乔伊斯·S.凯瑟尔（Joyce S.Kaser）在华盛顿特区美国大学获得教育博士学位，是西方教育研究实验室（WestEd）高级项目主持人。她还是《提高科学与数学的项目质量》一书的第一作者，此书描述了一种名为“概评”式的方法，用以评估旨在促进科学和数学教育的项目。在过去的15年中，她是此方法的骨干开发者之一。她还参加过众多美国国家级大规模变革工作的评估，以及许多国家级和州级专业发展项目的评估。她还是《识别与选择高质量数学和科学专业发展项目》一书的作者，此书为学校和学区提供了工具。目前，她参与了教育进展国家评估项目中科学评估框架的开发工作。曾经做过教师和学校管理人员的她，还与人合著了《教育背景下的变革管理方法》以及《大型系统干预工程的风险评估过程》。本书第二版反映了她在专业发展、评估、变革管理、终身学习和团队领导等方面的最新研究。

    《学校有效领导的124个行动策略》被美国国家教师发展委员会评为2003年度最佳图书奖。《学校有效领导的124个行动策略》作者根据其多年的工作经验，选取对培养和维持学校领.导者队伍极为关键的四个部分（日常领导、领导变革、领导学习共同体、领导有效团队）展开论述，介绍了124条行动策略，帮助学校领导者提高理论素养和领导技能，从而较好地履行领导者的角色。书中的每一条行动策略，都以问题或案例引入，在阐述相关知识与技能后，作者还进一步引导读者反思并诊断自身存在的领导问题，从而有的放矢地加以改进。

    这里提供一个机会，让你确定自己关于领导能力的基本假设：你相信领导者是天生的，还是塑造出来的？你认为领导能力是基于职位的（也就是说，基于人们的职位，只有组织内的少数人是领导者），还是每个人都可以在组织中发挥领导作用？你认为领导能力独立于道德存在（例如，希特勒算是一个领导者），还是领导本来就是有关道德的（例如，希特勒不算一个领导者）？<br>    你的行为是否表明你相信某些人天生具有领导能力？你是否表现得好像每个人只要愿意都能展示某种程度的领导能力？你是认为领导能力是与特定头衔一起赋予某些人的，还是相信组织内所有的人都具有领导才能？在你的信念体系中，领导与道德之间是何关系？你应该在上段的每一对假设里，给自己的行为定位。你的行为是否与你的信念一致？抑或者，你是否已经陷入了一种行为与信念不一致的模式？<br>    关于谁能学习，你有何看法？如果你在学校工作或从事与学校有关的工作，你是否认为所有的学生都能学习？相对于你的信念，你的行为是否足够真诚？

第一部分 日常领导<br>第1天 我们都是领导者<br>第2天 高效的领导者会做什么?<br>第3天 做明智的选择<br>第4天 道德领导<br>第5天 合理使用权力<br>第6天 建立共同愿景<br>第7天 多样化的领导<br>第8天 为结果而领导<br>第9天 采取基于数据分析的行动<br>第l0天 创造并共享知识<br>第11天 以客户为本<br>第12天 认可并庆祝成功<br>第13天 人际网络<br>第14天 观念重组<br>第15天 采取真正的行动<br>第16天 培育你的组织文化<br>第17天 建立专业化学习共同体<br>第18天 共同领导<br>第19天 解决问题<br>第20天 建立关系<br>第21天 尝试新事物<br>第22天 应对模糊、变化和混乱<br>第23天 平衡领导与管理<br>第24天 与悖论共处<br>第25天 注意领导者的行动与个人特质<br>第26天 获得支持<br>第27天 提好的问题<br>第28天 采取双赢方案<br>第29天 示范领导<br>第30天 以原则为重心的领导者<br>第31天 做正确的事<br><br>第二部分 领导变革<br>第1天 变革是个过程<br>第2天 变革始于人<br>第3天 变革的影响<br>第4天 穿越变革的阶段——关注阶段<br>第5天 穿越变革的阶段——行为阶段<br>第6天 利用数据引导变革工作<br>第7天 不断进步的变革<br>第8天 变革的复杂性<br>第9天 平衡不变与变<br>第10天 认识心智模式<br>第1l天 共同愿景<br>第12天 使命与目标<br>第13天 学会激励他人<br>第14天 制订变革的详细计划<br>第15天 变革的起源<br>第16天 接受失落<br>第17天 处理失望<br>第18天 变革和应变能力<br>第19天 面对问题<br>第20天 中和阻力<br>第2l天 利用阻力<br>第22天 了解变革的利益相关者<br>第23天 管理多项变革行动<br>第24天 系统化思维<br>第25天 审视变革历史<br>第26天 变革的下风向<br>第27天 建立变革的自主权<br>第28天 作为变革主体的个人<br>第29天 变革领导者的自我评估<br>第30天 维持个人领导能力<br>第31天 变革的发起、实施和制度化<br><br>第三部分 领导学习共同体<br>第1天 领导学习共同体<br>第2天 学习共同体中的个人<br>第3天 构建文化精通性<br>第4天 有效的学习经历<br>第5天 人如何学习<br>第6天 转换式学习<br>第7天 情景式学习的迁移<br>第8天 界定专业知识<br>第9天 有效专业学习的特点<br>第10天 确保信念与行为的一致<br>第11天 设计专业发展<br>第12天 致力于实现愿景和达成标准<br>第13天 利用数据指导专业发展设计<br>第14天 专业发展设计需考虑的相关信息<br>第15天 知识与信念<br>第16天 情境中的专业发展<br>第17天 要考虑的关键问题<br>第18天 确保公平<br>第19天 专业学习的策略<br>第20天 策略的用途和效果<br>第21天 实践本位的专业发展<br>第22天 平衡理念至上法与方法至上法<br>第23天 结合反身性实践<br>第24天 普及到每个人或扩大规模<br>第25天 团队学习<br>第26天 分享知识和汲取经验教训<br>第27天 利用项目逻辑模型<br>第28天 实现合理效果<br>第29天 采集评估数据<br>第30天 通过示范领导学习<br>第31天 承担学习的责任<br><br>第四部分 领导有效团队<br>第1天 领导团队<br>第2天 团队领导者的四种身份<br>第3天 团队的合作准则<br>第4天 准则l停顿<br>第5天 准则2释义<br>第6天 准则3询问<br>第7天 准则4提出你的观点或撤回你的观点<br>第8天 准则5关注自己和他人的语言交流<br>第9天 准则5关注自己和他人的非语言交流<br>第10天 准则6假定积极意图<br>第1l天 准则7追求辩护与质疑之间的平衡<br>第12天 对话与讨论<br>第13天 对话即反思性学习过程<br>第14天 促使人人参与<br>第15天 文化包容性<br>第16天 设置明确的角色和职责<br>第17天 组织一次有效的会议<br>第18天 提供后勤保障<br>第19天 布置会议室<br>第20天 团队决策<br>第21天 达成共识<br>第22天 提供负面反馈<br>第23天 接受负面反馈<br>第24天 分享不快或负面信息<br>第25天 应对问题<br>第26天 处理冲突<br>第27天 冲突即机会<br>第28天 解决冲突<br>第29天 对付破坏分子<br>第30天 表达技巧<br>第31天 团队发展的六个领域