衡量一个正职领导是否智慧、英明，主要是看他的决策水平。决策水- 平高，他就是一个智慧、英明的好领导；决策水平不突出，他就是一个一般 的领导；决策出问题就是大问题，决策能力差，他就是一个不称职的正职。正职领导的决策水平与个人素质有关，但不完全依赖其个人素质，它体 现的是班子成员集体的智慧，副职和助手们参与决策的能力越强，正职领导 的决策质量就越高，就越能体现出正职的权威和魅力。所以，正职对副职出 谋划策的能力看得很重，特别是综合素质相对较弱的正职更是如此。1947年，蒋介石面对解放军势如破竹的进攻和国民党军队节节败退的局面，一筹莫 展，对其子蒋经国感慨地说：“刘备真幸运，有诸葛亮这个好参谋长！”毋 庸置疑，刘备就是因诸葛而英明，因诸葛而高贵的。历史经验早已告诉我们：正职想不到的问题，副职能先想到；正职想到 的问题，副职能拿出解决办法；正职遇到难题，副职能献上锦囊妙计；正职 有了解决问题的思路，副职能具体细化，拿出落实措施，副职就是正职得力 的“参谋长”。古人云：“凡事预则立，不预则废。”这个“预”就是准备、谋划的意 思。这句话既道出了人们对做事规律性的认识，也说明了善谋之人的价值。纵观中国历史，谋臣、谋士，导演了一场场“运筹于帷幄之中，决胜于 千里之外”的“不朽杰作”。周朝的吕尚、汉朝的张良，越国的范蠡、蜀国 的孔明，唐朝的房玄龄、明朝的刘基……他们临危受命，取得了由弱到强、治国安邦的举世闻名的功业。这些“谋臣”甚至成了一个朝代、一个国家、一个组织、一个团体兴旺发达的标志，被后人传颂、敬仰。“谋”的重要性 不言而喻。解放军是中国最成功、最伟大的组织。在这个组织中，“谋”被视为一 门高超的艺术和学问，并专门培养善谋之才。拥有什么样的谋略水平的人才 能称得上是善谋之才呢？在解放军中，不少领导机关把参谋划分为四类，说 法不一，但意思相同：第一类，先于首长思维，并高于首长见解，这叫“高 人一筹”；第二类，与首长思维同步，见解大同小异，这叫“所见略同”； 第三类，滞后首长思维，但能正确理解首长意图，这叫“紧随其后”；第四 类，既滞后首长思维，又不能正确理解首长意图，这叫“不可造之”。很显 然，第一类为优秀参谋，第二类为良好参谋，第三类为一般参谋，第四类为 不合格参谋。部队的参谋长是部队主要首长的参谋助手，最理想的是要给首 长提出第一类的意见建议，最起码要提出第二类的意见建议，才能得到首长 的肯定和重用，否则，不可能有话语权，自身价值也会大打折扣。一个单位、一个部门的副职，与部队参谋长的角色是一样的，虽然任务 不同，但都是正职的参谋助手。每位副职领导在职演说时，都表明自己要当 好正职的参谋助手，这可不是溜须拍马，也不是谦虚，这是职责。那么，如 何才能当好正职的参谋长呢？积极参与决策——为正职“拍板”出主意 评价一个干部，一方面看其德，另一方面看其才。评价副职也一样，在 看其德之外，也要看其才。衡量副职的才无外乎两个方面，一方面看参与决 策的水平，另一方面是看组织落实的能力。副职是没有决策权的，看其参与 决策的水平主要是指为正职“拍板”和集体决策出主意、拿方案的实际能力。副职作为正职的参谋助手，作为领导班子中的成员，一般情况下，参与 决策是通过党委会、办公会、联席会等各种会议的渠道，对所在单位、部门 需要集体研究决策的重大问题和重要工作进行建言献策。副职出谋划策的水平决定了其在正职心目中的地位。汉高祖刘邦有一段 非常著名的话：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良） ；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万大军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”由此可见张良、萧何、韩信这些既能谋划、又能 落实的副职在刘邦心目中的地位，当然，他们都是“先于首长思维，并高于 首长见解”的第一类参谋。美国的亨利·支尔弗雷德·基辛格博士，就是以善于参与决策而闻名于 世的。在他从政期间，无论是担任总统国家安全事务助理兼国家安全委员会 主任，还是担任国务卿，都能针对变幻莫测的政治事务、复杂棘手的外交事 务，提出一个个建设性意见被总统采纳，逐渐成为一个影响美国政坛的举足 轻重的政治人物。特别是美国政府与中国改善关系、对前苏联推行“缓和”战略、结束越南战争的建议，为他赢得了更大的尊重和更高的声望。美国第 37位总统理查德·米尔豪斯·尼克松，为了表达对基辛格博士给予自己扶持 的感激之情，对曾把自己骂得狗血喷头的基辛格博士说：“说实话．我不能 想象没有你，政府会变成什么样子……我感激你所做的一切。并感激你和我 们在一起。”接任尼克松的杰拉尔德·鲁道夫·福特总统授予基辛格“总统 自由勋章”，并称赞他为“美国历史上最伟大的国务卿”。很显然，基辛格的成功在于他参与决策时向总统提出了可供选择的建议 和方案，而提供可供选择的建议和方案，就意味着影响决策的权力。有人这 样评价基辛格：他用自己的智慧影响着美国重大政治和外交事务的走向，是 总统难得的参谋和助手。无论是基辛格，还是张良，他们都是靠“锦囊妙计”成就了他们的“主 人”，他们也获得了“主人”的青睐和显赫的地位与声誉。一般而言，正职 和副职的关系不仅仅是上下级关系，更引人关注的还是互惠互利的关系。正 如有的正职所说，你成就了我，我就会成就你。这句话虽然有点功利色彩，但也充分说明了正职对副职参与决策能力的殷切期盼。但在实际工作中，有的副职还不能让正职满意，常见的问题不是参无点 子、偏离议题，就是以偏赅全、顾此失彼；不是生搬硬套、不切实际，就是 制造问题、让人添堵……这样的副职，肯定会逐渐淡出正职的视线，甚至会 被打人“冷宫”。所以，在参与决策时，副职必须要有开阔的眼界，并掌握 一些方法和技能。P3-5
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