范金，工学硕士，人力资源管理专家，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深顾问，专注于组织变革与人力资源管理咨询。先后为玉柴机器、TCL、云天化、中国电信、东软飞利浦等三十多家企业提供人力资源管理咨询服务。1999年加入华为，任部门经理，曾参与华为任职资格体系、PD（集成产品开发）、lSC（集成供应链）的设计。景成芳，工学硕士，人力资源管理专家，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深顾问，专注于组织变革与人力资源管理咨询。先后为中国北方工业公司、国华电力、万丰奥特、国药控股、沿海地产、东软飞利浦、桑菲通信等三十多家企业提供人力资源管理咨询服务。曾任职于比亚迪股份等知名企业或机构，历任研发经理、人力资源总监、副总经理等职。

　　《任职资格与员工能力管理》从任职资格体系设计：职业发展通道、资格等级标准、资格等级认证，到任职资格体系应用：职业发展规划、人才梯队建设、培训体系设计、能力薪酬体系建设，为企业提供人才能力快速提升和员工职业发展的有效途径。同时，作者通过运用大量图表使《任职资格与员工能力管理》具有很强的实操性。企业人才的成长需要遵循一定的自然规律，建立任职资格管理体系的目的就在于将人才成长的自然规律与每个企业各自的发展阶段、业务模式和实际需求相结合，为企业提供人才能力快速提升和员工职业发展的有效途径。

　　一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，在三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。
　　——仟正非
　　任职资格体系的建立，使员工的能力评价有了客观、可衡量的标准，也让员工明确看到了自己的发展目标和方向，从而为员工能力的快速提升指出了一条有效的途径。
　　——TCL家庭网络管理中心总经理孙敏
　　人岗匹配和员工发展，是中国企业持续发展中迫切需要解决的核心难题。而任职资格体系设计，具有很强的针对性和操作性，对企业人力资源管理的进步具有重要而深远的意义。——东软飞利浦医疗设备系统

