杨俊川，毕业于中国人民银行研究生部，曾在中国人民银行稽核监督局工作；后调入中国光大银行，历任稽核部处长，总经理助理、副总经理、总经理，西安分行副行长、厦门分行行长；现任中国光大银行北部审计中心主任。编著《商业银行放款实务》(1998年)，主编《西方银行内部审计》(2001年)，参编《日本银行的监督检查与评价》(1994年)，译审《零售银行业务创新》(2007年)，翻译《零售银行领导力打造》(2010年)等银行业务著作。

　　本书的第一部分，“不断成长的先决条件”，解释了我认为企业领导者需要掌握的一些用以帮助企业成长的要素。企业领导者的工作包括：(1)打破传统观念并理解企业真正从事的业务。(2)提高个人修养，在公司中培养纪律。(3)对未来有清楚的愿景，并由此在企业中激发员工的激情。(4)创造激励员工接受变革的环境。(5)确保战略与执行密切相结合。我用了整整一篇来阐释如何应对这些挑战。
　　带领企业走上持续不断的成长之路会受到很多因素的影响。它要求有创新的产品研发、精明的营销、强有力的执行，等等。这些职责中，很多可以授权出去，有一些却不行。第二部分“领导者的职责”，介绍了领导者不能委派出去的主要事项，这些是领导和管理的重要方面，在任何企业中都只能自上而下地执行。这些重要的职责包括支持员工并让员工承担责任、授权、帮助员工获得洞察力，以及向员工解释企业的远大蓝图。此外，所有这些职责都要求领导者牢记自己的身份。
　　第三部分“掌握基本要素”当中没有高深的学问，只有常识性的具体细节，但是这些基本要素在谈论领导力的书籍中常常受到冷遇。如果领导者不是非常擅长于处理细节问题，就不能改造自己的公司。在本书的这一部分当中，我解释了领导者为什么需要在细节上下功夫，并提供了建议，帮助领导者寻找恰当的人选、与董事会通力合作以促进而非阻碍成长，以及正确设置评估质量服务等无形事物的制度。

　　我的头衔是安快银行的总裁和CE0，这个头衔，只在我代表公司出席公共场合，或者在我和华尔街的分析师讨论季度财务结果时才使用。在和企业员工谈话时，我告诉他们划掉我名片上的“总裁和CE0”头衔，写上“支持主管”，这才是他们眼中我真正的头衔。我在之前已经提到过这一点，现在再次把它提出来，因为这一点实在太重要了。如果你很严肃地对待企业成长这件事情，并且制定的成长战略的确发挥了作用，那么毫无疑问企业能得到快速的发展。你今天做成的生意比昨天的要多，而且你对明天的生意也雄心勃勃。员工今天做的工作比昨天做的要多，而一他们今天的工作在很多方面都与昨天的不同。在这样一个快速发展的环境中，你需要为员工提供支持，不然你就会走向失败。另一方面，员工得到了支持，就可以接受你的观点并改善它们。他们甚至还会加快速度，推动企业更快地向前发展。
　　所以，我确实认为我的工作就是支持主管，为员工提供他们所需的工具和培训，以便让他们按照企业内部标准来工作。企业发展如此之快，我不能确保昨天还奏效的工具和支持方式在今天是否仍能适用。我随时都会走出办公室，问员工：“你需要什么？”我需要持续不断地这样做。这也是我们能够跟上发展的唯一途径。
　　支持包含的内容不只是培训。当然你需要针对某些技巧和任务提供培训，但这只是起步。员工有他们需要的系统吗？有在出现问题时可以寻求解答的资源吗？企业的政策和制度是能帮助员工完成工作呢，还是仅设置了更多的障碍（这也是通常的情况）？而且最重要的，员工有达成目标所需的决策权吗？我总是走出办公室询问这些问题。我可以为你做些什么吗？你需要什么？你需要什么样的决策权来帮助你提供安快银行广为人知的服务？
　　提供工具并不只是给员工一个装着糖果、培训或者设备的标准包这么简单。大多数情况下，很早以前就标准化的那些资源很可能都已经过时了。更重要的是，这些资源不能满足员工个性化的需要。这就是为什么你需要直接询问员工，他们到底需要什么。
　　管理界一个普遍的认识是，你需要对员工进行同样的培训。你不应该让个人有所不同。

序言 没有第三条路
追求不断成长有一个基本的假设：商海行舟，不进则退。企业不可能保持不变。本书正是为那些厌倦了原地踏步的企业而作。
第一篇 不断成长的先决条件
第1章 确定真正的业务范围
安快银行的崛起，始于我们决定要从事零售银行业务，而不仅仅是银行业务，始于我们向诺斯壮这样成功的零售商学习。本章 为帮助你发现真正从事的业务提供建议。
不同寻常的业务
掌握未来
重塑业务
你真正从事的是什么业务
最后的话

第2章 一刻不停地遵守纪律
领导者需要认识到，成长不是纸上谈兵，也不是一蹴而就。你必须通过纪律，让企业达到前所未有的成长目标。
照镜子
在全公司推行纪律
头文字D

第3章 保持积极的工作热情
尽情发挥你的想象力。了解你的立场。我们把自己称为世界上最伟大的银行。这帮助我们成为顾客眼中的佼佼者，并且更重要的是，在企业内部创造了积极的工作热情。
愿景点燃激情
自上而下的工作热情
传播热情

第4章 破除旧习
我们每一个人的背后都有一根与旧习相连的橡皮筋。这一章 提供了多种策略，帮助人们克服让人舒服的惯例所带来的阻力。
怎样破除旧习
让员工兴奋
充分公开
让员工承担责任
支持员工
放平心态
引导变革

第5章 洞悉身后之事
只是拥有正确的战略，也是没有意义的，除非你能够切实完美地实施它。这一章 解释了如何适当地设立制度，以检查战略的实施情况。
让员工放心说实话
信任员工
愉快谈话
冰山一角

第二篇 领导者的职责
第6章 支持员工.让员工承担责任领导者通常拥有多个职责，但是支持和责任非常关键，而且二者总是齐头并进。
不要爱上你的头衔
紧迫感
让员工承担责任
自背包袱

第7章 授权
在过去，领导者总是那个给出答案的人。在现在，领导者则需要授权给那些与活动最相关的人，让他们自己提出解决方案。
授权是什么
设定边界
表扬并奖励主动性
授权的力量

第8章 纵观全局
领导者需要纵观全局，以战略的眼光来审视企业。我介绍了自己超越日常冲突的策略；同样重要地，还介绍了如何帮助管理团队也做到这一点。
展望未来
帮助员工纵观全局
打破范例

第9章 解释愿景
领导者不能把解释企业愿景的工作委托给他人。我把这个工作称为“头脑中放映的电影”。
从愿景到行动
保持愿景的活力
保持愿景不受影响

第10章 忠于自我
领导者不能做自己，就不能胜任领导的工作。事实就是这么简单。
张扬个性
放下架子
表达感受

第三篇 掌握基本要素
第11章 在细节上下足功夫
每一个伟大的公司都对细节非常看重。在本章 当中，我谈论了诸如迪斯尼这样伟大的公司是如何在细节方面下足功夫的。
保护品牌
把事情做好
第12章 把好用人关
第13章 发展董事会
第14章 重视无形资产
第四篇 营销、营销、再营销
第15章 积极变革
第16章 打造品牌
第17章 为顾客服务
第18章 用心设计
第五篇 塑料企业文化
第19章 文化DNA
第20章 保持平衡
第21章 记住你是谁
第22章 正确实施的兼并与收购
结论
索引