王明夫，1966年生，我国著名战略咨询专家和投资银行家，和君咨询集团董事长。律师、金融学博士，美国伊利诺大学高级访问学者。历任君安证券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理、中国人民大学金融与证券研究所执行所长等职务。同时兼任深圳机场、用友软件等上市公司独立董事，以及香港新东方教育基金会董事。
　　长期以来为政府、企业和机构投资者担任咨询顾问，擅长企业战略规划、资本运作、企业文化、并购重组、区域产业规划和证券投资等领域，累计经手大型咨询案例数十宗。出版专著有《投资银行并购业务》、《企业竞争力》、《资本经营论》、《蓝筹》等。他的资本经营理论、公司战略理论、产业整合思想、企业家雇佣资本思想、产业领袖理论、证券投资哲学和投资银行理论等思想和见地，对企业界和投资界有着深刻的影响。

　　《高手身影：中国商业原生态实战案例》（和君咨询丛书）收录了和君咨询的20个典型咨询案例，并附有知名专家精彩点评。这些项目所覆盖的客户、行业和区域代表了中国商业原生态的各个层面、各种类型。对这些项目的所有诊断，包括背景、流程、知识、经验、数据分析、运作模式、解决方案和总结启示，是和君咨询的宅贵财富。作者认为，这些案例来自于中国商业的原生态，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必将走进中国MBA＆EMBA课堂和咨询业界，为中国本土的商学教育和管理咨询提供全新素材。同时作者认为，西方案例对中国商学教育的“一统天下”，是中国商业整体落后于西方的表现。作者坚信，只有当中国原生的商业案例和原创的商学思想征服了全球商学界的时候，才标志着中国商业在世界范围内的最后胜利。

    作为一种公司战略的产业整合——王明夫访谈录，《中国企业家》杂志 一、中国产业重组：整合还是分拆 我国的产业结构迫切需要进行战略性重组，完成产业重组是当前阶段中 国经济的历史性任务。但中国产业重组的方向是整合还是分拆呢?这要依不 同行业的特点来定。 从那些竞争性行业的特点来看，中国产业重组的方向应该是整合。我国 竞争性行业的最突出特点就是：产业资源分散配置，重复建设现象严重，行 业内企业规模小，普遍低起点、低水平，企业间恶性竞争，市场秩序混乱， 最终导致产业失效现象突出。汽车、家电、医药、建材、证券、机械装备、 电子设备、煤炭、房地产等行业普遍表现出这种特点。以医药行业为例，我 国制药企业有6000多家，年销售量上千万元的企业有310家，上亿元的只有 20多家，还有1000多家正在亏损中苦苦挣扎。中国最大的制药企业与世界上 的同业巨头相比，也只能算是一个中小规模企业。面对这种散乱的产业状况 ，中国产业重组首要的是整合，只有在完成产业整合的基础上才能谈得上产 业升级。 从那些行政垄断性行业的特点来看，我国产业重组的方向首先应该是分 拆，在分拆基础上引发整合。我国的电信、电力、航空等不少行业一直以来 都是搞行政性垄断的。这种行政性垄断体制的后果就是，行业内的企业不是 一个真正意义上的市场经济主体。市场经济意义上的产业整合，其前提是存 在着市场竞争主体。没有市场竞争的主体，就根本谈不上什么整合问题。行 政垄断行业的分拆，就是先作营造市场主体的努力。2002年是入世元年，我 国电信、电力、航空等行业的分拆及其引发的整合是中国入世以来最重大的 产业重组行动。以电力行业为例，中国的国家发电企业分拆为5家相互竞争 的发电集团，竞争的结果必然导致电价走低。在电价走低的大趋势下，各家 发电集团为了维持原来的赢利水平，只能走规模扩张之路，这势必引发各家 发电集团对行业内各个独立的、中小型的发电厂商进行并购整合。航空业、 电信业也已经表现出这种分拆基础上引发大规模并购整合的现象。 二、整合的含义 “整合”是近年来很流行的一个说法。但人们在说整合的时候，往往是 背后隐含着不同的整合概念的。由于整合的概念不一样，所以很难在整合的 问题上完成有效的沟通。我发现，整合有多种含义，当我们在谈论整合的时 候，一定要先明确在哪种含义上谈整合。 从宏观和中观的层面上看，整合是产业结构优化和资源重新配置的一种 现象或一个过程。政府的产业主管部门、经济学者等，会更多地关注整合在 这个层面上的意义。 从微观上看，整合是企业的一种战略选择、一条可供选择的公司成长路 线。