　　NVQ实质是英国颁发职业资格证书的一种考核制度。它把每个职业的任职资格作为一个NVQ，若获得了某一职业的NVQ，就获得了这个职业的任职资格。
　　在英国，整个NVQ体系共涵盖了11个职业领域，大约1000个职业。目前英国已制订出了800多个NVQ，还有一些特殊职业没有制订出NVQ。每个NVQ分为5个难度等级标准，从工作性质方面划分为：重复性的熟练操作职位标准、技术操作职位标准、技术管理职位标准、企业管理职位标准和科学研究职位标准5个技术难度等级。从学历方面讲，5个等级涵盖了中等职业培训毕业、高等职业教育毕业以及博士毕业。
　　NVQ的考核虽然与我国的技术等级考核同属于职业资格考核，用于鉴定考生是否已达到了从事某项职业所需的知识水平和能力，但不同的是，它不是通过毕业时的一次性考核来判定考生的专业知识掌握情况和技术水平高低，而是将每个等级的NVQ按工作职能、工作任务和技术水平高低分成若干个考核单元和考核要素，并将这些考核单元和考核要素列入考核任务书中。此外，这些考核单元和考核要素全部实行标准化，即学员要获得哪一个技术等级，需要考核哪些单元，有哪些工作职能，要能够完成哪些工作任务，都列在每个等级NVQ的考核任务书中。
　　为了在全国范围内建立健全NVQ职业教育体制，英国政府建立了一个全国联网的大型数据库，该数据库储存了全英国NVQ的各项数据，培训主管部门定时对这些数据进行整理分析，了解全国NVQ的发展情况，以便及时调整职业培训的方向，制订职业教育的发展规划。另外，通过计算机网络向全国的各培训机构提供有关的信息资料和相关的培训程序，为这些培训机构制订发展规划和培训计划作参考。在加强对NVQ职业教育宏观和微观管理方面，英国政府也采取了许多措施，重要措施之一是，建立了一个覆盖全国的由国家教育主管部门、企业和企业协会组成的组织管理网络。其职能分配是，国家教育主管部门负责政策的研究和制订，掌握最终质量控制权；企业和企业协会分管NVQ内容的研究和补充扩展、职业教育的机构建设和布局调整，负责NVQ内容调整后培训程序的设计、培训过程的安排以及按标准对培训人员进行考核。
　　NVQ的特点主要表现在以下几个方面。
　　首先，NVQ是一种鉴证能力的考核制度，它既没有标准的培训模式，也不需要正式的培训场所，只是依据NVQ的考核要求指定培训目标，而不管培训过程。它只作为最终检验求职者能否胜任某一职业环境下某一特定任务的标准。在每一个NVQ中都有一份必须达到的目标能力的说明，说明中对重要的工作职位以及在该职位工作时应发挥的作用进行了分析和阐述。然而对职业教育的目标和培训程序没有提出具体要求，也没有培训时间的限制。所以，对NVQ的确认并不取决于是在企业中进行培训，还是在学校里进行培训，或者是在其他培训机构进行培训，只关注最终结果，各项考核均通过即可颁发NVQ证书。
　　其次，NVQ的成绩计算是一种搭积木式的累计计算法(即积分制)，每个NVQ分为许多小的考核单元和考核要素，考核中是以考核单元作为一个评价单位，各单元的考核都可颁发证书(单元考核证书)，如果考生参加了所有单元的考核，成绩均合格，即可获得NVQ证书，这充分体现出了这一体制的灵活性。具体而言，学员在接受培训时具有较大的选择灵活性，既可以根据自己准备从事的职业选择考核单元，也可以根据自己现从事的职业决定参加哪个考核单元的培训，不必为与自己工作无关的考核单元花费精力和财力。但是，如果学员想获得NVQ证书则必须通过所有单元的考核。为了准确记录学员各阶段的培训成绩，学员在初次参加单元考核时，培训主管部门即为其建立一套考核档案，将其每次考核的成绩记录其中，档案中还收录学员已获得的NVQ证书或各考核单元证书。
　　最后，因为NVQ体系所提供给企业、培训机构和个人的各项数据资料是可靠而有效的，所以这些资料可以作为企业招聘员工时的参考。对于培训机构来说，这些资料就是培训质量的评估依据；对于学员个人来说，则是制订个人培训计划的重要依据。
　　国家和培训主管部门可以此为评估依据，从相关数据的比较中区分优劣，对培训成绩突出的单位给予奖励和其他形式的支持。由此可见，NVQ既可以作为对培训机构培训质量的检测机制，又可以作为奖励激励的依据。
　　由以上特点可以看出，NVQ是一种较为灵活的职业教育体制。这种体制既考虑了职业要求的差异性，又考虑到了人的兴趣和能力的不同。从培训方式上讲，它既适应学校正规化的培训，也适应企业中的培训。从现代社会对劳动者的素质和能力的要求来看，它的基本结构既有系统性、抓住了重点，又有足够的灵活性。这种搭积木式的培训方式，实际上为人们通过终身教育实现个人奋斗目标提供了可能。正因为如此，NVQ在英国的职业教育界引起了巨大反响，被称为是职业教育领域的一场革命。
　　经验和实践证明，这种能力要经过长期的、系统的知识传授，并且进行行为的培养、感知的训练和能力的锻炼才能形成。
　　而NVQ的考核并不涉及潜质方面的问题，只考核如何执行各项工作，因为NVQ的设计者只研究了对培训的最终结果如何进行检验，即只注重了结果，而忽略了过程，因此它规避了各培训模式之间的差异。

第一部分  概述
第一章  华为的任职资格管理实践
第一节  梯队建设的制度化
一、市场部集体辞职——发展转型期的新老接替
二、内部创业——组织转型期的新老接替
第二节  员工队伍的职业化
第三节  任职资格管理的实质就是能力管理

