Part 1
“体系”能改变你的工作
Stage 01
为什么需要“体系”？
案例1 神厨的美味肉排
某个住宅区附近有一家餐厅叫“BIG”，专卖好吃的肉排。店面很小，十几个人就坐满了。
这家店有位手艺非常高超的神厨，只要是他掌厨，做出来的肉排就会外焦里嫩，汁水十足，飘香四溢。门外汉在家是肯定做不出这种味道来的。
除了那位大厨，“BIG”还有个年轻的小厨师，两人轮流掌厨，一个人负责半周。但年轻厨师做出来的肉排就是没有大厨做的好吃。大厨偶尔也会指导年轻人做菜，可效果并不好。
餐厅有几个服务生，都是打工的，轮流接待客人。里头有经验丰富的老手，做事周到，态度也非常好；可有的看见客人来了也不倒水，还会把后下单的菜先端出来。总而言之，每个人的待客水平参差不齐。发现问题时，店老板当然会出言提醒，可大部分情况下还是交给服务生们自己去判断。
神厨的肉排颇受好评，“BIG”的生意也不错，可照眼下这个情况，扩大店面或是开连锁店是几乎不可能的。
在同一片地区靠近车站的地方，有一家家庭餐馆叫“KitchenSmart”。
“Kitchen Smart”没有“BIG”那样的神厨，而且掌厨的都是打工的学生。所以那里的肉排自然不如神厨做的那么好吃。
但这家店有操作指南，无论是谁掌厨，做出来的肉排都是一个味道。负责做菜的人要先培训一段时间，学习做菜的流程和诀窍。
而服务生也有相应的操作指南。当然有些服务生的态度特别好，可即便是态度不那么好的人，也能麻利地接待客人。
“Kitchen Smart”已经在其他地区开了好几家连锁店。
看了这两家餐厅的例子，大家作何感想？
“‘BIG’真是太可惜了，那大厨就不能好好教那个年轻人吗？”
也许有人会这么想吧。
美食家兴许会说：
“可我挺想吃那大厨做的肉排的。家庭餐馆毕竟是家庭餐馆。”
我也很喜欢“吃”，非常理解各位美食家的心情，但“想去尝尝看”和“以后还想去”“下次要带上同事和熟人一起去”是两码事。
事情还没完呢。不久后，“BIG”的神厨居然跳槽到了“KitchenSmart”！
顾客的眼睛是雪亮的。过了没多久，“BIG”的生意就变差了，简直是门可罗雀。而“KitchenSmart”呢？他们把大厨的肉排归纳成学生也能看懂的简单食谱，并将“神厨操刀的美味肉排”纳入了所有连锁店的菜单中。现在这道肉排已成为“KitchenSmart”的经典菜式。
生意可真不好做啊。
案例2 把工作交给优秀的人就没问题了吗？
以下是我的亲身经历。
我的父亲也是创业者，母亲帮了他很多忙。她本就是做财务工作的，所以公司的财务、会计工作由母亲全权管理。
母亲的身体本来很好，还有游泳的好习惯。可突然有一天，她在游泳池里突发脑溢血，失去了意识。两周后，她便撒手人寰了。
父亲无暇为母亲的死而悲伤，因为有很多现实问题等待他去解决——他完全不知道公司的财务是怎么运作的。
“资金是怎么运转的？”
“资金是什么时候，从哪里汇进来的？数目有多少？”
所有数据都在母亲的脑袋里。父亲的公司太依赖母亲的能力了。
当然票据和账簿还是有的，可光靠这些，如何让人迅速接班呢？最终，我请会计朋友帮忙，帮着父亲理清账簿和业务流程，累得筋疲力尽。
*
人无绝对。生病、离职、私人原因……谁都可能突然遇上无法完成工作的情况。要是这人走了公司就运作不下去了，可怎么得了！
父亲的公司之所以出问题，是因为会计工作太过仰赖母亲的能力，没有一个完整的“体系”，让所有人都能顺利接手会计工作。刚才的那家餐厅“BIG”也有相同的问题。
案例3 工作时间越长就越牛吗？
