渠道之于企业是军队，渠道的实力决定着企业的市场占有率和拓展能力。在诸侯割据的市场竞争下，企业之间必然产生剧烈的渠道之争，其情形颇像战争时期的军阀混战。<br> 中国企业现阶段基本上还处于市场地盘的争夺期，这种争夺中的优胜劣汰、快速发展直接影响到了企业的渠道、促销、终端、产品、管理等多个方面。渠道是反映市场的温度计，渠道的发展与状态显示着市场发展的趋势。<br> 商业资本崛起，中间贸易企业壮大，国美、苏宁等大型零售商的发展，直接引发了销售渠道的变革；各种终端专卖、特许加盟商如雨后春笋般在全国大中城市迅速发展，使得传统的批发商与零售商不断萎缩；连锁渠道扩张，构建了渠道的资本和谈判优势；电子商务与直销日趋成熟，传统的盈利模式受到挑战，市场趋近微利时代。<br> 新生的模式、传统的渠道、盈利的途径等多种市场通路模式正在发生着摩擦。在这个过程中，企业最终的结果是被淘汰，还是借机发展？<br> 从最初简单的经销、代理，发展到专卖店、直销、网络销售、特许加盟等百花齐放的局面，各个企业的渠道模式都在历史、体制、市场等多重因素的挤压下逐渐成形。企业在市场迅速发展的大潮中寻求着渠道的变革，力求将渠道打造成市场争锋的利器。<br> 由此可见，渠道的变革之战是一场市场争夺之战。<br> 随着国内市场的开放，拥有庞大的资金后盾、成熟的品牌文化、先进的企业管理理念的跨国公司陆续进入中国市场。以流通业为例，家乐福、麦德龙等跨国巨头一方面在扩充连锁店面，另一方面也迅速介入家电零售。这些国际巨头借助它们成熟的管理模式和雄厚资金的支持，竞争力迅速得到提升，给中国连锁家电零售商带来极大的压力。<br> 跨国企业一般采用“借鸡生蛋”的市场抢滩策略打开国内市场。在国内，由于没有大的渠道商，他们会选择与中国同行业的大企业合作，利用对方的渠道打开市场。日本三洋在与海尔的合作中，就是充分利用海尔的网络实现中国区域的市场开拓。当然这只是外资企业进入中国市场的一个缩影。<br> 已经进入国内市场的国际品牌有：<br> 科技类：Microsofi（微软）、DELL（戴尔）、IBM（国际商用机器公司）；<br> 餐饮类：CocaCola（可口可乐）、Pepsi（百事可乐）、NESCAFE（雀巢咖啡）；<br> 生化类：Amway（安利中国）、AVON（雅芳）、CHANEL（香奈儿）。<br> 在目前的国内市场中，众多外资巨头已经牢牢占据高端渠道，成为分销市场中的翘楚。这些跨国企业进入中国市场的同时，也带来了新的渠道模式（如DELL、安利、雅芳的直销），也为国内同行带来了渠道应对和发展的压力。外资企业还在适应中国市场的变化，适时地调整着渠道策略，如DELL、安利、雅芳等直销公司，纷纷在中国建立了自身的专卖店与销售专柜。<br> 与上述众多跨国企业相比，我们很多企业当前的渠道状态无法满足自身的发展要求。于是，扩大渠道覆盖率、降低渠道运营成本将成为企业渠道变革中的重点。<br> 国内大部分企业缺乏对渠道的战略性管理，也就是说，企业对渠道的管理与战略意识比较薄弱，缺乏对渠道的掌控和创新能力。在旧的渠道管理意识和战略意识下，渠道问题成为了企业的慢性病，企业本身不愿意或是没有能力去做手术，只能在既有的传统网络下维持企业的缓慢发展。<br> 在没能清晰认识到行业发展趋势和分渠道特征的情况下，在很多企业的整体发展战略中，渠道变革和发展已经沦落到了“鸡肋”的地步，渠道管理缺乏系统的管理制度和执行体系。渠道激励政策、串货管理、赊账管理、发货计划管理、促销管理、价格及差价管理等未形成良性的运转体系。企业面对渠道问题，往往是头痛医头、脚痛医脚，并不能抓准渠道问题的根本。<br> 例如，对于销售区域责任制划分的合理与否、处罚制度轻重与否、促销政策执行力度大小适当与否、经销商库存量大小与否等诸多问题，有些企业只能看到问题的表面现象，却看不到该现象背后的问题所在。<br> 当然，渠道本身忠诚度的下降也是企业掌控力减弱的重要因素。渠道的忠诚度下降源于厂商之间的信任度，而厂商的信任度源于企业对渠道的规范管理与过程控制。比如：<br> 渠道方面，很多经销商一旦销售不力，就频繁向企业要政策，或是将企业的产品置于可有可无的位置。<br> 企业方面，稍有点品牌的企业就容易犯“店大欺客”的错误，或是允诺的促销、广告等支持不能兑现。<br> 可见，双方的不规范操作都在制约着企业对渠道的控制。控制一旦失利，何谈创新？<br> 企业作为渠道的当权者，作为产业链的上游控制者，控制力与创新力薄弱的根本在于遇到问题治标没治本，没有问题时也不能防患于未然，无法做到事前的规范管理。<br> 虽然很多企业的投入力度在加强，但渠道成员的利润却在减少，与消费者的沟通在下降，渠道的向心力也在逐渐减弱。<br> ……
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