领导者的备忘录
一份备忘录的好坏取决于其根本基础，而基础是否坚实又取决于其建造材料和工程。为了创建这份“领导者的备忘录”，我不仅使用了自己的经验，而且还使用了大量调查员、研究者、思想家和实践者的经验。
通过与参加亚洲、欧洲和美洲领导力项目的数百名管理人员一起从事开发工作，通过对美国及国外的许多管理者进行调查采访，通过亲眼目睹管理者面对一系列关键时刻的情形，我得出的结论是：他们的想法和经验无一例外地指向这15项任务关键型领导力原则的核心；令人吃惊的是，这些原则在公司或国家之间并没有太大差异。
而且，通过我自己的阅读，我已开始相信，和其他很多事情一样，对于领导力而言，简洁是智慧的灵魂。阿尔伯特·爱因斯坦曾经描述道，现代物理学的使命，就是努力使物质世界变得尽可能简单——但不能过于简单。同样地，当“领导者的备忘录”以尽可能简洁为目标时——但不要超出这个尺度，其最佳效用就能得到发挥。在这些篇幅中，我试图保持这种风格。
和众多领导力项目的参与者一起共事也很关键。我问他们将如何领导团队。我把他们安排在管理者的位置上，这一刻对他们的领导力特别具有挑战性。我引出了他们的一些基于经验的语用知识，在他们看来，这是有效实践领导力的必要条件。
这样一个时刻能够有效地说明这些核心原则：当时，IBM时任首席执行官路易斯·郭士纳刚刚以35亿美元收购了软件制造商莲花发展公司。起初，莲花对此次收购表示抗拒，但是，在一周之后，当IBM将其报价抬高10%以上时，该公司的首席执行官和董事会接受了收购。
在宣布并购的第二天，郭士纳从纽约阿蒙克的IBM总部启程，前往波士顿与莲花的一半职员会面，在此之前，即将离职的CEO已经将他们召集起来，以便帮助员工了解他们未来的状况。听说自己的公司即将被一个在软件开发方面几乎没有任何经验的计算机硬件公司接管，很多人对此表示怀疑，同时，也有很多人为重新安置和裁员问题而担忧。甚至在收购之前，莲花就已经宣布了一项在管理层中裁员15%的计划，而且，伴随着当时的竞争，IBM本身也在经历一场大规模的重组和精简。对于莲花员工（也就是现在的IBM雇员）来讲，需要担心和怀疑的事情有很多。
我让其中一位项目参与者扮演主持集会的郭士纳，同时让其他参与者扮演听众，就好像他们是带着焦虑心情和怀疑态度的莲花员工。这次情景再现中包含了员工对CEO的一轮提问。在亲眼目睹了这一切之后，我向参与者提出的问题是：作为莲花员工，如果想要留在合并后的公司并在今后几个月内更加努力工作，那么，他们希望从自己的新任领导即IBM首席执行官那里学到些什么。
这次实践中刚好出现了12项领导力原则，而且，它们自始至终都具有一致性——不论管理者在投资银行、高科技还是公共服务领域工作；不论他们行使职责的环境是好还是坏；也不论他们身在中国、印度还是美国。我已经开始相信，不管在何时何地，这些原则都应当在任何“领导者的备忘录”上找到一席之地。在我看来，这些原则实际上构成了一份普遍适用的“领导者的备忘录”的重要基础。关于这里出现的三项附加原则，我在本书开篇中已经提到。
15项任务关键型原则
1. 阐明一种愿景。规划一种明确的、具有说服力的愿景，并把它告知企业所有的成员。
2. 用战略的眼光思考和行动。提出一种用以同步实现短期和长期愿景的语用战略，并确保其得到广泛理解；考虑到所有的市场参与者，并在他们表明态度之前预见其反应和抵触情绪。
3. 尊敬同一屋檐下的人。要经常对那些与你一起共事以及为你工作的人表示信任和支持。
4. 负责。采取一种偏爱行动的态度，即使未经正式委托，也要负起职责，特别是如果你已做好充分准备要表现得与众不同。
