保罗·法尔科内PAUL FALCONE，法尔科内现居加利福尼亚州的瓦伦西亚（Valencia, CA），目前担任位于洛杉矶的时代华纳有线（Time Warner Cable）公司的员工关系副总裁，之前他曾经担任过Nickelodeon公司（维亚康姆旗下的有线电视频道）主管人力资源的副总裁。法尔科内出版过的书籍包括 《高效绩效评估的2600个箴言——真正可以随时用到的词或词组》（2600 Phrases for Effective Performance Reviews）；《101招搞定难缠员工》（本社已出中文版）；《雇人前要问的96个问题》（96 Great Interview Questions to Ask Before You Hire）（本社已出中文版）；《绩效对话101个范例》（本社已出中文版）；《高效率的绩效评估》（Productive performance appraisals）。 他还长期担任人力资源杂志的专栏作家，并且是全美雇用和绩效管理领域广受欢迎的演说家。

　　《雇人前要问的96个问题》一共分为24章。一、二部分，即前17章，共有96个问题，每章大致5个问题。每章或讨论应聘者的性格（目的是判定应聘者的事业稳定性或者晋升的资格）或强调实用的面试策略（目的是评估秘书、资深经理、销售职员或者专业/技术人员）。

　　第一部分
　　从应聘者中识别出业绩卓著者的面试问题第一章开场白：五个传统面试问题
　　及其阐述我们从考察以下最常见的面试问题开始吧。这些问题经受了时间的考验，我们应当注重它们在面试过程中的作用。然而，它们也有被滥用的危险。很多人在过往的面试过程中也曾多次被问及同样的问题。求职书籍和杂志里提供了大量建议性的回答来帮助应聘者“避开面试提问中的陷阱”，实际上这些问题的陷阱就是等待应聘者故意犯错。
　　然而，我们工作的重点并不是为了回答那些已经很流行的面试问题，也不是为面试者提供一个展示其精心准备的应答词的机会，而是对应聘者的面试行为进行全新的分析和解释。1说说你的强项，你带给我们公司最大的财富是什么？为什么问这个问题？
　　“你的强项是什么？”作为面试的第一关，这一问题效果明显。因为大部分人在回答他们的特殊之处和爱好时感觉得心应手，每一位求职者都会认真准备这个问题，这是因为在求职类的出版物中这个问题备受关注。求职者也注意到这个问题通常是面试的开场白，接着他们会问：“那么，你最大的弱点是什么？”当然，最大优势的问题不是随口说说的，它可以直接反映应聘者对自我的认知。下面，就让我们进一步展开这一问题。分析应聘者的回答
　　考查应聘者的回答要注意两个问题：首先，应聘者常常用大量的形容词做出浮夸的回答，他们认为你想听到的是这样的答案，实际上这样的回答几乎不可能为你们的交谈提供任何价值。其次，应聘者的优势可能与你们公司的要求不符，那么在筛选过程中它就会成为劣势。
　　要尤其注意那些长长的他们自认为高尚的优点而实际上是“没有任何价值的形容词”，如“工作勤奋”、“有才华”、“忠诚”、“意志坚定”等。形容词只不过是尚未证实的断言而已。它们浪费了时间，影响了你想从面试中获得正确信息的可能性，导致无法通过这些信息来判断应聘者是否可以与团队配合得好，是否有助于团队发展等。因此，当听到这一系列形容词时，你必须向应聘者询问一些较为实际的问题，以使应聘者沿着预定轨迹回答问题。例如，当应聘者说他是勤奋的职员并引以为傲时，你或许可以这样回应：“能找到辛勤工作的人是一件好事。给我举一个例子说明与你同事相比，你工作到底有多勤奋。”或者：“通常情况下勤奋工作可以带来非常不错的业绩。你一直努力工作，在业绩上获得了怎样的成功？”