7年前，我由于开的公司变多，要完成的“工作”也越来越多，每天要从早上6点工作到晚上12点多。
我每天要去公司，往许许多多文件上敲章，指示负责人该做些什么。要是有人问我某件事该怎么办，我也会仔仔细细地教。要是客户来咨询资金的事，我还要手忙脚乱地翻看账本。要是出了问题，我又要亲赴现场解决……
结束一天的工作时，我早已是身心俱疲。可我要是病倒了，或是放一天假，所有工作都会停摆。这么一想，我就只能继续鞭策自己了。
现在想想，当时我潜意识里定是认为：“工作时间越长就越牛！”
可干着干着，我突然发现，要是一直疲于眼前的工作，忙着完成现在摆在眼前的业务，就开拓不出新的工作了。再这么下去，我就没时间培养员工，也没时间把脑子用在公司的经营和发展战略上。在不远的未来，我跟公司都会撑不下去的。
这种危机感督促我调整了工作方式。
打那以后，我每天6点起床，在8点前完成那天需要完成的工作。8点到中午的那几个小时是我的“自我钻研”时间，我会学习金融知识，上英语班，去健身房，阅读和投资有关的各种商务书籍。而午餐时间和下午，我会约见优秀的企业家和投资家，听他们谈谈亲身经历，或是把心思花在开拓新业务、构思新点子上。
晚上会有些应酬，有时是需要参加派对和会议。如果没有安排，我会在傍晚6点左右回家，享受闲暇时光。
近期我每个月还会去外国出差，有时是为了演讲，有时则是视察工作。在我出差的时候，公司的业务大多交给其他员工完成。比如前一阵子我去美国出差了3周。即使我不在，公司的运转也没有出现任何问题。
以前的我苦于慢性的“拆了东墙补西墙”状态，疲于眼前的工作，没空考虑将来的事情。
而现在的我工作起来非常从容，还有足够的自由时间用来投资在自己和公司的未来上。
两者的区别究竟在哪儿呢？
兴许有人觉得这是我编出来的吧。不，这的确是我的亲身经历。“只有才华出众，或是意志力坚定的人才能做到。我是不行的。”也许会有人这么说。可我没什么过人的才能，也不是很聪明，既没有顽强的意志和毅力，也不是很擅长集中注意力。如果是我没兴趣的工作，我也会偷懒。如果你问我是勤奋还是懒惰，那我会毫不犹豫地回答后者。
正因为我很懒惰，所以才不想每天为工作疲于奔命，累得要死。想来想去，我终于决定将自己的工作“体系化”。
个人的才能与努力有难以翻越的“壁垒”
看完以上3个例子，大家有什么感想呢？
● 神厨的美味肉排
● 母亲的杰出会计能力
● 浑身上下累到死还要埋头工作的能量
这些都是必不可少的。
厨师的任务是做出好吃的菜肴，会计负责人的任务是保证公司的财务不出问题，企业家的任务是保证公司的运作。他们都要负起责任来，完成这些任务。想必各位读者也在不断努力磨练着自己的能力，以求在业界取得成功吧！
（图1个人的才能与努力有难以翻越的“壁垒”努力&能力）可通过努力能办到的事是有极限的。“BIG”的神厨的确手艺高超，服务生里的确有态度非常好的，可光靠这两三个人，店是做不大的。他们要是辞职走人了，这家店就得从头来过了。
我的母亲的确是个出色的会计，可父亲和其他人并不了解她脑袋里的业务流程，所以母亲去世之后，公司的业务就维持不下去了。
企业家再怎么粉身碎骨，拼命完成眼前的工作，部下也不会因此有所成长，组织也不会有所发展。
总结成一句话就是：个人的才能与努力有难以翻越的“壁垒”。
换言之，在工作过程中，或是在开拓业务、将店铺和公司做大的过程中，你总会“碰壁”的。
本书将重点介绍“体系”工作法，帮助大家翻越这堵“高墙”。
“体系”是“无论是谁，无论什么时候做，无论他做几次，都能得出同样成果的系统”
