艾伦•默里是《华尔街日报》的副总编，《华尔街日报》网和市场观察网（Market Watch Web site）的执行主编。此前，他在《华尔街日报》华盛顿分社担任了十多年的总编辑。在他这段任期内，华盛顿分社获得了三次普利策新闻奖（Pulitzer Prize）以及无数其他奖项。莫瑞先生自己的新闻作品也获得过多次大奖。关于亚洲的报道让他两次摘取了海外新闻出版俱乐部奖（Overseas Press Club Award）；关于美联储（Federal Reserve）的报道让他获得了吉拉德•勒布奖（Gerald Loeb Award）和约翰•汉考克奖（John Hancock Award）；他的商业评论专栏获得了美国商业编辑和作家协会（the Society of American Business Editors and Writers）授予的“最好的商业文章(Best in Business)”奖。他是《反抗董事会》、《古琦峡谷大摊牌（Showdown at Gucci Gulch）》和《选择的财富（The Wealth of Choices）》的作者。
    

    自企业诞生之日起，全世界最优秀的人投入大量时间试图理解什么是管理，哪种策略可行，哪种方法不当。全世界超过1500家商学院招收企业管理的硕士生，至少有100种企业管理类的杂志或报纸，每年有近3000本关于企业管理的书上市。但是，我们所缺少的是一种传播优秀想法或创意的简单便捷的方式，让全世界各层级、各行业的管理者可以实践这些想法或创意。因为，管理者就其定义来看应该是工作非常繁忙的一群人。
    《管理的常识：〈华尔街日报〉萃取全球120年管理思想精华》是试图解决这一问题的努力。作者艾伦·默里用简单实用的方式，抽出管理领域最好的理论知识与实践经验，将其整合到一本书中。如果你是位新的或有经验的管理者，那么你会愿意从头到尾读完这本书。其他人或许会将本书作为信息来源或参考资料。《管理的常识：萃取全球120年管理思想精华》以话题为纲，每个话题由管理者常问的简单问题引入，每个话题末尾提供进一步阅读的参考书。《管理的常识：萃取全球120年管理思想精华》并非包罗万象，仅关注在广大读者中引起共鸣的经典当代著作以及《华尔街日报》CEO委员会（该委员会由成功的大企业高管组成，他们在登上管理岗位顶峰的过程中对领导力与管理有着不寻常的体悟）推荐的书目。《华尔街日报》萃取的全球120年管理思想精华将为你奉上管理工作所需的基本常识，让你在工作中抓住重点，实现高效管理的目标。