或者：“在我们公司工作勤奋这就意味着要时常加班几个小时，有时候周六还要来加班。你目前的公司是如何定义工作勤奋的呢？”或者：“你老板是否知道你是一个工作很勤奋的员工呢？他是否说过你应该聪明地工作，而不仅仅是勤奋地工作？”通过回答这些问题，应聘者的观点基本都会呈现在考官面前。当应聘者的优势不符合你公司的需要时就出现了第二个危险信号。例如，应聘者或许会这样回答，“我想说我最骄傲的是我在之前的公司里已经取得的成绩。在几年时间里我晋升了四次，我认为公司对员工的最好奖励是体现在晋升和通过培训给予员工的认可。”这是绝妙的回答。然而，你要招聘的职位也许几乎不能提供纵向成长的机会，你需要的是可以不断地做重复性工作的人。这就是典型的“合适的人选+不当的机会”的案例。事实上，招聘方提出的最有力的问题主要是用来确认应聘者的求职动机以及他们个人所期望得到的工作类型。所以，或许你不会选择录用这位应聘者。2你最大的缺点是什么？为什么问这个问题？
　　这个问题还包括其他问法：“你认为自己最容易克服或者最难克服的弱点是什么？”
　　“你之前的哪位主管给你最差的参考评价，为什么？”
　　“在你工作过程中哪个方面是你确实需要多加注意，从而可以提高你的工作效率？”大多数求职者会事先准备好这些问题的答案，但是也不尽然。仍有一定数量的求职者没有提前思考常见的自我评价问题，所以你可以利用你的优势对他们提出很多意想不到的“难题”。分析回答
　　“最大的缺点”这一问题很容易使应试者感到很棘手。毕竟，没有人愿意公开谈论自己的不足之处。尽管提这个问题的目的不是让人感觉心里不安，但是毫无心理准备的应聘者会乖乖地和盘托出。这时恰恰是你了解他们是否有时开夜车工作、在公共场合发言是否会感到害怕，或者是否对同事过于专横的最佳时机。
　　同样要注意的是应聘者如果说自己没有缺点，这会是很糟糕的答案。毕竟，大体而言，面试是要看应聘者能否机敏地处理棘手问题。但是他不承认自己有缺点，就意味着不愿“坦诚”相对。那么你就需要用这样的话来稍稍刺激她，“噢，珍妮特，每个人都有这样或那样的缺点。如果我们每天在一起工作，我猜你还是会有些缺点的”。如果这样引导还没有产生任何回应，那么你就要把她列入沟通能力差、性格封闭的应聘者之列。
　　绝妙回答。相比之下，什么样的回答是可接受的合理答案呢？什么样的答案可以给应聘者带来有利的机会呢？这就要看应聘者的回答是否包含以下意思：对自己的业绩不很满意；具有完美主义的倾向；因为担心别人不能完成预期目标而极力避免将工作授权给别人。简而言之，这些回答很聪明的在讲述自己缺点的过程中来暗示自己的优点。毕竟，对自我业绩一贯不满意的人往往是对自己期望过高的人；具有完美主义倾向的人不能容忍寄出的信件有错误；不愿意将工作授权给别人的人是从不急着下班的专心致志的人。
　　怎样通过这些问题来给自己制造更多的机会？再次强调，要想从更宽泛的范围来看应聘者的回答，关键在于提供一种行为面试模式。关注个人行为的消极方面并尽量从另一个角度去理解这一行为。例如，有人回答：“在给别人委派工作方面我的确存在问题，因为我发现事情的最终结果不能达到我原先的期望”，对于这样内容的典型问题大致包括：上次因为你没有给下属委派工作，导致你不得不亲自处理堆积如山的工作，你对此事有什么看法？下次你会以什么不同的方式来处理此类事件？
　　给我举个例子说说，哪一段时间因为你没有直接委派工作给下属，让那个下属感觉他的职业发展需求没有得到满足？
　　与我分享一下以下情形：老板没有能够给你委派工作，你感到很沮丧，但是你通过什么方式最终获得了他的信任呢？问题是无穷尽的，所以应聘者没有办法真正准确地去准备面试问题，这才是行为面试方式真正的意义所在。3你最喜欢的职位是什么，你的老板对你的职业发展起到了什么作用？为什么问这个问题？