近年，许多企业及业界都在提倡“构筑体系”。各位读者的上司兴许也耳提面命过——“快把业务整出个体系来”吧。
可“体系”究竟是什么？我是这么定义的：“体系”是“无论是谁，无论什么时候做，无论他做几次，都能得出同样成果的系统”。
还是用【案例1】中的两家餐厅为例吧。
“BIG”有一位神厨，可到头来，他的技术只属于他自己。他走了，店里的生意立刻变差了。
而“KitchenSmart”呢？他们将大厨的肉排归纳成简单的食谱，连打工的学生都能轻松再现“大厨的
味道”。于是大厨的味道就变成了“KitchenSmart的味道”。这就是“体系化”的最好案例。
通过这个案例，我们能看出“体系化”有3个优点。第1，菜肴变得更美味了。第2，菜肴的味道能保持在一定水准上。第3，能充分发挥出神厨的才能。
这是为什么呢？如果不构筑“体系”，神厨就不得不每天守在厨房做肉排了。但如果搞一个简单的食谱，让所有人都能做出那个味道，神厨就能把时间花在开发新菜肴、培养年轻厨师上，甚至有空放个假什么的。这样一来，他工作起来注意力一定会更加集中。
只要构筑好“体系”，工作就会从单调的重复进入到下一阶段。
能干的商务人士都会构筑“体系”
问大家一个问题：听到“能干的商务人士”，你们会联想到什么？
在没有任何人帮助的情况下，独自完成大量的工作，效率超高，迅雷不及掩耳……大家兴许会这么想吧。其实这只能算答对了一半。
对的那一半是什么？无论是什么工作，都需要最低限度的能力。可光有最低限度的能力也不够。能力当然是越高越好了。这些都是理所当然的事。
可光有高超的能力，并算不上是“能干的商务人士”。这就是答错的那一半。
假设有一家销售公司，专卖价值3万的商材。公司里有个营销人员，基本上每天都能拿下10个合同。光看他的销售技巧和业绩，他也许算是个优秀的商务人士吧。
可另一个销售人员并不致力于提高自己的业绩，而是将技巧归纳成指南手册，构筑起“体系”来，培养出了10个每天能拿下8个合同的部下。他们俩孰高孰低呢？
一个销售员光靠自己的能力，每天带来30万销售额。另一个呢，构筑起了“体系”，不用亲自出马，
每天能带来240万销售额。（图2即便能力相同……没有“体系”的人有“体系”的人）谁才是真正“能干”的销售员呢，这还用得着
问么？
①拥有杰出的能力
②能将能力变为“体系”
“能干的现代商务人士”，必须兼备这两个条件。
Stage 02
什么工作需要“体系化”？
希望大家看过本书之后，都能学会“体系化”的方法。不过并不是所有工作都能“体系化”的。有些工作需要“体系化”，有些则不需要。
把怎样的工作“体系化”，才能花最小限度的时间和劳力，取得最大的成果呢？这就是本节所讲的主要内容。
“操作类”与“思考类”
我们的日常工作能大致分成两类。在本书中，我将其分别命名为“操作类”与“思考类”。
● “操作类”工作——不动脑子也能处理的工作。需要动手、动身体实际操作的工作。大多是常规工作。
例：归纳资料、登记账本、准备会议、主持会议、整理书桌，等等。
● “思考类”工作——需要动脑子的工作。知性工作。
例：新业务的计划、企划立案、写作、经营战略、人事考核，等等。
让我们从这个角度看看每天的工作吧。不同业种、职位也许会有所不同，但我的实际经验告诉我，商务人士大多把7~8成的时间花在了“操作类”工作上。
而“操作类”工作是最适用“体系”工作法的。“体系”能让你的时间和劳力发挥更大的作用。