5. 采取果断行动。做出合理的、适合适宜的决策，并确保其付诸实施。
6. 采取令人信服的交流方式。以人们永远不会忘记的方式交流；简洁而清晰的表达方式会有帮助。
7. 激励基层员工。觉察他们所带来的独特意愿，然后以不同的动机为基础作出最佳选择。
8. 深入第一线。除了战略决策以外，还要进行授权，和那些最直接参与企业工作的人拉近距离。
9. 在其他人心目中构建领导地位。在整个组织中发展领导力。
10. 处理好各种关系。与那些向你寻求帮助的人建立持久的个人关系，并且尽量利用工作场所中的感觉和激情。
11. 确定个人影响。帮助每个人正确估计愿景和策略可能对他们自己的工作以及公司的未来所产生的影响。
12. 传达你的角色。通过手势、评论和描述，确保其他人意识到你是一个正直的人。
13. 抑制过度乐观。制止成功的傲慢，关注潜在威胁和尚未解决的问题，并预防管理者从事无保证风险活动的倾向。
建立一个多样化的顶级团队。领导者需要负最终责任，但是，领导力同样是一项团队运动，要有一批能够共同应对所有关键挑战的队员一起参加才能发挥最大作用。
把共同利益摆在第一位。在制定策略、传播愿景和达成决策时，以共同目的为先，个人私利排最末。
多种来源都证实了这些核心原则的重要性，包括由学术调查人员开展的有关领导品质的研究，在成熟的机构中所进行的关于领导力发展项目的审查，以及关于领导者的报告如何才能行之有效的思考。以下例子简要介绍了证实这15项原则的来源：
原则1（阐明一种愿景）、2（用战略的眼光思考和行动）和3（尊敬同一屋檐下的人）。两位消息灵通的观察者，即教育家霍华德·加德纳和研究员艾玛·拉斯金，探究了关于20世纪杰出人物的历史来源，从纳尔逊·曼德拉和圣雄甘地到玛格丽特·撒切尔和乔治·马歇尔，并总结出了他们关于领导力的共同看法，其中包含一项卓越的能力，即勾画一个令人信服的变革愿景，设计一种实现该愿景的策略，并尊敬那些按照要求去实现它的追随者。
原则4（负责）和5（采取果断行动）。美国海军陆战队军官候选人学校极其重视负责及果断行动。为了培养在信息不完整的压力之下迅速作出决策的能力，准海军指挥官学着设法应对“70%的”解决方案，而不是100%的共识；解释明确的目标，然后让他们的下属去解决细节问题；容忍某些错误，如果它们下次有所改进并且不再重复第二次；把犹豫不决视为一个致命缺陷——这比作出一个平庸的决策更加糟糕，因为，人们至少可以纠正一个迅速执行的中等决策。与此类似，学术观察员兼高校管理者沃伦·本尼斯得出的结论是，根据最通常的定义，高效的领导者应具备达成目标的动力和决心、产生信任和传达乐观态度的能力，以及在充斥着歧义的环境中偏爱行动的倾向。
原则6（采取令人信服的交流方式）。利用领导者自己的报道，这同样是一种丰富的资料来源。我们不乏这样的领导者，他们愿意在自己行使权力的范围内揭示有效的、或者有时候失败的方法。不可避免的是，其中的一些报道只是虚无的、自我推销或自圆其说的做法，但是，这类自我报告中的最好例子提供了来自领导第一线的有益启示。2010年，网络零售商Drugstore.com获得了4.5亿美元的收入，当时，该企业CEO达温·莱波雷说，尽管她“对歧义感到很自在”，但是，当“你领导一个大机构时，人们会对歧义觉得不自在，而且，他们还希望你更清楚地解释发生了什么、你将把他们带向何方。因此，我必须更有效地交流自己的思想。”交流还应当是双向的，互联网提供商雅虎CEO卡罗尔·巴茨说，在她看来，如果聆听行为并不总是一件自然的事，那么它也是至关重要的：“我有一个坏习惯——你说出一半的问题，我就会认为自己知道整个问题，于是想给出答案。因此，我实际上必须做深呼吸训练。我确实希望做个聆听者。我很想参与谈话，但是我必须保持沉默。”
