给科学家、学者充分的权力
《中国经营报》：近十年来，持续不断地并购成就了辉瑞在医药行业的领头羊地位，但也有一种说法是：一旦辉瑞主打的医药产品专利到期，辉瑞就不得不求助于并购，而其本身的研发能力并未得到有效提升。由此公司也陷入一个恶性循环的怪圈，即被动式扩张和并购，你是怎么看这个问题的？
杰夫·金德勒：很显然，不停地并购并不能解决公司研发能力提升的问题，要想真正解决研发能力的问题，就要从引人人才开始。自从惠氏的迈克·道斯顿担任辉瑞公司高级副总裁兼全球研发总裁之后，他帮我们任命了很多优秀的科学家，比如说在癌症肿瘤疫苗等方面他就聘请了很多非常有造诣的科学家，这些重要人事任命活动极大提升了辉瑞公司在研发方面的能力。另外，公司还会不断与各个学术机构、研发机构合作。
其次，在任命这些首席科学家之后，要给他们充分的权力，让他们可以在自己的治疗领域开展灵活的工作，例如几年前我们在加利福尼亚收购了几家生物领域的公司，收购之后，我们就确保这些公司能够在研发方面相对保持独立，同时他们有需要的时候也可以依靠辉瑞各种各样的资源。就在不久前，我通过访问发现，他们无论在研发力量，还是产品线开发等方面都比辉瑞收购之前要强盎很多。当然，并购只是一种手段，并不是我们提升研发能力的一个主要途径。
《中国经营报》：2009年，辉瑞以680亿美元收购了惠氏制药公司，这一并购案已经成为全球制药行业10年来最大的并购案。丰田汽车被召回与自身机构过于庞大、信息反馈不及时有关。而辉瑞与惠氏两个公司各自也都是由很多公司合并而来，在信息反馈、价值观传递以及对两家大公司的企业文化整合上是不是难上加难？
杰夫·金德勒：我们解决这个问题最主要的一个方法就是尽量减少管理层的数量。一方面我们会让那些比较接近客户的科学家、学者享有充分的权力，对于他们的文件在审批方面，公司管理层会尽量减少干涉。这一点不仅仅体现在药物研发领域，在其他业务部门也是一样，不论在新兴市场还是成熟药物市场，我们都有一个理念：那就是在不同领域，我们要有精细小巧的组织架构，而且各个业务部门能够各自灵活拓展业务；另一方面就是当他们有需要的时候，可以运用辉瑞庞大的机构获得规模效益，这就是我们主要的做法。多元化是对主营业务的开拓
《中国经营报》：无论是惠氏还是辉瑞，都是以研发为侧重点的制药公司。辉瑞一直是小分子药物领域的巨头，通过收购惠氏，辉瑞在生物制药领域和疫苗领域也有了很大的话语权，而且合并之后辉瑞本身裁撤了很多研发中心。在未来一段时间里面，辉瑞打算以什么样的比例来分配这两种方向的制药业务？你又是怎样理解“多元化”的发展战略的？
杰夫·金德勒：有数据表明，合并之后辉瑞是全球最大的制药公司，其业务量比排在第二位的制药公司高出50%。新的辉瑞概括起来有两大业务：一个是生物制药，即辉瑞的核心业务；另一个就是多元化业务，包括动物保健、胶囊、消费保健、营养品等。合并之后公司的发展将更加多元化，比原来具有更强的创新力，因为原来两个公司的研发能力都很强。
对于多元化发展应该这样理解：辉瑞专注的肯定是生物制药，这是主营业务，但在生物制药领域里面又有不同的治疗领域，公司未来的业务将围绕各种治疗领域，而不是更多地围绕某个产品，因此未来会有更多的增长点。实际上对惠氏进行收购之后，公司具备了为病人提供小分子药物以及疫苗的能力。
此外，我们的目标是在研发方面做得更为简单、更为高效。辉瑞对全球很多地方以及很多研发中心进行了仔细考量，希望把研发中心力量主要集中在一些科学基础比较雄厚的地区。我们计划将已有的20个研发中心缩减为14个，但是与此同时，我们也在全球范围内寻找新兴地区，在这些人才密集度比较高，同时对创新药物的需求也比较强烈的市场，我们希望能建立新的研发中心。
……
展开
企业要知道自己什么能变，什么不能变，不能变的那些就是企业的基因……有坚持才能善变化，即持以可变，变以可持。
——钱大群 IBM大中华区董事长兼首席执行总裁
平衡能力
一个企业要获得成功就要平衡短期利益与长期利益的关系，除了考虑股东的利益，更要关怀企业所在的社区，承担相应的社会责任。
——卢英德 百事可乐全球董事长兼首席执行官
重视人才
三星电子的战略总结起来有五个方面：创新、高效、变革、争第一，以及重视人才。
——金荣夏 三星电子大中华区总裁
本地化决策
日立坚定地执行“本地制造”，产品销售依托中国本地员工，销售模式贴近中国市场的习惯和模式，这种彻底的本地化决策使其完全融入到中国本地市场中。
——山田健勇 日立民用电子株式会社常务董事