    这种对麦戈雷格Y理论的误用，导致了管理者与员工之间的交流与协作进入了死胡同。正如我们在呆伯特漫画中截取的一段对话所展现的那样：
    威利：“我发现，虽然我出色地完成了工作，但你从不夸奖我。这可相当令人沮丧啊。”
    长着锥形脑袋的老板：“那是因为你从没有把工作完成得很出色。”
    威利：“那是因为我很沮丧。”
    长着锥形脑袋的老板：“你必须先动起来才行。”
    威利：“先动起来我就能当领导了？”
    我们下面会讲到，好的管理既包含了对员工个人及其能力的尊敬，也要坚持强调坦诚、责任和优异的表现。说到底，理论x和理论Y并非相互排斥。大多数人能够做到也愿意进行自我管理，也需要某种程度的指导和监管。卓越的领导者明白如何鼓励个人的责任感和主动性，同时也能有效地运用适当的评估和控制措施。
    这听起来也许有些矛盾，但实际上并不矛盾。管理中的错误大多发生于在这二者之间走极端的领导者身上。要么仅仅依靠严格的规章制度、不间断的监管和精密的评估系统，要么对员工实行完全的放羊式管理，只会一味地称赞。前者会发现他手下的员工们情绪低落、缺乏动力，最终不能展现自己最优秀的一面；而后者，则因无法清晰地区分出优秀与一般的员工而导致公司的业绩受损。
    汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》（The Pursuit of Excellence）一书中写道：成功的管理者，是x与Y的奇妙组合，也就是他们提到的卓越的公司“宽严并济”（Simultaneous Loose-tight Properties）的特质。
    IBM公司的迈斯尔斯·沃森（Messrs Watson）、麦当劳连锁店的创办人雷蒙德·克罗克（Raymond Kroc）以及美国万豪国际酒店集团老板马里奥特（Marriott）等人，在对待员工方面可谓一代开创者，他们进行了数以千计的创新项目，为所有人提供培训和发展的机会，并把企业的全体成员都视作大家庭的一分子。事实上，沃森的“开门政策”对于工人来说极为有利；只要工人们的抱怨浮出水面，他的经理们很少能捡到什么便宜。
    另一方面，所有这些人都像钉子一样坚强。当他们服务客户的核心价值受到践踏或者他们奉行的无瑕疵产品质量要求受到侵犯时，这些“绅士”会变得冷酷无情。他们有关怀体贴下属的一面，也有强悍冷硬的一面，是二者的结合体。就像称职的父母一样，他们会对员工很上心——也有很高的期许。过于简单地把他们的个性打上纯x理论或者纯Y理论的标签可以说没有把握住重点。
    现在不说理论了。下面还是让我们谈谈激励你的员工要采取的具体做法。
    薪酬作用几何？
    有人问：给付的工资多少重要吗？当然很重要，人们总是希望获得与其辛勤劳动相对应的报酬。
    不过追根究底，薪酬对于公司实现卓越的目标而言到底有多重要？事实上，可能没有你想象的那么重要。
    无数研究试图找到薪酬和员工的业绩表现二者之间清晰的关联，但大都归于失败。在《从优秀到卓越》里，吉姆·柯林斯说，在他的团队里，“找不到将薪酬体系和创造卓越的进程联系在一起的系统路径”。比如说，没有迹象表明，在卓越的公司中存在广泛的奖金发放或者股权激励计划。相反，柯林斯发现，领导公司完成从优秀走向卓越的管理者们，与竞争公司相应职位的人员比起来，拿到的总现金报酬还要略少些。
    普费弗和桑顿得出了近似的结论，即旨在通过薪酬手段提高员工表现的大部分努力没有取得预期的效果。 事实上，鲜有证据表明任何形式的物质刺激，包括股权激励，会提高公司的业绩水平。一份对220项相关研究的总结报告指出，股权对于公司的财务表现缺乏持续性的影响。另一份由美国国家经济研究局发布的、覆盖范围很广的研究报告指出，大部分精心设计的、试图将股东和管理层的利益协调起来的计划没有成功。
    这并不是说人们对财务激励毫无反应。他们显然不是冷血的木头人。比如，销售员能按照业绩获得提成时的销售情况，远比只拿基础工资时的销售量要大得多。这对于手工业者也同样适用，他们也是按件收取费用的。
    《华尔街日报》的乔恩·阿巴奇（Jon Auerbach）记录了这种激励方案如何在1998年为易安信（EMC）公司创造了奇迹。该公司除基本工资外，还以员工基本工资的65％作为佣金，也不对他们实际拿到的钱进行任何克扣。
    这个故事起源于查特文（Chatwin），一位害怕无法完成季度销售目标的前大学曲棍球手。为了不让这一悲剧发生，他主动加班，开车接亲朋参加儿子的洗礼时仍打电话与客户联系，在家庭野餐会上中途退场，只是为了联系一个客户、完成一笔交易。“我并不出众，”查特文告诉记者，“我只是很不满足，只是斗志旺盛而已。”
    ……

自序
前言
第1章 管理
第2章 领导力
第3章 激励
第4章 员工
第5章 战略
第6章 执行
第7章 团队
第8章 变革
第9章 财务常识
第10章 走向全球化
第11章 道德
第12章 管理你自己
结语
致谢