原则7（激励基层员工）、8（深入第一线）和9（在其他人心目中构建领导地位）。彼得·德鲁克研究管理者行为已有六十余年，他认为高效的领导者是这样一些人，他们把大部分工作分派出去，但是，对组织中最具战略意义的事项仍会保留权力。然而，高效的领导者同样有亲自访问第一线习惯，这让我们想起了德鲁克关于这个主题的一篇论文，题目是“被杀害的将领还不够”，这份被忽略的资料提及了第一次世界大战中的军队指挥官，他们命令士兵投入几轮无意义的堑壕战，而自己却始终远离战线。诺尔·迪奇是一位大学教授，在过去几年中，他还指导过通用电气的领导力项目。对他而言，构建团队实力就是在整个组织中培养其他领导者的问题。美国运通、中国移动、通用电气以及许多其他组织都已经创建和改进了此类项目，以便向整个团队逐渐灌输领导力的理念。
原则10（处理好各种关系）、11（确定个人影响）和12（传达你的角色）。弗朗西斯·赫塞尔本曾经领导女童子军有十多年，之后又领导了一个非盈利性的领导力组织，他强调个人监控、消除等级和聆听异议所具有的价值。对研究者丹尼尔·戈尔曼而言，非凡的自我意识、自我调控和个人同理心都是至关重要的品质，他把这些统称为情商。一个学术团队对金融服务、食品加工和电信领域的中层管理者进行了研究——其范围遍及62个国家，从阿尔巴尼亚到津巴布韦，并得出了如下结论：领导者应当避免形成专制、利己主义和急躁的风格。
原则13、14和15。我稍后在本书中分享的一些解释将强调最后三项原则的价值。
定制领导者的备忘录
这15项原则为“领导者的备忘录”提供了坚实的基础，在多数情况下适用于多数机构中的多数领导力时刻。然而，“多数”并不总是足够好。在不同的时代和背景下，我们需要定制的备忘录。关于这一点，最重要的分类标准有：公司、角色、地区、时机和个人定位。
公司。每个组织都需要自己定制一套备忘录原则。近年来，许多规模最大的组织都已经建立了这样的列表。
例如，通用电气的“领导者备忘录”，根据那些特别熟悉该公司的人士透露，将包括以下几个方面：教他人如何领导自己的部门，围绕业绩作出艰难的——通常是痛苦的——个人决策，以及持续创新。相比较而言，谷歌的备忘录将更多地强调追求个人创造精神、保持小团队，以及通过一种新颖的方式来指导他人。对于一家主要的专业服务公司来讲，一份备忘录可能确定十几种特殊能力，在该公司看来，这些能力对其管理者而言都是至关重要的，其中包括：从客户的视角来看世界，热情地接触客户，以及与他们共事，以超越传统思维。
角色。针对不同的情况，我们需要在“领导者备忘录”核心原则的基础上增加一些独特的内容。在原则定制方面，高级管理人员不同于基层管理者。反过来，他们也不同于公司董事长。
通过采访一百多名公司高管和机构投资人——作为以下研究的一部分，即两者如何共事，或者有时候如何相互争执——我发现了一项针对首席执行官的特殊要求，那就是：与最大的投资者建立熟悉的个人关系；阐明一种令人信服的、有关公司发展方向的愿景，以及一种具有说服力的、用以实现该目标的策略；促进公司季度和年度收入稳步增长。在一项关于公司董事长的独立研究中，我和一位专业同事了解到，许多董事长很重视与管理人员合作——而不只是监控，他们在董事会所保留的决策和委托给管理人员的决策之间确定了明晰的准则，并且在部署公司战略方面发挥着积极作用。