第二章  任职资格概述
第一节  任职资格的发展历程
一、“以人为本”——能力管理的兴起
二、能力多棱镜
三、能力评价方法的演进——任职资格的起源
四、NVQ的基本概况

第二节  职位任职资格与任职资格体系的关系
一、职业资格
二、职位资格
第三节  绩效管理体系与任职资格体系的关系
第四节  任职资格体系构成及构建过程

第二部分  任职资格体系设计
第三章  职业发展通道设计
第一节  职业发展路径
一、职业发展刻不容缓
二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道
第二节  职业发展通道设计
一、职位族
二、为什么要划分职位族、职类
三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道

第三节  职业发展通道等级划分
一、人才成长模型
二、职业发展通道等级划分和命名
三、职业发展通道等级定义

第四节  职位体系与任职资格体系的对应关系
一、职位设计
二、职位体系与任职资格体系的对应关系
三、任职资格级别、级等的内在涵义
四、员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系

第四章  任职资格等级标准设计
第一节  任职资格等级标准的构成
一、员工的能力如何评价
二、任职资格等级标准的构成
三、任职资格等级标准设计的三种模式

第二节  任职资格行为标准设计
一、任职资格标准设计的原则
二、行为标准层次结构
三、行为模块设计
四、行为要项设计
五、行为模块、行为要项权重设定
六、行为语言
七、标准项设计
八、素质要项标准设计

第三节  必备知识与基本技能设计
一、必备知识与基本技能的构成
二、必备知识与基本技能的设计方法
三、必备知识与基本技能的应用

第五章  任职资格等级认证
第一节  任职资格等级认证的目的
一、什么是任职资格等级认证
二、任职资格等级认证的目的

第二节  任职资格等级认证操作要点
一、任职资格等级认证流程框架
二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧
三、任职资格等级认证管理

第三部分  任职资格体系应用
第六章  员工能力发展生态系统
第一节  员工能力发展系统
一、员工能力发展系统模型
二、员工能力发展系统的构成

第二节  员工能力管理大系统——人力资源管理体系
一、人力资源管理的变迁
二、员工能力管理大系统

第七章  人才培养体系
第一节  人才培养体系与任职资格体系的关系
一、企业人才培养管理的主要误区
二、人才培养体系与任职资格体系

第二节  制订人才培养计划
一、人才培养需求分析
二、人才培养措施的选择
三、制订人才培养计划

第三节  基于任职资格的培训课程体系设计
一、培训课程体系需求分析
二、培训课程体系设计
三、培训课程大纲设计
四、形成年度培训计划

第八章  人才梯队建设
第一节  人才梯队建设的误区
一、“人盯人”的后备计划
二、似是而非的后备人才评价标准
三、“伯乐”与“千里马”

第二节  任职资格与人才梯队建设
一、基业长青人才梯队建设系统模型
二、人才梯队资源池
三、人才区分机制
四、人才选拔机制
五、人才发展激励机制

第九章  职业发展规划
第一节  职业发展规划的内涵
一、职业发展规划的基本涵义
二、不同职业发展阶段对职业选择的影响
三、职业锚
四、职业成功的标准

第二节  职业发展规划设计的误区
一、A公司员工职业发展规划
二、B公司员工职业发展规划
三、职业发展规划设计的主要误区

第三节  基于任职资格体系的职业发展规划
一、任职资格与员工职业发展的关系
二、职业发展规划中主管和个人的责任
三、职业发展规划的实施要点

第十章  能力薪酬体系设计
第一节  薪酬构成及其发展趋势
一、工资结构
二、工资结构的发展趋势
三、宽带工资结构发展趋势和应用价值

第二节  基于职位与能力的工资结构设计
一、能力偏移与人职匹配
二、P值偏移与薪酬策略
三、宽幅工资结构设计

第三节  基于能力的工资结构设计
一、基于能力的工资体系

第四节  工资调整模式的优化
一、员工年终综合评定的优化
二、员工调薪管理的优化和调整
附录  专业术语