在被当做一种企业战略的时候，整合通常有两种含义： (1)整合是指行业性的收购合并，或者表现为大吃小、强吃弱的企业兼 并现象，大企业或强势企业吞并同行业中的较弱企业；或者表现为强强联合 式的同行业中大企业之间的合并。我们不妨把这个意义上的整合叫做产业整 合。 (2)整合是指企业基于价值链竞争要求吸纳或吞吐相应的资源和能力， 整合者通过收购、兼并、合并、合资、战略联盟等方式，将价值链中原来属 于其他企业的资源和能力纳入自己的管辖和控制之中。我们不妨把这个意义 上的整合叫做资源整合。 整合是现代公司扩张和成长过程中越来越倾向于使用的一种战略或策略 。与整合战略对应的另一条公司成长路线，是企业自己发育能力和资源，通 过自己新建的方式扩张规模和市场，它不是将对手吞并或纳入自己麾下，而 是将对手挤倒压垮。在现代产业社会，越来越多的企业选择整合战略，越来 越多的企业把整合当做竞争的手段和成长的路径。在这种形势下，一个在竞 争中生存的企业已经很难真正地远离整合了，你的处境似乎只有两种选择， 要么是整合别人，要么是被别人整合。 除上述两种含义外，整合还经常被用在另一种意义上，即整合是指企业 内部的资源重新配置和管理架构调整，比如我们经常听到某某企业在作内部 整合。 作为一种企业战略的资源和能力整合，和君咨询公司从管理咨询的角度 开发出一个行之有效的整合模型和一套系统的整合技术工具，在此不用展开 去讨论。 三、作为一种企业战略的产业整合 通过横向并购的方式，整合散乱的产业，造就产业领袖，然后由行业中 的领袖型企业主导产业秩序，领导产业升级换代，这是现阶段中国产业需要 完成的历史性任务，也是现阶段各行业中有志向企业家的历史性机会。 以美国产业史为鉴，美国现代大工业的崛起和产业竞争力的提升，首先 是从完成产业整合开始的。在20世纪早期阶段，美国的产业结构与今天中国 产业的散乱状况相类似，几百家钢铁厂并存，几百家汽车厂同在，大家都低 起点、低水平、不上规模，缺乏起码的规模经济性，彼此之间恶性竞争，市 场秩序混乱，行业中的厂商谁都感到经营环境恶劣，谁都觉得赢利艰难，产 业整体失效。在这种情况下，直接危及的是放款给这些企业的金融资本的安 全。为此，当时美国最大的金融企业J.P摩根银行出于保全自己信贷资金安 全的需要，开始出面来推动美国的产业整合。例如，J.P摩根银行利用它的 资本杠杆驱动了近千家钢铁厂商的大联合，最终形成了大型的美国钢铁公司 ，彻底整饬了美国钢铁业的秩序，推动美国钢铁企业走向了规模经济。杜兰 特则将200多家中小汽车厂商整合成通用汽车公司，与福特汽车并驾齐驱， 共同主导着美国汽车产业的秩序与方向。正是通过这样的产业整合行动，美 国才崛起了第一批现代大工业。 而这场产业整合运动，是在以J.P摩根银行为首的金融资本的主导下才 得以启动和完成的。正是从这个意义上，有了美国产业史上这个著名的说法 ，即所谓“是哥伦布发现了新大陆，是摩根重组了新大陆”。也就是在这个 意义上，我提出过一个论断，即当前阶段的中国产业状况处在一个“类摩根 时代”，我们这个时代迫切需要“中国摩根”，一个有着类摩根式战略思维 的企业家才是这个时代真正的产业大家。 由于我国产业普遍存在的散乱差弱现象，行业中的企业大多数都竞争力 较弱。所以，行业中的强势企业选择产业整合战略，通过收购兼并竞争对手 迅速实现规模和市场份额扩张，最终成为行业中的领袖型企业，是完全可行 的。如果放到WTO时代的国际产业竞争背景中去考虑，中国各行各业都迫切 需要领袖型企业的出现。我个人一直认为，在当前阶段，对那些志存高远的 中国企业家来说，更合适的战略选择应该是产业整合战略，而不是所谓的高 科技战略。当然这要视不同行业的特点和企业个性而不同。有的行业和企业 适合走高科技战略路线，或者只能走高科技战略路线。P15-17

前言
本书案例来自于中国商业的原生态，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必将走进中国MBA&EMBA课堂和咨询业界，为中国本土的商学教育和咨询人才成长作出开创性贡献。
——作者
第一章　产业整合与资本运作：中远修船
产业整合是中国经济发展的必然趋势，这个案例是产业整合的鲜活注脚，但仅仅是整个中国产业整合大势的冰山一角而已！这个案例中关于结构效率与运营效率的对比思考，关于产业整合的SCMT模型，不单引人深思，而且还有很强的实践意义。