总之，一份为CEO们定制的“领导者备忘录”将包括：与投资者建立关系；给出一个使人信服的理由，说明公司将如何创造额外的股东价值；然后，实现季度和年度收入的预期稳步增长。相比之下，为公司董事长定制的“领导者备忘录”可能包括这样一种能力：与公司高管建立合作关系，同时对其实行监督；对公司策略进行指导；在委托给他人的决策和保留的权力之间建立一条鲜明的分界线。
地区。对不同的国家地区来讲，特定原则同样是至关重要的。与美国或巴西的基本原则相比，中国或印度所需要的原则至少存在部分的区别。
在之前引用的关于67个国家和地区的领导力风格的研究发现中，我们可以看到这一点。努力与他人相处，而不是仅仅指导他们，这在诸如美国这样的国家很受重视。相比之下，在中国，人们更多地强调隐喻、比喻等间接交流方式。
2007年9月，为了在印度的主要企业中寻求这种定制的原则，我和三位同事采访了来自印度100家最大上市公司（总共有150家）的高级主管。我们的其中一位受访者是塔塔集团监督机构塔塔圣子公司执行董事R.戈帕拉克里斯南,该集团是印度市值最大的公司，其经营范围包括汽车、通信、咨询、饭店、能源、钢铁和茶叶。通过描述自己管理30多万名员工并创下相当于印度GDP3%收入的经验，戈帕拉克里斯南告诉我们，在经营企业的过程中，像他这样的印度高管不仅采用了许多西方的领导力原则，而且还明确接受了一些印度品质。
据戈帕拉克里斯南观察，对印度管理者而言，“他的知识传统，他的y轴，反映了英美特征，”但是，“他的行动矢量，他的x轴，却体现了印度精神。”许多“国外人士来到印度，”他说，“他们与印度管理者交谈时，发现他们非常善于表达和分析，而且很有头脑。因此，他们无论如何也不能理解印度管理者为什么无法按照分析规定做一些有关[计划]的事情。”他得出的结论是，印度商界领导者有着“英国式的思维”，却“以印度的方式来行动”。
不论在美国还是在印度，之前总结的这类核心领导力原则大致相同。我们已经发现，而且我也相信，对于在所有主要经济体中运行业务公司来说，这些原则都是至关重要的。无论在哪里，公司领导者都注重开发公司策略和激励员工，这两个方面都在y轴上。然而，我们关于印度高管的研究同样揭示了一个问题，那就是，他们普遍接受的4项特殊原则都位于x轴上，构成了一种在这片次大陆上领导企业的“印度方式”：
· 与员工展开全面沟通。印度企业的领导者把他们的公司看作是有机企业，在这里，维持员工士气和创建公司文化都是关键义务。员工被看成是需要开发的资产，而不是需要削减的成本。
· 应变能力和适应性。应变能力也是“印度方式”的核心。在一个复杂多变、缺乏资源且充满繁琐程序的环境中，企业领导者学会了依靠自身的智慧来规避反复出现的无数障碍。
· 创造性价值主张。考虑到巨大而竞争激烈的国内市场，印度企业管理者势必学会了创造价值主张，以满足挑剔的消费者的需要，并以此产生极端的有效性。
· 广泛的任务和目的。印度企业领导者特别强调个人价值、发展前景和战略性思维。他们不仅为企业成功，而且还为家庭繁荣、区域进步和民族复兴感到骄傲。
时机。定制“领导者备忘录”的需要同样适用于时机。与稳定时期的要求相比，变革时期的关键问题至少存在部分区别。和经济繁荣时期所需的一系列原则相比，困难时期的需求也有所不同。在一个组织的成长历程中，独特的原则对不同阶段的领导来说也许同样重要，从创立和快速发展时期到突如其来的紧缩或并购。
例如，学者约翰·科特和顾问丹·科恩就领导组织变革提出了一种八步模板——对于领导变革的人而言，接受这些备忘录原则将是一种明智的做法，其中包括创建一个让人信服的变革理由，以及一些为更大的变革铺平道路的细小步骤。每个步骤都要求形象的描绘，比如，直接从苦恼的客户那里听取意见，以便搭建一个变革的“燃烧平台”。
