上，这一做法对于招人、留人具有隐性的反作用，最终必将导致双输的局面。

跳槽的四大理由与四大禁忌
打工生涯中，“跳槽”现象很常见，如何避免盲目跳动，如何把握跳槽时机，如何增加自身的含金量，如何让自己一跳生辉，则是很容易被人忽视的职场学问。

老板的心事你知多少
老板在想什么？打工者如何在老板和自身之间寻找一个利益的平衡点？弄清楚这些问题，可以帮助我们更准确地定位自己，帮助我们避开职业生涯中的暗礁，减少职业生涯中的盲目行为。

向试用不合格的主管临别传道
工作中的一些冲突，表面上看起来是与当事人的冲突，实质上是与一种组织行为的对抗，是与整个管理机制、整个管理层的冲突。只要明白了这个道理，我们就可以主动选择多一些合作，少一些对抗。

招聘中的真真假假现象
职场人士必须时刻保持如履薄冰的心态，对自己的职责不懈
……