——中粮集团董事长，前香港华润集团总经理宁高宁
第二章　组织再造与公司估值：北京新东方
这个案例可以成为关于新东方的历史性文献，既有战略高度，又有哲学高度，比我看到的哈佛新东方案例写得好多了。哈佛写了新东方的皮，这个案例写了新东方的肉！
——北京新东方学校校长，新东方公司董事长俞敏洪
第三章　战略转型与营销突破：欧普照明
产业变迁永远是决定企业命运的关键因素。企业如何在产业格局中识别战略机会，厂商的努力如何拉动业态变迁，这个变迁又如何影响着其他厂商的命运，如何推动着整个产业升级，从这个案例中我们似可一斑窥豹。
——博时基金管理有限公司总经理肖风
第四章　战略营销与管理改进：JJ照明
一个公司是否有投资价值，说到底，还是要看其基本面。这个案例从战略营销的角度揭示了一个企业的基本面改善是如何展开的，实战而且细节是这个案例的特点。这对做企业的经营者和做证券的投资者都有启迪意义。
——用友软件股份有限公司董事长王文京
第五章　外销企业的国内营销：浙江HY
我们经常观察到，成功乃失败之母，在企业命运变迁中，历史上的成功往往导致未来的失败。改革开放以来，中国沿海一带有很多依靠海外市场而生存的外销企业获得了巨大的成功，这类企业在新形势下面临着如何转向国内市场的问题。倘若拓展国内市场方面打不开局面，这类企业前景堪忧。这个案例提供的一场实战探索展示了其间的希望与挑战。
——《经济观察报》总编刘坚
第六章　基于产业价值链的深度营销：正虹饲料
这个案例在两点上给人留下深刻的印象。第一，战略是“走”出来的，而不是“想”出来的。每个企业都需要在应对挑战和谋求发展的过程中不断地往前“蹚”。一旦“蹚”成功了，其模式也就成为了行业内的业态。就是这个业态，决定了产业利基和业内厂商的生死。第二，企业的命运往往受制于产业价值链，而不仅仅取决于产品和技术。所以，围绕产品和技术打转转的竞争思维应该在适当的时候、适当的情势下升级到价值链竞争思维。
——华泰证券有限公司董事长吴万善
第七章　央企再造与产业领袖：中国外运集团
央企转型和再造是一场历史性任务。如果转型得好，央企是中国参与国际产业竞争的“国家队”，是在全球化背景新形势下保卫国家经济安全的“正规军”，是我们占领产业制高点、实现产业强国的排头兵。这个案例画出了大型国企集团产业升级、组织再造以及资本运作的路线图，并展示了一个鲜活的、可贵的实践探索过程，发人深思。
——《中国企业家》杂志总编辑牛文文
第八章　上市公司战略规划与国际化：新中基
股价总是瞬息万变的，而公司价值却是长年累月的经营努力一点点蓄积起来的结果。K线背后的故事才是决定K线走向更靠得住的因素。如何走到K线背后去把握上市公司的命运走向，如何判断上市公司的投资价值，这个案例对证券分析师和基金经理来说，值得用心去体会。
——嘉实基金管理有限公司总经理赵学军
第九章　战略咨询与管理升级：潮宏基珠宝
经济的发展带来消费升级的浪潮，珠宝行业大有前途。一个企业的成长壮大，需要公司决策层的胆识和担当，需要经理员工几年几十年如一日的艰苦努力，需要合适的资本机构适时供给资本，需要和君这样的机构提供管理咨询服务，真是多种“维生素”一个都不能少啊！
——国务院国资委发展研究中心主任王忠明
第十章　基于产业和资源的战略规划：康恩贝药业
中国医药行业面临着全新形势，医药厂商如何思考自己的战略定位，如何基于产业大势和基于自身资源作好发展规划，这个案例提供了很好的借鉴。从康恩贝案例中，我们也看到了民营医药企业在不断地走向理性和远见。中国医药产业的发展，需要这种基于理性和远见的一家家企业的长期努力和默默贡献。
——中国医药企业管理协会常务副会长，原国家经贸委医药司司长于明德
第十一章　基于战略的人力资源管理：丽江旅游
人力资源管理可以做得很技术（比如素质测评、KPI、薪酬设计等），也可以做得很战略。这个案例文如其名，是“基于战略的人力资源管理”的一次实践探索，很有启发意义。看得出来，这样的管理努力对企业的意义肯定不止于人力资源方面，还在于整个组织系统方面。所有功能模块都必须在系统不失灵的前提下才能起作用，基于战略的人力资源管理作为一种思维方式和解决之道，其要义恐怕就在这里。
——北京大学光华管理学院博士生导师、教授，人力资源管理系主任梁钧平
第十二章　集团化管理中的人力资源体系：DH和TY房地产集团