相比之下，关于在急剧走下坡路的情况下领导企业的做法，有一项关于2008--09年金融危机时期美国大公司的研究，其中有一份定制的备忘录可以供我们考虑。在2009年金融危机高潮期间，我和两位同事一起采访了14名来自美国主要上市公司的首席执行官。我们向CEO们提出的问题是：雷曼兄弟、美国国际集团、美林证券公司及其他金融公司的失败带来了几乎前所未有的裁员、无薪休假和解雇，在这样一个时期，他们认为什么对自己公司的领导力来讲至关重要。
受访者还包括杜邦、诺斯罗普格鲁曼、宝洁、3M、旅行者集团和泰科的首席执行官。尽管每个人都强调了自己公司所独有的步骤，但是，多数人也强调了这八项附加原则。例如，其中一项是把额外的时间和注意力投入到公司客户身上。正如宝洁公司时任首席执行官阿兰·乔治·雷夫利所说：“我会给其他人上一堂关于如何在艰难时期管理企业的课，那就是，和你的客户保持密切联系。”另一项原则是，迅速意识到残酷的现实并做好纠正措施，正如泰科CEO艾德·布林所描述的：“你必须尽快获得尽可能多的数据。但是，你将永远无法获得所有这一切——因此，你需要迅速作出决策。”正如这组首席执行官所阐述的，紧迫时期独特的领导力原则包含了以下几点：重申使命，但也面对现实；保持对经济复苏和未来的信念；将精力集中在你可以控制的事情上。
对于领导其他类型的机构来讲，还需要其他一些定制的原则，从高等院校和非盈利组织到宗教运动、学校系统、体育团队、社区服务、微型金融机构，以及诸如联合国这样的机构。就领导方式而言，上至高级经理和董事，下至同行和合伙人，包含特定任务的备忘录同样发挥着至关重要的作用。
个人定位。对每一位管理者而言，尽管这些定制的核心原则构成了一种“真北极”，但是，每份“领导者备忘录”也必须按照一个人的个人定位来定制。不存在两种完全相同的领导位置，而且，在领导力的执行方面，也不存在任何两种要求完全一致的情况。为了便于说明，以下给出了三份根据个人定位而定制的备忘录。
· 巡逻。2009-10年间，一位指挥官为自己在阿富汗带领的步兵连队创建了一套备忘录，并将其命名为“战术标准操作程序”。它们涉及军官在实战操作的不同时刻需要采取的行动，从侦查和露营到升级军力和医疗后送。例如，“巡逻队长备忘录”的要求是：在开始巡逻之前，士兵必须从他们的指挥官那里获得一项明确的任务声明；不仅要确定一条主要路线，而且还要确定一个备份行程，以防遭受敌方炮火袭击；提前与那些可能被召去提供防空兵或炮兵支援的人协调。美国军官创建了一个网站，以便收集和分享许多这样的领导力指南，它们都来自那些正在前线服役的人。
· 消防。美国林野消防服务部门为努力对抗森林、草地及其他林野火灾的团队创建了一套备忘录。其中一份备忘录要求火场指挥员在发动火灾扑救之前对三个问题作出肯定回答：针对可识别的危害，控制是否已经到位？鉴于预期火灾行为，有计划的策略是否合适？对于一些明确的指令，消防员是否已经接受和理解？同样地，纽约市消防部门也为负责重大事故的官员提供了13份备忘录，其中包括一份“求救信号备忘录”，它要求下令停止所有不相关的双向无线电通信，建立一个集结待命地区，并根据需要征募牧师。
· 销售。微软的两名销售经理把一位飞行员的飞行前备忘录改编成了一份售前备忘录：在电话营销之前，他们会邀请所有预期参加会议的谷歌代表，把他们的两分钟开幕致辞提交到存储器，而且还会聆听会议，以便了解与会者的性格和公司策略。
……
展开
——沃伦·本尼斯，南加利福尼亚大学著名的商业教授，《依然惊讶：领导生涯回忆录》一书的作者