Craig Larman，进行企业级实施和使用精益开发、敏捷原则和实践以及在大型、多地点、离岸开发中进行Scrum开发的管理和产品开发顾问。他是Valtechl；P度公司（国际咨询和离岸外包公司）的首席科学家。他的著作包括畅销书《敏捷迭代开发：管理者指南》（Addison—Wesley2004年出版）和《UML和模式应用：OOA／D与迭代开发导论》（第3版，Prentice Hall2005年出版）。
　　Bas Vodde，独立的产品开发顾问和大型Scrum教练。多年来，他发起并指导诺基亚网络公司企业范围的敏捷和Scrum的实施工作。他热衷于提高产品开发、关于组织和团队管理的学习和产品开发的研究，并积极参与编程工作。
　　译者简介：
　　孙媛是认证ScrumMaster，《Scrum简介》（Scrum Primer）和《Scrtim敏捷项目管理实战》（The Enterprise and Scrum）的主要翻译人员。现服务于ODD-E公司，该公司致力于在亚洲推广敏捷方法和Scrum技术。
　　李剑是ThoughtWorks咨询师，InfoQ中文站敏捷社区编辑，曾参与《硝烟中的Scrum和XP》、《实现模式》、《软件开发沉思录：ThoughtWorks文集》等图书的翻译工作。他一直在敏捷实施、面向对象分析与设计等方面为其他公司提供咨询服务，也致力于敏捷思想的传播和应用。

　　精益思想与敏捷实践已在制造、工程、软件开发等诸多行业取得了卓越的成效。《精益和敏捷开发大型应用指南》将两种思想的精髓结合在一起，通过思考工具和组织工具解决组织实践过程中如何做和怎么做的难题。《精益和敏捷开发大型应用指南》分为两部分：思考工具和组织工具。思考工具部分将帮助组织深层理解实施过程中的阻碍，找出解决问题的根源，作出彻底的组织重新设计；组织工具部分将会告诉你在实践过程中如何做才可以提高组织的软件开发能力。
　　《精益和敏捷开发大型应用指南》适合敏捷教练、敏捷咨询师、软件开发及管理人员参考。

　　2．1．3基本问题和简单有趣的工具
　　多年来，我们学会高级分析、设计技能，并探索工程、管理等方面的知识。起先，我们激情高昂并对应用和分享这些知识感到无比兴奋，直到意识到真正的工作……
　　庞大的商业（包括开发）问题中的大多数都是非常基本的，解决问题的要点就是开展内部学习并坚持使用简单、有趣的思考与行动工具。
　　简单——比如，关于系统动态和因果回路建模的书籍与课程，可能会变得太过复杂，并伴随不必要的开支，比如在《第五项修炼》中描述的基模、计算机模拟、非线性方程等。在实践中，这些迫使人们不去尝试（并坚持使用）实际上简单的应用工具：在白板上画简图、讨论，并模拟出商业中基本的因果动态。
　　当考虑工作中可以应用的思考或行动工具时，要注意：要求太高反难成功。——伏尔泰（Francois-Maire Arouet）
　　有趣——令很多教授或方法学家感到惋惜的是，许多复杂的思考或行动工具没有被使用或没有被持续使用。但是，为什么Scrum或极限编程（XP）中的实践经常被使用并被坚持下去？首先，实际操作员工可以快速实现价值——成本／利润比非常诱人，而且可以快速得到收入。第二，这些实践并不麻烦，有些人甚至说它们非常有意思或讨人喜欢。对于参与因果回路简图研讨会的人来说，他们认为这个实践有趣（和有用）并不奇怪。人毕竟是人，实践的趣味性对它本身能得到持续使用是非常重要的。
　　在扩展到大型产品开发时，强调使用这种工具就变得特别重要，因为推行实践与过程的力量会随着团体规模的扩大而变得非常微弱。

译者序
前言
第1章 简介
1.1 思考工具和组织工具
1.2 行动工具
1.3 试验：尝试和避免
1.4 局限

第一部分 思考工具
第2章 系统思考
2.1 观察系统动力
2.2 理解心智模型
2.3 举例：“欲速则不达”动力
2.4 找到根源
2.5 发现和获悉局部优化
2.6 结论
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第3章 精益思想
3.1 全面了解精益思想
3.2 背景
3.3 精益总结：精益思想屋
3.4 精益目标：持续快速交付价值
3.5 精益基础：精益思想中的经理—导师
3.6 支柱一：尊重他人
3.7 支柱二：持续改善
3.8 14项原则
3.9 精益产品开发
3.10 举例：“看板系统”分析
3.11 结论
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第4章 排队论
4.1 尝试——在缩短周期时间上竞争
4.2 利用排队管理来减少周期时间
4.3 排队论
4.4 隐藏的批量：善于发现批量
4.5 隐藏的排队现象：善于发现排队现象
4.6 减少批量规模和周期时间带来的间接利益
4.7 在Scrum中使用排队管理
4.8 约束论
4.9 结论
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第5章 错误的两分法
5.1 方法载荷和经验过程与Scrum
5.2 错误的两分法
5.3 避免——极端相对论
5.4 误解

第6章 掌握敏捷精髓
6.1 敏捷宣言：四项价值
6.2 Scrum：五项价值
6.3 十二条敏捷原则
6.4 敏捷管理原则
6.5 结论
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第二部分 组织工具
第7章 特性团队
7.1 特性团队简介
7.2 避免——单一功能的团队
7.3 避免——组件团队
7.4 尝试建立——特性团队
7.5 转型
7.6 结论
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第8章 团队
8.1 尝试——自组织团队
8.2 尝试——设立具有挑战性且实际可行的目标
8.3 尝试——跨功能团队
8.4 尝试——长期的团队
8.5 尝试——团队控制过程
8.6 尝试——团队管理外部依赖
8.7 尝试——专注的团队成员
8.8 尝试——多技能的员工
8.9 尝试——团队进行决策
8.10 尝试——公开团队矛盾
8.11 对组织产生的影响
8.12 结论
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第9章 需求领域
9.1 尝试——一个产品负责人和一个产品待办事项列表
9.2 尝试——需求领域
9.3 转变到需求领域
9.4 工具
9.5 结论

第10章 组织
10.1 目标与策略
10.2 任务
10.3 结构
10.4 过程
10.5 奖金
10.6 人员
10.7 结论
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第11章 大型Scrum开发
11.1 概述
11.2 尝试——为小于10个团队的大型Scrum开发准备的框架1
11.3 尝试——为多个团队的大型Scrum开发准备的框架2
11.4 扩展中遇到的问题
11.5 结论

第三部分 杂记
第12章 Scrum简介
12.1 传统软件开发
12.2 敏捷开发和Scrum
12.3 Scrum知识总结
12.4 Scrum中的角色
12.5 开始使用Scrum
12.6 Sprint计划会议
12.7 每日例会
12.8 更新Sprint待办事项列表和Sprint燃尽图
12.9 产品待办事项列表提炼
12.10 结束Sprint
12.11 Sprint评审会议
12.12 Sprint回顾会议
12.13 更新发布待办事项列表和燃尽图
12.14 开始下一个Sprint
12.15 发布Sprint
12.16 发布计划和原始产品待办事项列表提炼
12.17  应用程序或产品的开发
12.18 常见问题
12.19 使用Scrum的成果
推荐资源
参考文献