罗红雨，男，1977年1月出生，河南省禹州人，管理学（会计学）博士，副教授，硕士生导师。河南省会计领军后备人才，河南大学工商管理学院内部控制与审计研究所所长。自1998年6月大学毕业后一直从事会计学的教学和研究工作。在《经济经纬》《财会通讯》《财会月刊》《云南财经大学学报》《中国卫生经济》等刊物公开发表学术论文10余篇，主持或参与省部级以上课题4项，主持厅级课题4项。2006年在澳大利亚维多利亚大学访问学习。
　　目前主要为本科生讲授《成本会计学》《会计理论专题》等课程，给会计学研究生、MPAcc和MBA学生讲授《内部控制理论与实务》《管理控制》课程。研究方向：成本与管理会计、内部控制与审计。

　　《工商管理学术文库：价值链成本控制研究》的创新之处主要体现在以下方面：（1）基于价值链相关企业整体成本优化的理念，构建了包含方法体系、运作体系和保障体系的价值链成本控制框架体系，拓展并完善了价值链会计中成本控制子课题的研究。（2）构建了由产品全生命周期成本法、目标成本法、作业成本法、、价值工程与并行工程、总体拥有成本、跨组织成本等集成的价值链成本控制方法体系。（3）提出基于信任的成本信息透明度概念，认为价值链企业间信息共享和协同成本控制是继物流成本控制之后的“第四利润源”。
　　《工商管理学术文库：价值链成本控制研究》进一步研究的方向：低碳经济下绿色价值链环境成本控制的理论与方法、价值链财务流成本控制等问题。

　　①研究企业是否和如何利用会计数据以支持Poiter（1985）提倡的价值链分析（Hergert和Moms，1989；Shank，1989；Shank和Govindarajan，1992；Tomkins和Carr，1996）。②试图找出企业战略、成本结构的关系和作业水平及所需资源之间的因果关系的研究（即成本动因）（Anderson，1995；Banker和Johnston，1993；Ittner等，1997；Maher和Marais，1998）。
　　这些研究流派都认为企业战略和结构是既定的，差别只在于是否寻求反映或发现会计记录中既定战略和结构的经济性。在本书中，笔者认为，构成现代成本管理的绝大部分都是关于组织战略和结构的选择。与Lord（1996）的研究结果一致，笔者认为，管理会计研究者通常没有研究这些选择（一般是由总经理而不是成本会计师采纳的）。
　　根据诸多研究框架，笔者提出本书的范围。Tomkins和Carr（1996，P276）的战略投资模型，是以Shank和Govindarajan（1992，1994）的研究为基础的，提供了战略形成、价值链分析和成本动因分析的重要联系。在Tomkins和Carr的模型中，成本动因分析是成本管理的催化剂，成本管理有两种形式：削减成本的努力和价值链再造以形成差异化成本结构。两种类型的成本削减方法来自Shank和Govindarajan的研究：成本动因有两种类型，即结构性成本动因和执行性成本动因。前者是由组织结构和决定企业经营杠杆的投资决策决定的。而后者则是由执行战略的效果和效率决定的。相应地，作者将旨在改变企业成本结构的成本管理活动称为结构性成本管理，将旨在改进既定战略业绩的成本管理活动称为执行性成本管理。
　　影响本书研究的第二个框架是Kaplan和Norton（1996，2004）的研究，他们指出，企业战略和其经营战略的各个组成部分是如何通过综合业绩管理流程而与业绩指标联系起来的。成本（更通常的说法是财务表现）只是表现的一个方面。实际上，其研究的一个主要特征是考虑了多元利益相关者，即员工、供应商、联盟伙伴、顾客、股东、政府和一般社会大众所定义的业绩指标。尽管本书关注的是成本管理活动，但作者也考虑了价值链中的多元利益相关者。特别地，作者认为，只有当所有重要利益相关者在参与价值链中获得了与其他机会相当的充分回报（财务的或其他的），企业才可能享有长期的可持续利润。因此，战略成本管理要求企业尽量少花精力于实现既定的结果，而多花精力于使所有的关键利益相关者都能坚持下去。作者还进一步提出，优化企业成本结构的许多机会存在于企业的边界。这些假设意味着战略成本管理必须延伸到企业当前的会计科目——包含所有关键利益关系人所承担的成本，并延伸到以后的时期（Herget和Marris，1989）。外部力量和未来事件可能在成本流程中突然插入不可控和不确定的力量。因此，作者强调在不确定性环境下同时管理成本水平和变动性的必要性，这是应用风险管理的一部分（DeLoach，2000）。
　　从上述框架和其他战略成本管理文献得到的启发是：战略成本管理要和设计战略结合起来。战略的设计有两个层次：价值命题和组织结构设计。很大程度上，设计战略的这些要素时所作的选择确定了企业的长期成本结构。作者的观点是，通过关注这些管理会计以外的研究可以提供认识战略成本管理这_重要领域的基础。在短期内，将战略设计要素的选择视为既定，企业可以与其利益关系人共同对构成的价值链实施战略成本管理。这需要进行两种持续的分析：①对价值链可持续性的分析；②对价值链业绩的分析。可持续性方面的失败可能导致业绩的失败，从而要求改变价值命题或组织结构设计；业绩的失败也可能只是表明战略实施不充分，而不是战略制定不当。
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第1章 导论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 当代成本控制环境
1.1.2 成本控制演进与价值链成本控制命题
1.1.3 研究意义
1.2 国内外相关文献述评
1.2.1 价值链文献述评
1.2.2 价值链成本控制文献述评
1.3 研究内容和概念界定
1.4 研究方法和研究思路

第2章 价值链成本控制理论基础
2.1 价值链理论
2.1.1 价值链理论的演进
2.1.2 价值链理论与成本控制的关系
2.2 现代协同管理理论
2.2.1 协同学引论
2.2.2 协同管理理论
2.2.3 协同管理理论与价值链成本控制的关系
2.3 现代企业组织理论
2.3.1 企业组织形态理论
2.3.2 组织再造理论
2.3.3 组织学习与组织创新理论
2.3.4 现代组织理论与价值链成本控制的关系
本章小结

第3章 价值链成本控制的框架体系
3.1 价值链成本控制的环境
3.1.1 市场环境的变化
3.1.2 制造环境的变化
3.1.3 管理环境的变化
3.2 价值链成本控制的目标
3.3 价值链成本控制的原则
3.3.1 一般原则
3.3.2 信息质量原则
3.4 价值链成本控制的任务
3.5 价值链成本控制的特点
3.5.1 成本概念的拓展
3.5.2 成本避免
3.5.3 质量、时间、成本之间的平衡
3.5.4 流程导向
3.6 价值链成本控制的内容
3.6.1 企业内部价值链成本控制
3.6.2 企业外部价值链成本控制
3.7 价值链成本控制方法集成
3.7.1 产品生命周期成本法
……
第4章 研发环节价值链成本控制
第5章 采购环节价值链成本控制
第6章 生产环节价值链成本控制
第7章 销售环节价值链成本控制
第8章 价值链成本控制保障体系构建
第9章 案例分析：格兰仕公司价值链成本控制实践
第10章 研究结论