前言 向华为学习什么<br> 第1章 华为文化生生不息<br> 第一节 “狼性”文化<br> 有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就像狮子，跨国公司在中国的合资企业就像豹子，而地道的中国本土企业就像土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。<br> 初期的狼性文化<br> 狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论。同时，人对狼又是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。然而，华为却自诩为狼。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。<br> 华为总裁任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。在业界，华为闻名遐迩。在跨国公司占尽优势的情况下，华为依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。<br> 任正非军人出身，其带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为，他曾经对土狼时代的华为精神作了经典概括。他说：<br> 发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。<br> 狼文化一直存在于华为早期创业阶段，只是没有被提炼出来。在华为内部，任正非对狼文化第一次，也是唯一一次系统阐述，是20世纪90年代初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。<br> “那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”《华为公司基本法》的起草者之一吴春波，在接受（（商务周刊》采访时回忆说。<br> 作为上述会谈的会议记录者，吴春波将会议纪要的题目整理成《建立一个适合狼生存的机制》，后来改成了《建立一个适合企业发展的机制》。他解释道：“任总对狼文化讲得不多，华为还是比较反感狼文化的提法。”<br> 但后来狼文化还是贯穿到华为内部了。据称，在1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。在任正非讲完之后，华为市场部就提出一个“狼狈计划”——狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。如今，虽然那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。<br> 1996年，华为公司与美国著名的HAY咨询公司合作实施人力资源管理变革。当HAY公司的专家问及任正非之前是如何发现企业优秀员工的时，任正非说道：<br> 我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。<br> 虽然不知道谁会是领头狼，但是任正非的用人观很明确，就是要选拔具有“狼性”的人才。而为了培养具有“狼性”特质的人才，任正非提议华为要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，这样，当新机会出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。<br> 那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。华为市场部人员具有可怕的进攻性，由于任正非一直提倡的拼搏精神和以身作则，华为市场人员为了合同可以不回家过年，老婆孩子都顾及不上，研发人员一有任务立即顶上去通宵不眠。这种在后来者看来属于非良性竞争的市场手段，却是华为得以快速成长起来的法宝。<br> 任正非曾用“英雄”这个词来形容这些华为人：<br> 华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入，他们已在创造历史，华为的光辉历史，我们永远不要忘记他们。当我们产品覆盖全球时，我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。<br> 为了不辜负“英雄”这个称谓，为了华为的生存，为了华为能达到业界最佳，包括任正非在内的华为高层领导牺牲了自己的健康，后来者也不断在损耗自己的生命。<br> 如果就华为文化的特征询问10个人，也许有9个人都会说是“狼性文化”。可见华为文化=狼性文化的认知已经深入人心。但事实上，狼性文化是任正非在1998年之前提及的定义，而在2000年之后他已经很少正面强调这个概念了。<br> 重新定义“狼文化”<br> 随着国内通信市场的饱和以及华为的不断壮大和国际化，华为实施“狼性文化”的环境已经改变。尤其是华为要以更加开放的心态走向国际市场的时候，过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。当年的“狼性”文化对华为业绩的迅速提升，对当年那些身无分文的年轻创业者来说，都起到了强力的驱动作用。但是华为走到今天，其“狼性”文化体现出越来越不合时宜的倾向。<br> 在1997年、1998年，华为出现了“增产不增收”的效益递减现象。任正非早就觉察到了这一问题，但一直没有找到恰当的解决办法。在考察了美国IBM公司之后，他发现，IBM等高科技企业的研发模式不单纯只是为了提高产品开发的速度，而是在保证产品质量的前提下缩短产品的上市时向。在本着向“先进”看齐的原则下，1998年，华为引进和实施IBM的IPD（Integrated Product Development），即集成产品开发系统。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中着重强调构建产品质量、成本、可制造性及可服务性等方面的优势。<br> 有了IBM这个老师，华为人逐渐认识到了自身业务流程中存在的问题，并为此大吃一惊。譬如说，IBM顾问非常强调流程标准和规范运作，华为人却感觉到了明显的不适应；IBM顾问注重追求效率和控制成本，而华为在做市场投入的时候依然是不计成本，如集成产品开发实施之后产品线还一再改动，一线办事处该怎么干还怎么干。<br> 集成产品开发将产品开发流程分为从概念、计划、开发、验证、发布到生命周期6个基本阶段，尤其强调产品开发之前的路标计划的制订，很多产品开发计划制订的时间长达3个月以上，从而有效减少后续开发和产生问题所带来的巨大浪费。而华为人多年的习惯是忽视计划，强调拼命精神，总是喜欢边干边改。<br> 1999年～2000年期间，华为的流程变革陷入了进退两难的境地。任正非意识到，华为引进的虽然是IBM的IPD管理方法，其本质却是西方的现代管理理念和思维方式。而华为赖以成功的文化中的某些因素（如狼性）已经成为管理变革的阻碍。因此，要想变革，华为必须重新定义自身的企业文化。<br> 但是，要改变一套历经十几年形成的文化体系并非易事。任正非也很清楚这一点，于是在1999年，华为内部创办了一个新刊物——《管理优化报》，报上刊登的就是华为正在进行的以集成产品开发、集成供应链为重点的管理变革以及其重要意义的宣传和具体内容、方法的学习辅导。而1998年刚出台的《华为公司基本法》在外界引起了极大的轰动，并因此在华为内部引发了一阵学习狂潮。从此，华为内部进入一个文化调整期，一切都在以一种潜移默化的方式进行着，从原来的“进攻性”文化转向了强调流程化和职业化的一种新的企业文化。
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