反之，“思考类”工作是最应该花时间和劳力去做的。因为“思考类”工作中产生的新业务计划直接与未来的成果挂钩。光靠“操作类”工作，自己和公司是不会有所成长的。
所以我们需要将“操作类”工作“体系化”，把节约出来的时间放在“思考类”工作上。
用对“麻烦”
其实在构筑工作“体系”的过程中，“怕麻烦”
这种感情是非常重要的。说简单点就是：“越是麻烦的事，就越是要用轻松的方法解决它。”
这话听上去很消极，但这种想法在“体系化”中尤为重要。让我们先来看看“麻烦”的含义吧。麻烦也能分成两种。
需要用脑思考的麻烦事，也就是“思考类”麻烦事，要积极主动地去做。不用动脑的麻烦事，也即是“操作类”麻烦事，要尽量化繁为简。（图3“操作类”比“思考类”轻松？）
“思考类”工作再麻烦，也要积极地去做。不停地用脑思考——这才是信息社会的商务人士的唯一制胜法宝。
而“操作类”麻烦事要尽可能用轻松快捷的方法解决，提高工作效率。
但这里有个不为人知的陷阱。什么陷阱？比起需要花精力去完成的“思考类”麻烦事，“操作类”麻烦事不用动脑子，所以大家往往会选择把时间花在这类工作上。
● 构思新企划案太麻烦了，先把眼前的工作搞定吧
● 公司开会时总有太多不必要的环节，但想一个新方法太麻烦了，还是保持原样吧
有不少商务人士怕“思考类”工作太麻烦，于是选择了拖拉，转投“操作类”工作逃避现实。
把时间和劳力花在“用脑思考”上
还有这样的“麻烦”。
“懒得解释给部下听，干脆自己做好了。”
这种想法也很危险。
与其把“操作类”工作交给别人，不如自己做来得更快——这话的确没错。因为他人不会完全按照你的想法来。要让他人替你完成工作，就需要花费好几倍的技巧与劳力去教导他们。很多商务人士嫌烦，干脆自己上阵了事。
可是请大家回忆一下【案例1】中的神厨。就算他工作很麻利，从不放假，光靠他一个人能做出多少肉排呢？
那还不如把工作“体系化”，让他人完成能够轻松再现的“操作类”工作，自己则把心思花在构思新菜式或取悦顾客这类“思考类”工作上。如此一来，他就不用没完没了地做常规工作了，还有可能孕育出几十倍、几百倍的成果。
Y-cube是一家专门面向中小型投机企业的人才顾问公司，代表董事长安田佳生先生本人也是位非常优秀的顾问，深受企业家和学生们的欢迎。他在畅销书《不要捡千元纸钞》（Sunmark出版）中如此写道：
如果让优秀的人做太多工作，他就无法发挥出最重要的能力。何为最重要的能力？
就是“孕育出新事物的能力”。不优秀的人闲着也就闲着了，可优秀的人一有空，就会有意识地，或是下意识地将时间用在“思考”上。而且他们的思考总会转化为新点子和新事物。所以最有效率的战略，就是让优秀的人“得闲”。
所以想在商界出人头地的人，就必须将不动脑子的工作（没有技术含量的工作或常规工作）“体系化”，提高工作效率，或是交给别人去完成。
再把节约出来的时间统统花在“动脑思考”上。
需要沟通的工作也要“体系化”
我们还可以从另一个角度给工作分类，那就是这份工作需不需要“沟通”。比如销售和接待客人就属于沟通类型。即便是坐办公室，也要接待来客、接电话或发邮件，甚至是给人面试，与沟通密不可分。
沟通离不开他人，肯定很难“体系化”吧——大家可能会这么想。没错，把对话的内容“体系化”的确很难。
然而和沟通有关的各种行为中，有不少是可以“体系化”的。比如销售的准备工作、推销时要说的话、接送客户的流程、要问应聘人员的问题等等。
把这些工作“体系化”之后，你就能把更多的精力放在谈话的内容上了。
……
展开
——日本新锐管理大师木田直之、中国台湾王品集团董事长 戴胜益