　　这个问题和之前提到过的“最大优势”问题类似，要求面试者表现出积极和轻松的态度，这也为后续相关的问题（这些问题更难处理）做了铺垫，“你最不喜欢的职位或公司是什么？”对于这个问题，每个人的回答还是有值得引起注意的地方，那么我们来看一下其中可能包含的重要问题。分析回答
　　人力资源专家和招聘主管将证明行为面试方式在通常情况下会让应聘者感到温暖和轻松。应聘者的肢体语言时常表现得很放松，同时还会流露出很舒心的微笑。但是，如果他们竭尽全力地表达了对某一职位由衷的喜爱可是公司的这一职位并不空缺的话，他们的回答可能会使自己被淘汰出局。
　　以一名叫简的市场营销代理人为例，当问她最喜欢的工作时，她错误地提及了一份过去从事的非常有创意的工作，但是这份工作需要她每周离开办公室数小时。她曾经在一家国际公司工作，这使她有了可以招待外国贵宾的机会，她主要负责带领贵宾参观公司的太阳能车间。
　　说实话，这可能也是为什么这一特别的工作经历会让简记忆犹新。但是，由于她现在申请的职位根本不可能给她提供类似的非传统的特殊机会，所以她的回答导致了她被淘汰出局，未能顺利通过面试。可以看出简在面试中的思考方向不正确，因为公司可能会认为她资历过高——换句话说，这家公司不能为她提供她已经习惯了的工作环境以及多元的文化氛围，而且招聘方会认为在种朝九晚五的工作环境中不太可能有效地发挥她的潜力。
　　同样需要注意的是，从实际情况来看，大多数人辞职的原因是因为和老板的性格不和。无论公司运转有多好，一旦与老板之间产生了矛盾，下属几乎再也不可能在以后的工作中承担更大的责任，也不可能挣到更多的钱，当然也不可能得到领导赏识成为重点培养对象。因此，你要弄清楚你的老板或者主管在你的职业发展中的作用，要弄清楚他们是怎样逐渐使你迷恋或者讨厌你目前的工作的。4你最不喜欢的职位是什么？在这一点上你老板扮演了什么角色？为什么问这个问题？
　　当应聘者被要求来批评或者指责以前的公司或老板时，他们的肢体语言变化很快。说到底，这个提问就是想诱导他们去控诉本来应该忠于的人。应聘者理想的回答应该避免主观的、个人的解释，而只是陈述客观的事实，并分析可能影响他们取得最佳成绩的外在因素，这才是解决问题的最好方法。简而言之，招聘方期待的是应聘者客观评价事实，而不是对已经发生了的不好的情况一味地进行辩解。分析回答
　　对以前的老板提出批评，这样的应聘者没必要再加以考虑，因为这些人习惯性地把责任归咎于别人，将自己放在受害者的位置上。由于他们没能意识到实际上招聘方对他们的回答是不太满意的，所以他们没有在面试现场强词夺理，毕竟，大多数经理是下属首当其冲批评的对象。因此，当只有应聘者一方在抱怨前任老板时，他如何能够要求面试官支持自己呢？再说了，应聘者的前任老板也没有在现场进行反驳，所以，面试官也没有必要同情一方而鄙视另一方。毫无疑问，在面试过程中说前任老板的坏话将对应聘者非常不利。
　　绝妙回答。在讨论应聘者最不喜欢的职位以及老板在此过程中扮演何种角色的问题中，应聘者往往会陈述与老板在人际方面的分歧。这里有一些积极的回答：“我对之前的公司最不满意的地方是它几乎没有提供保险和奖励。它是一家非常成熟的公司，职员的工作年限都是很长的。我非常尊重可以培养员工忠诚度的公司。我的老板正准备退休，可能非常想去冒个风险，但是我们这些资深的经理却并不希望打破常规，这与我想要的团队合作的企业文化不符。”或者：“不幸的是，我最不喜欢的职位是我现在的职位。我老板缺少对商业环境的应变能力。30年来利率最低的时候，公司应该把握机遇赶紧赚钱。