企业管理的真相是：发展越快的企业，其问题越多，对管理的要求及其迫切性也越大；没有前途的企业，其问题很少，甚至只有一个问题，那就是没有前途。这几年，中国的房地产企业发展很快，从项目公司向集团化过渡是很多房地产企业的共通问题，在此过程中面临着很多的管理挑战。做生意成功了，并不意味着做组织也能成功；做项目成功了，并不意味着做集团也能成功。这一点对很多中国企业来说，都需要保持警醒。
——苏宁环球地产集团董事长张桂平
第十三章　运营体系建设与管理升级：金太阳
很多企业都意识到要“抓管理”，但往往没耐心，也不得法。管理是个慢变量，谁也不能指望手起刀落地处理管理问题然后企业一夜之间就变好了。本案例展示了一个高速成长但又问题丛生的企业是如何通过“抓管理”来建设运营体系，最终从系统失灵走向系统效率的过程。
——北京大学光华管理学院教授，香港华创置业前总经理黄铁鹰
第十四章　企业文化建设：三环化工
道行有多高，事业有多大。企业文化是一种道行，深浅自悟。这个案例展示了一个以文化为核心竞争力的国有企业是如何思考和实践它的企业文化建设的，让我们看到了企业文化这种容易“务虚”的命题是如何在优秀的国有企业中做实的。
——国务院国资委发展研究中心主任王忠明
三环化工将企业文化理解成企业的核心竞争力，这本身就是做企业达到了一定境界的标志，而它能提出以“天道酬情”为核心的价值观，更是一种颇具东方文化特色的、让人感到很温暖的文化品位。得人心者得天下，我相信，秉持这种价值观和文化品位的企业，是能够凝聚人心、做成事业的。
——贵州茅台酒集团董事长季克良
第十五章　企业品牌建设：形神兼备的历程
一个有品位的企业，也应该像一个有品位的女子一样，秀外慧中。慧中自不必言，秀外也很重要。本案例以鲜活的实践显示了真正出色的企业形象设计应该如何帮助企业慧其中、秀其外。
——江中药业集团董事长钟虹光
第十六章　组织设计与管控：荣富集团
中国有很多企业是凭借个人能力和市场机会做起来的，一旦做大了之后，凭借个人权威和能力就很难保证企业的运行安全与效率了，继续往前走，就面临两大问题：一是如何进入战略实施状态；二是如何进入组织管理状态，使个人化管控让渡给组织管控。本案例展示了这样的一个企业怎样通过分析问题成因、设计组织结构及流程、实施管理变革从而一步步进入组织管理状态的故事，情景真实、逻辑清晰、措施得当。对从事企业实务工作的经理们来说，读一个这样的鲜活案例，比读干巴巴的理论书籍更有启发意义。
——福田汽车股份有限公司总经理王金玉
第十七章　商业模式设计与私募融资：灵顿中子刀
从一项技术发明（或一个产品）到一个可行的商业模式之间，转换距离有可能就隔一层窗户纸，也有可能还相距十万八千里。无论远近，这个转换都是攸关生死的。从技术产品到商业模式，这个案例展示了一个灵光乍现、攸关生死的转换过程。
——美国硅谷著名华人创业家和风险投资家，赛伯乐（中国）投资有限公司董事长，美国NEA基金董事朱敏
第十八章　国际财团的中国投资策略：高盛
这个案例所描述的VC&PE机构生存方式、业务市场上的供求关系和竞争态势，以及VC&PE在中国商务环境下的投资策略，值得国内和国际投资机构用心去体会。尤其是对于那些还不够深入理解中国商务环境的投资机构，本案例给出的分析和建议很有启迪意义。
——复星集团董事局主席郭广昌
第十九章　地方政府产业发展规划：北京市工业促进局
近年来，生物医药很热，很多地方政府将生物医药产业作为重点产业来定位，纷纷制定了各自区域的生物医药产业发展规划。但很多规划经常陷入一些误区，或盲目跟风，你有我有全都有；或流于形式，千篇一律；或偏重热点追踪，不顾及自身资源和能力等。本案例几乎穷尽了关于生物制药产业相关的所有资料，对中外生物制药产业的发展历程和竞争格局进行了系统的梳理，掌握了生物制药产业发展的基本规律。
——《中国医药报》副总编辑，中国医药质量协会副会长郭云沛
第二十章　组织发育与管理改进：某建材商场
和君咨询发明了“商业原生态”、“商业种群”、“学术写生”等很有认识论意义的话语系统，并且倡导咨询师们沉潜到中国商业原生态的第一线去，接近我们这个国家这个时代的各类商业种群，观察、感受和体验它们的生存状态和欢乐痛苦，为它们提供能够解决问题的专业帮助，然后从它们的命运变迁中发现思想的源泉，找到学术的归宿。
——和君咨询集团董事长王明夫