然而，他把公司所有的资金都用来重新融资，没有制定应对利率提高的应急计划。他那种季度利润思维与我的长期商业价值判断不太吻合。”或者：“如果非要评价前任老板行为的话，我不得不说为XYZ公司销售部门的资深副经理杰·帕尼克工作，是一个非常大的挑战。个人而言，我们合作得很好，但是杰在工作上很喜欢冒险，并且常常为能够逢凶化吉而欣喜不已。相反，我的做事风格是希望及早发现并解除潜在的风险，这种困扰一直令我感到很郁闷，所以每天的工作变得没有了乐趣。”或者：“我最不喜欢的老板大概是丹尼斯？斯堡丁，她很喜欢嘲弄下属。在日常工作中她对于我们这些一线的主管们很少提供具体的工作框架和明确的方向。她的办公室多数时间总是关着。在听到我们汇报的问题和忧虑时她却经常表现得很不耐烦，这就使我们无法指望她来解决问题。更糟的是，她还经常指出公司的问题，使公司内部谣言四起，大家都无法安心工作。”这些冷静的回答为考察前任公司和应聘者个人方面的不足提供了机会，这样的回答如实地陈述了招聘方想知道的客观事实，同时也没有将责任推至任何人身上。5五年后你会在哪里？为什么问这个问题？
　　因为这个问题激起了应聘者的“回答意愿”，所以这样的提问很受应聘者的欢迎。你将听到有人说想在荒岛上隐居；有些人则努力成为花店老板。这些想要从现在起在这一职位上工作五年的人甚至可能会令你感到有点小小的紧张，因为那些声称要从现在起在他们今天所申请的职位上坚持工作五年的应聘者有如此大的事业雄心！
　　如果应聘者所说的事实似乎不利于他们，你就会意识到这个问题存在的陷阱。应聘者说话看似毫无顾忌，由此或许你可以从谈话中洞察一些其他信息。毕竟，如果应聘者五年的目标与你所给予的工作没有任何关系的话，你如何对他制定长期的计划呢？分析回答
　　第一，当应聘者的回答很不切合实际时，如去塔希提岛隐居或者开一家保龄球馆，记下他们的回答。然后要求他们把自己的回答与商业环境和你的公司联系起来，以此将他们拉回现实中。第二，应聘者提及一些并不是他们正在申请的头衔时（例如，预先谈到晋升机会），你可以提问：“你预期要在我们公司工作多长时间才能实现这一目标？为实现五年梦想你需要拥有哪些技能和经历？”
　　……

鸣谢
引言：一则发人深省的故事
与应聘者建立融洽关系
第一部分　从应聘者中识别出业绩卓著者的面试问题
第一章　开场白：五个传统面试问题及其阐述
第二章　成就定位的问题：衡量应聘者对其成就的认识程度
第三章　整体性的面试问题：激发应聘者作出自我评价
第四章　职业稳定性的问题
第五章　询问职位晋升情况
第六章　主观喜好与客观条件同样重要：应聘者的性格与你公司的企业文化是否吻合
第七章　大学校园招聘
第八章　千禧一代——你未来一代的员工
第九章　面试销售类人员：区分顶级销售人员，添乱型销售人员和勉强维持最低销售额的销售人员
第十章　高级管理人员的评估：领导者、高级顾问和有效的决策者
第十一章　压力型面试问题：判断应聘者是否处变不惊
第十二章　在最后一轮面试中向应聘者提出挑战性的问题第二部分　筛选应聘者和提出录用
第十三章　参考测试方案：关于行政助理类人员
第十四章　参考测试方案：关于专业和技术类的应聘者
第十五章　参考测试方案：关于高级管理类的应聘者
第十六章　预防返聘：避免应聘者受到诱惑
第十七章　提出录用，结束招聘：确保应聘者接受录用协议第三部分　面试、参考测试方案及招聘时的关键问题
第十八章　避免触犯法律：这些问题无论如何都不能问
第十九章　电话筛选求职者：迅速收集信息的方式及后续工作
第二十章　向证明人查询，获取真实信息
第二十一章　背景调查
第二十二章　重新起草公司的求职申请表
第二十三章　招募手册：发出职位邀请介绍你的公司
第二十四章　让你的招募资源多样化